比起砸钱 海外市场更需要 “笨蛋”和“高文商”

只靠钱,肯定无法在海外取得成功,这里隐藏着很多玄机。

近几年,“国际化”这个词在商业案例中被频频提起,不论是BAT这样的互联网巨头,还是刚刚崭露头角的摩拜、OFO,都在不约而同地寻求国际化发展。

由三位中欧教授编撰的《2016中国商业报告》显示,有36%的受访中资企业将对外投资列为首要事务,有42%认为其对他们企业的未来非常重要。

但是,只靠对外投资就能在海外取得成功吗?

这里隐藏着很多玄机。今天这篇文章为你带来两个锦囊妙计:一个是中欧教授发现的“高文商”,一个是来自稻盛和夫的“笨蛋”战术。

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除了IQ、EQ,你还需要CQ

中欧国际工商学院范悦安、许斌和周冬生三位教授在《2016中国商业报告》中指出,要成为一家全球性公司就必须有一批全球性的领导者,而成为全球性领导者的秘诀在于提升文商(CQ)。

报告指出,企业在开展海外投资时,必须考虑文化、行政、地理和经济差异。要成为一家全球性公司就必须有一批全球性的领导者掌管国际事务,对于这种局面才能应付自如。

中国企业管理人员成为全球性领导者的秘诀在于提升文商(CQ)。

所谓文商,就是能够洞悉人们因文化差异而在行为上出现的细微差异,并对自身行为作出相应的调整。文商与情商相互关联。

厄尔利和莫萨科夫斯基曾指出,“情商高的人善于体察人性人情,抓住人与人之间的差异。而文商高的人则善于从个人或组织的行为中分辨出哪些是大家都具备的特征,哪些是个人和组织独具的特征,以及哪些特征既非普遍也非特殊”。

在《中国商业报告》问卷中,教授们调研了拥有海外经验的中国高管的文商三要素:

1、认知要素

置身于一个新的文化环境后,我能马上察觉哪些地方有问题、哪些地方没问题。

2、行为要素

跨文化接触中,必要时我很容易就能改变自己的行事方式。

3、情感/动力要素(心)

我能比较轻松地适应不同文化的生活方式。

教授们发现,拥有海外经验的中国高管文商较高,但这样的高素质人才比较紧缺。对于有意进军海外市场的企业而言,目前,大多数企业基本采用类似于“成败全靠自己”的策略,但只有组建自己全球性的高管团队才是着眼长远的唯一可持续战略。

教授们认为,在培养全球性领导者方面,企业的高层领导者和人力资源部门发挥着关键作用。通过设计职业路径,把海外经验作为考核晋升的必要条件,是其中的一项重要举措。

公司必须将海外派遣视为高管职业生涯的一个必经阶段,而不是变相的放逐或惩罚。同时,给予外派员工适当的支持也很重要,比如提供培训、具有吸引力的薪酬和家庭补助。

企业家培养文商的解决之道

中欧教授们指出,成年人主要通过经验来学习,让他们获得海外经验是培养文商很好的途径。

采用“成败全靠自己”的方法,失败的可能性非常大。有些高管的学习能力比他人强,其中还有一些对国外环境的适应能力也胜人一筹。不过,我们不能把结果的好坏寄望于运气。这种经验的获得有赖于时时反省己身,对自己的行为作出相应调整。但是,大多数高管都属于行为派,没有拿出足够时间反思。

除经验、反思与行为调整之外,另一个重要元素是培训。接受适当的培训,可以帮助我们避免犯下一些在跨文化环境中最常见的错误。然而,跨文化领导力培训涉及观念的改变并非易事。身处不同文化环境担任领导职务颇具挑战性,会使本就艰难的工作必然会变得更为复杂。但换个角度看,这也是一个充实自己,改变自己的历程。要成为一名全能型领导者,就应该具备跨文化理解能力。

由中欧国际工商学院范悦安教授创建的4E模型提供了一个解决之道。4E分别代表审视(Examine)、预料(Expect)、教育(Educate)和体验(Experience)。

1、审视指的是知晓自身的文化视角,这可能是最难跨越的一步。缺乏自我文化意识的人在遭遇文化差异时,往往会产生“他们出了什么问题”的疑惑。培养文商,首先必须明悟我们的文化只是看待世界的一个可能角度,其他人站在另一个不同的角度观察亦无不可。

2、第二个“E”是指预料文化差异。我们必须敞开心胸,尽力了解各种差异。有些差异可能非常细微,有些则非常明显。

3、第三,针对不同文化进行自我教育,方式包括阅读有关其他文化的书籍,品尝不同的美食,观看电影,结交异国朋友,参加全球性培训。

4、最后,体验跨文化互动,在这些环境中学习提升。你肯定无法从一开始就做到尽善尽美,犯错在所难免。坚持下去,从错误中汲取教训,逐渐调整适应。培养文商就是一个试错的过程,关键在于敞开心胸,也就是秉持心理学常说的“成长心态”。

身处不同文化环境担任领导职务颇具挑战性,本就艰难的工作必然会变得更为复杂。但换个角度看,这也是一个充实自己,改变自己的历程。要成为一名全能型领导者,就应该具备跨文化理解能力。

进军海外的“笨蛋”战术

(来源:活法,ID:huofa2005)

在经营京瓷的时候,无论是进军海外还是开拓新事业,我总是冲在前面,开辟前进的道路。

通常,进军海外之所以失败,就是因为公司的主要管理者不上阵,只派年轻人出去。常言说“经商即育人”。无论在日本还是在其他国家,谋求开展新事业,成败的关键就在于选派什么人去当现场指挥官。

如果派第一把手确实有困难,至少要把下面的二把手,也就是真正有实力的人或者是最可靠的管理者,派往新据点。

当然,另一方面,如果因为管理者被派出去导致大本营的力量削弱,也是不行的,特别是在公司规模较小时,不容易招到人才、留住人才,值得依靠的管理者可能也就一两个人,如果身边失去这种左膀右臂式的人物,公司就可能受到严重的影响。

为了既保证事业的成功,同时还能培养人才,我通常考虑的办法是:把第二、三把手留在公司,由他们管理好后方的工作,我来亲自出征海外,开辟新据点。

我出征所带的兵卒,都是那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的词汇也许不恰当,就是在公司里派不上用处的“笨蛋”。把这些“笨蛋”集合起来,去攻占新的市场,我称之为“笨蛋战术”。

当然,我也不是出征去第一线以后,就一直留在那里。必要时,我会回到大本营,处理那边的工作,然后再去前线打仗。在这个过程中,原本那些在公司被埋没的人和不够活跃的人,在被我带到前线后,与我同甘共苦、一起战斗,从中受到锤炼。

采用这种战术,第一把手要承受极大的辛劳,所以我一般不推荐。但是,这样做对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人,一下子精神焕发,干劲倍增。

假如海外的新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来,那么,过去曾是不中用的那些“笨蛋”们就能成长为独立的领军。除了国内的大本营之外,他们又在当地建立起新的城堡。我认为,这个过程本身就是培育人才。

当然,将这些“笨蛋”培养成一流人才并不是容易的事。带领这些“笨蛋”的领导人必须在恶战苦斗中,将他们培养起来。

打个比方,当领导人冲在战斗的最前线,将敌人一个个砍倒在地时,那些“笨蛋”们也会跟随在后面,手持竹枪,气喘吁吁。尽管体力不支,装备不佳,但他们学会了打仗,学会了战术,同时也学会了做人,获得了成长。

当他们攻一座城堡,也就是开拓市场、扩展事业时,这些人就不再是原来的“笨蛋”了,他们已经成长成为优秀的人才。

无论是进军海外还是开拓新事业,我几乎都靠这一战术获得了成功。

当然,这里还有一个原因,就是大本营持续维持着高收益。正因为如此,在设立新的据点、展开进攻的时候,能从大本营获得充分的补给,能让不成熟的员工在前线有锤炼的机会,让他们通过严酷的修炼成长为独挡一面的干部。同时,也能让我这个领导者更加自信,在事业成功之前决不放弃,与员工们一起在严酷的战场上战斗到底。

来源:中欧国际工商学院

原标题:在海外市场上,比起砸钱,也许你更需要 “笨蛋”战术和“高文商”

最新更新时间:06/16 18:11

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