作者：宋杼宸
文化管理是很早以前就提出来的概念。并且，很多人在研究国内外的并购案例时发现，最终导致并购失败的根本原因正在于文化管理的失败。但是，真正能够将文化管理应用于企业的运营管理实践，并形成一套具有较好的指导意义的方法，目前在国内并不多见。
那么，文化管理的重要性到底体现在哪里呢？应该说，目前兴起的很多新的管理咨询机构，不管他们侧重于哪一个模块，最终都一定会站在企业文化的高度上做出辅导。所以，管理咨询工作最终是建立在对企业文化管理理解的基础上去展开的。
在行业内，有关于企业文化的管理咨询项目已经从九十年代的几万块一路飙升到了目前的几百万。在某物流公司，仅文化诊断一项的费用就可以达到500万之多。这也充分说明了企业家们对文化管理的认识在不断提高，也说明文化咨询对企业的意义越来越重要。
但是，企业家们对此也并不是完全放心的。最普遍的担忧是，企业为文化建设交付了如此高昂的学费，管理咨询到底能为企业带来什么呢？甚至有些老板说，如果我用几百万元去建生产线，当年就会见到效益。但是，我为这个项目支付了几百万元，如果拿不到结果怎么办？
确实，很长一段时间来，大家对企业文化的认知往往就是“企业文化两张皮，墙上挂一张、实践中披一张”。甚至到目前为止，尽管大家在口头上都承认文化的重要性，但是相信还有90%以上的老板认为企业文化是虚的。而我们在刚刚开始介入文化咨询领域的时候，拿着一套所谓的理论工具，试图帮助企业建造一套理念体系和方法，并期待能够对企业有所帮助，但其效果又往往微乎其微，或者说得不到企业的认可。
并且，大部分人对企业文化的理解都存在偏差，甚至我们的同行曾经问我：文化咨询这张旗还能打多久？大家常常找不到方向，无法打通文化管理与企业运营管理之间的关系。但是，老板们又希望通过文化的管理为企业带来实效。那么，虚实怎么结合？这构成了我们的一种压力。因此，当前，我们在做企业文化项目的时候，第一要务就是要把老板的思想打通。
还有，企业的期待到底是什么？不久前，我们在与国内一家著名企业的老板沟通的时候，他对我们提出的要求是：用4-5年的时间，将该企业在全球的排名中，由第8位提升到前5名。他提出这种要求的背景是，一家国际知名的咨询公司在该企业的文化咨询项目做到一半即被叫停。所以，当对方把这样的要求提出来以后，对我们而言，压力也随之而来。这样的文化管理怎样推动？在整个项目推动的过程中，我们所做的功课能否起到作用？我们的成果是否真正为企业提供了帮助？
种种压力，推进了我们对文化管理认识的不断提升。从去年开始，华夏基石结合管理领域一些同行和我们自己的经验，把文化管理和企业的经营管理相结合，提出了“基于价值观的管理优化”体系。运用这套理论体系，我们更加贴近了客户的需求，并且能够与客户达成高度的一致。
华夏基石也曾经组织了很多期“走进华为”的标杆学习，每一位老板在去之前都满怀期待，希望了解华为从乡村市场发展成为全球最优秀的企业之一的成长历程，学习驱动华为发展的文化的力量。但是，学习了之后，大家反而更加困惑。为什么？因为华为我们学不了。那么，通过咨询我们能否了解，这些老板内心的期待是什么？
我想，所有的企业家最朴素的期待都是希望企业能够得到好的发展，具体的表现就是企业必须要有业绩，团队必须要有绩效。所以在两三年前，我与吴春波教授谈到这个问题的时候，提出了一个命题，就是企业文化如果不与公司绩效挂钩，如果不能够帮公司产生绩效，那么这个文化就是伪文化。
提出这个命题以后，就要找出它的解决方案。所以我们又进一步思考了，到底怎样能够帮助企业提高绩效的问题。
所以，通过多年的理论与实践相结合的过程，华夏基石将我们对企业文化的认识总结为三个阶段，它同时也是我们自身对企业文化建设的认知提升。
第一阶段：文化大纲——宣贯（核心要点：设计理念集合和立体宣贯平台）
首先，文化是一套理念体系、行为体系和制度体系。所以，国内最早的企业文化咨询往往以文化大纲设计为主，并由企业自己去进行宣贯。我们把它称之为企业文化建设的第一个阶段。那时，大量的管理咨询公司，不论自身的侧重点在哪个领域，都推出了企业文化的咨询项目。而大家通常都会从文化理念体系的方案入手，所追求的目标往往是“领导满意”。
我们最早为中国移动做咨询的时候，帮助他们提炼出来的“正德厚生，臻于至善”八个字，并在当时得到移动领导的肯定。他们认为，中国移动是国家企业的代表，所以必须拥有深厚的文化理论。因此，就将这八个字作为公司的核心价值观确定了下来，并且至今还悬挂在每一个营业厅的醒目位置。
但是，这一理念贯彻的过程是很痛苦的。我们的团队用了八年的时间，从移动的总部一直辅导到县级营业厅，仅仅就把“正德厚生，臻于至善”八个字翻译成员工能够理解的语言就需要费好大的周折。这个时候我们发现，不与员工的理解与期望相结合，文化就很难落地。
并且在那个时代，我和我们所有的同行对文化落地的概念还停留在“宣贯”的阶段，而一个晦涩的理念和生硬的宣贯叠加的效果会怎么样呢？当理念不能深入到企业运营管理的体系当中去，它自然也无法在这个组织当中产生预期的业绩提升。
第二阶段：把理念落实为员工行为和组织行为
1、价值观体系+行为改进（核心要点：外化于行）
这时，我们深刻地认识到，仅仅提出理念是远远不够的，必须要有理念与行为的一致性。所以就有了我们对文化管理认知的第二个阶段：把理念落实为员工行为和组织行为。在这一阶段，我们认为，文化管理首先应当是价值观体系和行为改进的迭加。
为什么我们说，华为有着卓越的企业文化？为什么很多企业，包括华为的业务伙伴普遍都能够感觉到华为团队的与众不同？因为它的理念最终归结为三个点：狼性文化、灰度文化和自我批判文化，即如何通过管理将企业的长板与短板进行辩证地结合，并进行自我批判。最终，这三个点都变成了华为员工的一种自觉的行为习惯。所以，文化的形成一定是理念和行为是一致的。而大多数企业还面临着企业文化两张皮的状态，不能将二者统一起来。
2、价值观体系+制度匹配（核心要点：固化于制）
但是，如何把理念转变为行为？这是一个艰难的历程，它涉及到行为心理学、组织行为学等等多个方面。我们一时无法找到有利的抓手，所以，尽管取得了一定的成效，但是仍然觉得不够理想。分析其原因，我们想，可能是由于制度没有跟上。于是，我们开始着手进行价值观体系下的制度匹配，即企业所提出的所有理念必须与制度相结合才能得到落实，否则员工的行为永远是在波被动的。
组织为什么管理？部队为什么要纪律？因为人的惰性是人的天性，而制度是对这种天性进行约束的产物。所以，我们开始侧重于行为的改变和制度匹配。
这时，我们对文化的理解已经比较先进了，但并不是所有的客户都跟得上。不仅仅是客户，包括一些同行在为企业做文化咨询的时候，也仅仅是就理念体系本身做调研，对企业具体的管理以及制度问题的调研时间很短。而华夏基石在做价值观诊断的时候，会重点对其管理问题和经营问题背后的文化归因做出系统思考，所以一个诊断往往要占用两个月或更长的时间。而一个文化项目通常才只有六个月。所以，在这个过程中，我们会运用理论与实践的经验帮助团队进行管理和制度的建设。
第三阶段：打通文化与绩效之间的关系
但是，如何打通文化与绩效之间的关系？这就涉及到如何定义文化的问题。原来，社会上对企业文化普遍的定义是在长期的经营管理实践中所形成的，大家共同认可的价值观和行为体系。而用这个定义，无法让文化产出业绩。
因此，根据长期与客户接触的体验和重新的思考，我们为价值观体系重新进行了两个定义：一，价值观体系是高管团队关于企业未来发展的系统思考（核心要点：论道，达成共识）；二，价值观体系是企业的顶层设计（核心要点：与经营管理相结合）。找到了这两个点以后，你会发现，文化是能够与管理相结合，并且落实到经营管理当中去的。
因此，这三个阶段就成为了华夏基石多年以来对文化的一种探索和认识的演进过程。
突破成长的六种力量
1. 三大基本命题
我是谁？（使命与存在价值、个性）
到哪去？（愿景与对未来成长的基本假设）
怎么去？（与生俱来的秉赋与价值观）
为什么要回归文化管理？中国企业发展到今天，尤其是在不确定环境下，重新思考企业生存和发展的基本命题是每一位企业家和高管团队的必要功课。
当年，我们为华为写的一篇文章中提出了突破成长的六种力量。去年，华夏基石又推出了《黑天鹅从咖啡杯中飞起》这本书，主要讲的就是面对社会变化的种种不确定性，企业家们所表现出来的普遍困惑。这时，就要求企业能够回归管理的三大基本命题，并要去思考如何适应这三个命题。
首先：我是谁？对企业而言，所谓的我是谁，就是企业存在的价值和意义是什么。如果企业考虑不清楚这个问题，那么它终究会走向末路。
我们一定还记得当年乳制品行业爆发的三聚氰胺丑闻。曾经有一家非常大的乳品企业提出了“每天一杯奶，强壮中国人”的口号。但是，三聚氰胺事件爆发后，“每天一杯奶，喝倒中国人”的说法不胫而走。而三聚氢胺作为一种乳制品的添加剂，如果按照正常的剂量添加，本不至于产生那么严重的后果。但是个别奶农为了提高原料奶中的蛋白质含量，擅自提高用量。而一些企业在高尚的口号之下，并没有履行自己对原料的检测责任，最终不但喝倒了中国人，并最终喝倒了整个行业。
而一些企业在这个过程中为什么对奶农的行为放任不管？因为它仅仅把“使命”当成了宣传工具，企业真正的行为全部是围绕利益展开的，这是企业行为与价值观的严重背离。
大家也听说过“莆田系”与魏则西之死的关系。我们知道，与其说这个年轻的大学生死于肿瘤，莫过于说他死于医疗行业的商业竞价排名。
所以，当企业建立起了自己的使命，但是它却并不这么做，那么企业的存在是没有价值的。如果一个公司的绩效，或者它的一切商业行为都围绕着挣钱，甚至为此可以不择手段，那么我们将这种文化界定为作恶的文化，甚至是吸血鬼文化。
当世界上一些著名的企业，比如谷歌，当它们通过不断创新，通过对人工智能、无人驾驶汽车、飞行模拟器等等研究在引领世界前沿科技的发展的时候，我们国家的大多数企业还停留在不择手段地赚钱阶段，所以它们与这类世界级企业的差距就变得越来越大。当企业唯一的目标是盈利，而不去考虑自身的使命的时候，它未来的发展方向就很可疑，并且也很难谈得上长足的发展。
所以，这两年来，国内很多著名的企业都找到了我们，希望我们能够帮助它来梳理“我是谁”的问题。
第二，到哪儿去？企业到底靠什么去成长？中国在改革开放之初，很多企业经历了靠投机、靠关系实现发展的过程。但是如今，再依靠投机行为已经解决不了问题了，企业真正要做的，是依照企业发展的基本规律来运作。
所以，企业目标再美观，再吸引人，最终还是要得到客户，得到市场的认可。这个时候，企业应该真正对“到哪儿去”的问题进行梳理，并对企业成长和对未来的基本假设给出回答。
第三，怎么去？我们的团队通过什么方法去达成这个目标？
包括华夏基石在内，我们成立了那么多的团队，每一个团队面对的最大的问题也是我们是谁，我们要成为一个什么样的团队的问题。这个问题与文化管理息息相关，对它重新思考的过程就是思想升华的过程。所以，回归文化管理是当前每一位企业家需要考虑的基本功课。
突破成长的六种力量
我们为什么要重新思考这一系列的命题呢？当前，企业面临着内外部生存的深刻变化与压力：
1.经济新常态：新挑战、机遇与危机意识
2.互联网思维：客户价值优先与模式创新
3.产业新态势：产业生态与能力再造
4.突破成长的内在障碍：突破成长瓶颈，实现持续成长
面对内外部的压力，企业管理者必须要思考的问题就是，如何能够让企业变得更加适应发展。彭剑锋老师总结了突破成长的六种力量：
第一，价值观的力量。文化是第一位的，其中最为关键的一个词叫做正确的价值主张，即公司提出的各种理念必须是正确的；
第二，达成共识，统一思想。可以看到，价值观的力量包括两个关键点：即正确的和统一的；
第三，价值利益的分配；
第四，理性的力量；
第五，领导与团队的力量；
第六，机制与创新的力量。
尽管企业面临的问题各不相同，但总体来讲，都会涉及这几个方面的成长困境，甚至很多时候是企业并未觉察的。比如，某些企业在用共享思维的方式破坏共享经济，甚至发展成为了垄断经济，这可能是他们的创始人所始料未及的。
此外，也有一些传统企业也正面临着机制进化的问题，面临着创新的瓶颈。比如一些历史悠久的传统食品企业，面对着西点大规模的围追堵截，也出现了严重的市场萎缩。在华夏基石看来，他们所要突破的不止一点，而要在这六种力量上全面发力。
那么，突破成长的六种力量也恰恰是企业要从文化的角度解决的问题。所以，基于这样的认识，我们提出了基于价值观的管理优化。
基于价值观的管理优化
基于价值观的管理优化，即从人的激活到组织优化两条路径出发，以优化为目的，以管理为主线，以激活为手段，全面提升企业的组织效能。同时打造出一支高绩效团队。它是以管理为抓手的企业文化落地的系统方案。
这一系统方案涵盖了两大层面：首先是人的激活，它包括：
1、价值观管理（以价值观考核和价值观行为改进为抓手）；
2、干部动态管理（重点抓住评判机制和选拔、淘汰机制）；
3、员工激活机制（包括政委制建设和全面认可激励机制建设）。这是从人的角度出发的。当然，比如腾讯、华为、阿里等企业在人的激活方面有许多个性化的做法，而我们所例举的只是一些通用型方案。
第二个层面是组织的优化，它包括：
1、价值观与机制匹配（匹配型审计和匹配性设计）；
2、管理优化平台（包括合理化建议平台和闭环改进机制）；
3、反思与复盘（日常与主题反思、日常与关键复盘）。
其中，反思与复盘文化是联想所倡导的，并且也是全国做得最好的。他们已经把复盘文化作为联想文化的标签推向了全球，叫做复盘国际化文化习惯。万科在每年的10月1日也会做出年度战略复盘。华为在管理优化方面也有着非常先进的经验。所以，这套体系并不复杂，它是将很多企业的先进管理经验与华夏基石的管理研究结合以后所形成的系统方案。（宋杼宸“文化管理四讲”系列之一；待续）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；作者宋杼宸，华夏基石业务副总裁兼企业文化顾问公司总经理、首席企业文化专家（文字整理/编辑 李泽慧）
