海尔出了本企业史 但它是全英文版

这本书由欧洲被誉为“管理思想界奥斯卡奖”的评审机构Thinkers50在全球出版。

马旭飞 2017/06/16 10:51 | 评论(1)A+

近日收到海尔朋友寄来的英文版《海尔创新史话(1984-2014)》(Haier Purpose: The real story of China’s first global super-company)。

该书由欧洲被誉为“管理思想界奥斯卡奖”的评审机构Thinkers50在全球出版,这样的认可目前还不是很多。

一本企业史的认可度由两方面决定:一方面是企业本身所特有的气质,另一方面则是其所展示的大时代背景。钱德勒三部曲之所以被誉为企业史经典中的经典,就是先借用望远镜勾勒出历史大背景,再借用显微镜描绘出企业小环境,即所谓的“Zoom in,Zoom out”。

同样,在中国改革开放的时代背景下,在互联网与全球化的新时代背景下,31年的时间跨度,无论定格于一个人,还是一家企业,都意味着太多的冲击和变化,也意味着太多的选择和可能。

当我们评论张瑞敏的领导力和海尔的成绩单时,脑海里会闪现出许多个“为什么”。31年间,他们究竟面临过多少迷茫和挑战?又有过多少彼时彼刻的艰难决择?而在这些挑战与抉择面前,他们为什么作出那些决策而不是另外一些?梳理张瑞敏对海尔的战略思维,答案会渐渐清晰起来:海尔的企业史,其实就是顺应科技浪潮、踏准时代节拍、调整发展战略不断创新创业的历史。

移动互联网、云计算、大数据、物联网等信息科技的爆发,标志着互联网新经济时代的到来。互联网使得行业界限愈发模糊,市场逐渐进入了无边界的竞争状态。2015年,“互联网+”被列为中国的国家战略,以创新为驱动力的发展方式已经迫在眉睫。

《海尔创新史话(1984-2014)》就是在这一时代背景下,围绕“创新”这一主题,将海尔的微观叙事与宏大的时代背景结合起来,试图展现一个立体的商业成长历程。英文版Haier Purpose的出版,则是全球化和互联网时代中国企业的一份答卷。这份答卷有着海尔自己的风格——Haier Style,体现在海尔的文化、精神、基因、战略、组织、报表、技术、话语的方方面面,并由这本企业史一一记录下来。

“人人都是自己的CEO”从何而来?

关于海尔文化,佩恩教授这样评价:“如果没有正确的文化,海尔就无法把那些僵化而固定的资产转化成为顾客、员工、投资者以及整个社会增加价值的取之不竭的源泉。”

关于海尔精神,其实就是时代的两创精神——创业精神和创新精神。创业精神就是指员工要时刻保持创业者的姿态,创新精神即“永远以用户为是,以自己为非”。

关于海尔基因,也就是“以变治变、变中求胜”,这奠定了海尔可持续发展的基础,从而形成了海尔在动态竞争市场上保持核心竞争力的特征。

这样,就不难理解海尔为什么会提出并实践 “人人都是自己的CEO”、“人人创客”的管理新模式。

如果通览德鲁克的著作会发现,德鲁克的出发点就是人。他先讨论人,后探讨与“人”相关的一切事物,认为是“人”决定“管理”。中国的企业界有句经典的话——“企无人则止”。在这里的“人”应该是个复数,或者说由两个笔画(即一撇一捺)构成,包含两个不同的人群:一个是企业外的“人”,主要指客户;另一个是企业里的“人”,主要指员工。

关于客户,德鲁克指出企业存在的目的就是满足客户需求,为客户提供价值。但客户的需求日新月异,客户的价值诉求和需求侧的结构升级,是不以供给侧的企业意志为转移的。至于另一个“人”,德鲁克更是指出,企业存在的另一个目的是发挥人的生产性。张瑞敏提出,以人为本,即让有创造力的员工去满足不断变化、升级的客户需求。

这本海尔的企业史也呈现出海尔管理模式的“八字方针”:“企业即人、以人为本”。在这一点上,来自东方的企业家张瑞敏,同来自西方的管理大师德鲁克的核心价值主张惊人一致。

海尔战略成长复盘

关于海尔战略,本书还原了其阶段式的跨越性发展,而每一次的发展和超越,都是因为海尔具备了“三力”:识别时代机遇的眼力、抓住机遇的能力、超前发展的魄力。本书以海尔7年为一个战略阶段的区间,展现了海尔在不同阶段的成长。

在第一个7年,即创业初期,在绝大部分家电企业大打价格战的时候,海尔却推行质量至上、“要么不干,要干就干第一”的名牌战略;

在第二个7年,即多元化发展阶段,海尔紧抓国家鼓励兼并重组的机遇,坚持多元化发展战略,“激活休克鱼”;

在第三个7年,即国际化发展阶段,当大多数中国家电企业以OEM形式出口时,海尔却提出“先难后易”的国际化发展策略,以“三位一体”本土化模式出口创牌;

在第四个7年,即全球化阶段,海尔则坚持以用户为中心的思想,发展“人单合一双赢模式”;

在第五个7年,即如今的网络化发展时代,海尔则尝试着打破企业的边界,进一步探索平台型的企业模式。

尤其值得一提的是,本书突出了海尔在认知上的一次提升。在海尔看来,网络化时代的企业需要具有三“无”的特征:企业无边界,即组织不再封闭,建立以自营体为基础的并联生态圈,探索按单聚散的平台式团队;管理无领导,即员工要进行自我管理和自我驱动,管理扁平化,消灭中层;供应链无尺度,即接入外部资源,网络化组织结构中的每一个节点都具有自主性和活力,能够为小众和大众同时提供服务。

关于海尔组织,其在各个阶段战略的不断创新中逐渐实现了组织架构的颠覆:从传统的“正三角”的科层制,到“倒三角”组织结构,再到节点闭环的动态网状组织。原本串联式的流程成为如今利益共同体内部全流程的并联模式,网络的各个节点一同面对用户需求,形成了平台组织下的自营体并联平台的生态圈。这种平台式、扁平化的结构是人单合一双赢模式的基础,它允许每个企业用户具体到每个员工,因而驱动员工在为用户创造价值的过程中实现更高的利润,实现“双赢”。

关于海尔报表,我们在其独创的“三张表”——战略损益表、日清表、人单酬表中可以找到创新的痕迹。

每个自营体都有一张战略损益表,内容分为:交互用户的引领竞争力、人力资源、预实零差和闭环优化。

日清表则是对战略执行的纠偏过程,引领目标在零库存、零签字、零冗员的原则下日清到位。

而人单酬表则是将经营结果直接落实到每个员工身上,体现了“我的用户我创造,我的增值我分享”的宗旨。

此外,自主经营体和“人单合一”框架下的“按单聚散,官兵互选”模式使得人才资源聚合更加有效率,避免阶层固化。这种“全员契约”“动态契约”的关系一定程度上避免了大企业病的产生,规避了委托—代理关系中“上有政策,下有对策”的非合作博弈。

关于海尔技术,两创精神以及SST(索酬、索赔、跳闸)的内部“市场链”制度等为海尔的技术创新提供了宽松的环境。本书指出,海尔在全球有5大研发中心,均为平台型的研发中心,因而形成“世界就是我的研发部”的开放体系。每个研发中心都是一个独立的研发总部,既可独立运营,又可以相互协同。依据其地域性技术优势不同而侧重的研发聚焦也不同。这个体系使得海尔具备了领先行业的创新速度,进而创造了全球用户资源。

本人参加过几次海尔的内部会议,其话语的使用让初来乍到的外人不知其所云。实际上,话语不仅是管理实践中最重要的内部交流工具,而且也映射和构成人们之间的社会关系和权力结构,并以此影响人们的意识和理解,进而引导和塑造个人、群体和组织的行为。

比如,海尔在1985年创造了“OEC管理模式”,即“日事日毕,日清日高”。此外,“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法,“6S”分别代指:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。这奠定了海尔“严、细、实、恒”的管理风格。

中国管理实践创新样本

海尔的创新和探索对中国企业具有借鉴意义。尤其值得一提的是,海尔在学习日本全面质量管理和美国管理模式的基础上融入了中国传统文化的精髓。正如一些管理学者所指出的,从无序到有序,从有序到系统,从系统到高度,从高度到延伸,海尔在一定程度上解决了西方管理思想和中国管理实践的整合和创新。

再回到最本质的一些问题。什么是战略?根据著名英国历史学家劳伦斯·弗里德曼的说法,目前,还没有一个公认的定义能够描述战略的范畴并划定其界限。而一个简单的可接受的定义是:战略就是外部环境与内部环境的匹配。

其实在海尔发展的初期,张瑞敏就提出了“三只眼”理论:一只眼盯住内部管理;一只眼盯住市场变化;第三只眼盯住国家宏观调控政策。这不就是战略更接地气的定义?那么,什么是企业?什么是管理?本书给出的张瑞敏一贯所秉持的观念是:“企业即人,管理即借力”。这本书中文版的书名是《海尔创新史话》,这个创新,不仅仅是技术创新,而是更广义的“管理创新”。

这篇书评写成的时候,正是国产大飞机C919在上海浦东机场首飞成功之际。中外媒体集中的评价是:此举将对中国航空产业乃至高端制造业带来深远的影响,将打破波音和空客对大飞机行业的垄断,也将在世界航空史上书写浓重的一笔。

再过若干年,当我们再回首海尔这段31年的企业史,以及海尔历次管理创新对企业、行业、社会的影响,又会有怎样一番评价?也许时间会证明,海尔的创新将对中国制造业乃至整个传统行业带来深远的影响,将打破欧美和日本对先进管理思想和管理实践的垄断。

无论评价如何,张瑞敏基于时代的企业观,以及这本海尔企业史,都会让你知道什么是时代的企业,也会让你把商业的本质看得更清楚:“所有疯狂,所有激荡,千丝万缕,都因‘人’而起,都因‘人’而生。”这何尝不是一种领悟?

(作者马旭飞为香港中文大学商学院管理学系终身教授、香港中文大学创业研究中心主任。)

来源:中欧商业评论

原标题:一本经典企业史是怎样的?

最新更新时间:06/16 10:59

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