IBM曾舍弃核心的PC硬件业务，全面进入知识服务、软件和顾问服务市场；富士将传统胶片业务压缩到了营收的1%，开拓医疗器械、打印设备生产制造等领域；GE割舍掉贡献自身利润40%的金融业务，在工业互联网领域重获新生。
它们都是“自杀式重生”的典型。
变革，似乎正成为破解企业疑难杂症的一副万能药。“所有企业只有他杀死亡和自杀重生两种结局”，这是张瑞敏在推动海尔转型时反复说的话。
但是，并不是所有“自杀式重生”都能凤凰涅槃。在防止被“他杀”的道路上，将企业一步一步推向深渊的，也有可能是变革本身。
雅芳公司的业绩已经连年亏损，但其实多年以来，它从未停止变革。为了与欧莱雅和宝洁展开竞争，前CEO安德烈雅·荣格（Andrea Jong）将匕首伸向雅芳其广为人知的“用过才信”（tried and true）直销模式，力图创建零售品牌。
此后，仅在中国区，雅芳就在2006年开启了“直销+专卖店”的双轨运营模式、2010年回归“全直销模式”、2013年主攻零售市场、2014年升级产品系列、2015年主打“年轻化”升级专卖店……每可以说每一任领导人都做出了努力，但是却将雅芳慢慢推离了主流市场。
同样经历“旋转门”阴影的雅虎已经惨淡收局。
雅虎曾经在短短5年内经历了6任CEO，其经营重心和战略方向也在不断进行颠覆调整。2012年，玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）一度用“重回科技公司”的定位赢得了外界的认可，但在没完没了的变革所形成的动荡局势中，雅虎内部没有形成完备的管理机制，缺乏始终如一的价值观。梅耶尔对其前任CEO罗斯·莱文森（Ross Levinsohn）战略所进行的修订，在公司内部激起了种种争论。2015年后，雅虎股价急转直下，最终该公司在2016年宣布落幕。
漫长而频繁的“自杀”，容易让企业病入膏肓，短时间内大刀阔斧的“自杀”，更容易诱导企业患上重疾。
在1978年-1988年这10年间，乐高公司的产品销量速增5倍之多，外界用“火箭一样蹿升”来形容它的成长。但乐高不满足现状，抛弃过去的聚焦做法，狂热地进入了一系列其他类型的业务市场：主题公园、电视节目、钟表、服装等。最终，这些冒险行动大多以失败收场，乐高挺进新市场的速度，大体与它亏损的速度保持一致。
2003年底，乐高负债约8亿美元，94%的产品套装都不盈利，成为行业内最不赚钱的品牌。不幸之中的万幸是，在命悬一线之时，乐高制止了扩张，重新回到“核心业务”的老本行，这才再次实现了盈利。
尽管如此，我们也无法理直气壮地说，如果不“自杀”，这些企业就会一帆风顺，或许它们将在“他杀”的包围中走向衰落。
“重生”这样看起来完美无缺的蓝图，有些企业步步为营最终看到了曙光，而有些在执行中未能取得预期的成效。事实上，虽然积累了各种教训和成功秘籍，企业“自杀”所蕴含的巨大破坏性，直到今天，也依然很难控制。
沃顿商学院教授劳伦斯·赫比尼亚克（Lawrence G. Hrebiniak) ，在其著作《有效执行：成功领导战略实施与变革》中表示：“处理战略变革是尤为复杂和困难的”。追求“自杀式重生”是机遇，也是挑战，是命运的跳台，也可能是死亡的丰碑。
如果领导人认为形势所迫或事发紧急，能够用于变革的时间较短，那么他给企业设定的“自杀”就必须是 “复杂型”的。
“复杂型变革”往往会让人感到欢欣鼓舞，所有级别的员工都挽起袖子准备大干一场，希望迅速处理和解决重大的战略难题。实际上，一些关键难关，在这种大规模作战中确实有可能被瞬间攻破。
但是，赫比尼亚克说，这种类型的“自杀”很有可能制造出大灾难。 当许多变革同时展开时，协调和控制就难以实现了，企业无法及时对使业绩表现的“原因——结果”进行分析。当一阵疾风暴雨之后，留给管理者的有可能是满目苍夷。
2012年3月，全球最大航空公司——联合大陆控股公司（United Continental Holdings），把联合公司和大陆公司的订票系统、网站和多次飞行计划等予以一次性合并，问题很快就堆积如山，涌现出大量投诉的顾客、手足无措的公司员工，以及迷惑不解的行业分析师。其CEO 杰夫·斯密塞科（Jeff Simisek），不得不为这些问题出面道歉，承认由于自己的心血来潮，给公司的经营系统增加了巨大压力。2012年，该公司亏损7.23亿美元。
速度越快，风险越高。赫比尼亚克建议，当机构所面临的战略问题比较突出的时候，最好采用“连续型变革”——将大的“自杀”计划分解成为一些比较小的、比较容易管理的部分或因素，按照顺序展开。当前一个部分被如期完成后，才将重点转移到下一个部分。
这种方式是系统化和逐步推进的，改革派还可以向那些怀疑论者展示市场调研的结果和顾客对新产品初步积极反应，以逐步减少“自杀”改革的阻力。
美国银行（Bank of America）在完成了对富利特波士顿公司（FleetBoston）的收购后，许多调整已经蓄势待发（包括大规模裁员等），但是它并没有立即实施大规模的重大变革。相反，它仔细地研究一些关键问题，并且以连续型变革的方式来处理，以避免出现重大失误，并最终取得了正面效果。
但是，这种方式也并非十全十美，随着不确定性的加剧，企业经营的外在因素随时在发生改变：竞争对手新推出行动或计划、消费者对价格更加敏感、政府通过了反垄断决定……让“自杀式重生”随时具有被搁浅的风险。
同时，在数月甚至数年的过程中，员工容易感到厌倦，他们会把系列变革之间的逻辑关系，当成按部就班的日常事务，并最终失去对这场重生运动的激情和使命感。
因此，企业必须处理好“接力棒”的交接问题，对小组、部门和机构之间信息的分享和传递，不时地加以仔细的审查、积极的管理。否则，它可能会在权利的传递过程中变得朝令夕改、面目全非，使你的企业成为下一个雅芳或雅虎。
赫比尼亚克提出，为实现“自杀式重生”，无论是选择“复杂型变革”还是“连续型变革”，管理者都需要对自己组织的现状、问题和愿景，进行成熟的思考。
1.变革的规模和内容 对变革的重点做出决策。哪些事情需要变革？组织所面临的问题或威胁有多大? 应当如何针对这些问题做出回应?
2.能够用于进行变革的时间 管理层有多少时间来进行变革?是有足够的时间从容不迫地进行变革，还是必须尽快完成变革?
3.变革过程的战术 变革应当如何开展? 它应当是逐步推进式的，还是立即实现的? 它应当是缓慢地和有系统地被实施，还是管理层应设法毕其功于一役?
4.责任或职权 谁对变革工作中的某个因素或方面负责? 参加变革的所有人是否对这些责任和职权都清楚?
5.克服变革的阻力 除了公开的阻力外，隐蔽的阻力也常常会彻底地扼杀或伤害变革和战略实施工作。
6.监督变革 变革的进展成绩如何? 如何对变革加以严密或宽松的监督? 应当采用哪些监督变革的方法?现在是不是该强化或修正变革工作？
对于扎实的变革管理来说，这六个问题十分关键。当一切机遇和风险都明确地摆在你面前时，你才能成为这场运动的掌舵者，避免在还没等到“重生”之时，就被自己推向了悬崖。
推荐阅读：
书名：《有效执行：成功领导战略实施与变革》
作者：劳伦斯·赫比尼亚克（Lawrence G. Hrebiniak)
出版社：中国人民大学出版社
出版日期：2017年5月
