企业花了那么多钱培养领导力 为什么总以失败收场?

单是美国公司在领导力发展与培养方面的年均花费就将近140亿美元。

慎思行 2017/06/13 08:20 | 评论(0)A+

 

作者:麦肯锡公司:Pierre Gurdjian, Thomas Halbeisen, Kevin Lane

编译:Doreen.H

编辑:Yibin.P

近年来,各种公司与机构在提升管理者能力与培养新领导者上花费了大量时间与金钱。单是美国公司在领导力发展与培养方面的年均花费就将近140亿美元。许多大学与学院提供了数百个与领导力有关的学位课程,而来自顶级商学院的订制领导力发展课程的花费则接近15万美元。

我们曾让超过500位管理人士为人力资本相关的举措进行优先级排序,他们认为发展领导力在当前和未来都应该是被优先考虑的。并且,将近2/3的受访者将领导力的发展视为他们的首要顾虑。但是,在一所英国商学院举行的一次针对高级经理的调查投票中,只有7%的人认为他们的公司有效地培养出了优秀的国际化领导者;并且,有30%的美国公司承认他们没有完全利用到全球的商业机会,究其原因是公司缺少足够的拥有出众能力的领导者。

我们也曾与数百位公司行政管理者讨论过这一困窘境况。在观察了许多看似的新创意方案以及那些最终毫无成效的方案们之后,我们发现了四个最为常见的错误,在下文中我们将介绍一些克服这些错误的方法。在当前企业们都面临着来自于下一阶段的全球化需要乃至具有颠覆性的技术变革和宏观经济不确定性等等挑战之时,这些方法将使企业在其领导力发展所做的努力中及其领导者身上得益更多。

忽视环境

环境在成功的领导力中是一个至关重要的因素。一个在某种情况下表现优秀的领导者并不一定能在另一种情况下表现出同样的水准。一些学术研究的结果验证了这一点,而我们的经验也证明了它的正确性。一位在欧洲大型服务企业就职的首席执行官在市场成长速度飞快的时候表现十分优秀,但在最近的经济衰退中,他没能为企业指出正确的发展方向,也没有对分公司实行有效的财务管制。相反,他一昧坚持了先前曾成功过的做法:鼓励创新和新想法——直到他因为业绩不佳而被别人替换掉。

在我们接触过的众多领导力举措中,有许多都建立在一个方案适用于所有情况,或者同一种类型的技能/领导风格所匹配的假设上,忽视了企业战略、公司文化甚至是首席执行官的使命。

在计划推出一个领导力举措的最初阶段,企业们都应该问一个问题:这个项目到底是为了什么而设?如果答案是支持一个以并购主导的增长战略,公司就需要领导者能够带来新的想法,以及为亟需扩张和新成立的业务单元制定制胜战略的能力;如果答案是要通过有机增长,那么公司也许就需要一些擅长在企业内部培养人员的领导者了。

关注环境必然意味着领导者拥有少数几种关键能力(两到三种),而这些能力对于绩效来说至关重要。相反,我们经常能看到的是关于领导力的答案——一个长长的清单,一个列举了许多种能力的复杂网站以及关于公司所重视的价值的陈述、。而通常情况下这些都会以一种看似容易被记住的方式总结起来(比如3Rs),并且单独来看的话,它们中的每一个都是有意义的。但在现实中,经理和雇主们看到的通常只是一些建议的“碎片”。我们发现,当企业去除了一些无关紧要的噪音并找到对企业的成功至关重要的少数几个领导者能力,比如出色决策能力或优秀的辅导训练能力之后,企业就能够取得比原有结果好得多的成就。

我们来看看一个一家急需提高其销售业绩的零售银行案例。对于这家银行来说,最重要但也最为短缺的技能,是在没有直线管理链的授权之下,鼓动与激励员工的能力,在正式的管理过程之外的影响别人的艺术与许多企业固化的结构是刚好相反的。在这家公司里,销售经理说服IT部门改变原有系统,以及所有对销售经理造成负担的工作就显得尤为重要,因为销售经理的时间应该被放在提高销售量之上。当销售经理们能专注于改变原有系统及工作方法时,这家公司的效率提高了百分之十五。

环境对于团队和个人的重要性和其对作为整个企业的重要性是一样的:最好的发展项目总能够为每个参与者创造出一个明确的改变路径。举例来说,一个亚洲工程建设公司在考虑建立一个由能力出众的经理人所组成的的团队,以此运营价值超过十亿的横跨多年的复杂项目。为了完成这个挑战,它建立了一个领导力“工场”以在三年内对1000位新的领导者进行培养。

这家公司建立了三个领导力转换机制。第一个是将投标(并能专注于达到后续预算目标)方面的专家转变为能够主动找到客户、并具备战略性思维的行业建设者;第二个是将平日里大量时间花在解决日常问题方面的项目经理转变为能够处理公司与政府、合资企业合伙人以及重要客户之间的关系的真正项目领导者;第三个则是将原本狭隘地仅关注运作细节与成本的职能经理转化为拥有更广泛的技能组合、并能够对企业做出更多关键贡献的领导者。

忽视项目在现实工作中的意义

公司在计划课程的时候,总是面对着一种微妙的平衡问题。一方面,许多工作之外的发展项目(通常是类似大学的设置)总是有其价值,这些项目为参与者提供了从日常工作的压力中逃离的时间和机会。另一方面,即便是最基础的训练课程,参加者在课程结束后总是只能记住课堂上教授内容的百分之十,而他们在实践中学习并能够记住的内容则接近总量的三分之二。并且,即便对于能够迅速成长的领导者来说,无论多么优秀,也总是发现将他们的(即使是最为有力的)工作之外的经历转化为工作行为是非常困难的。

解决这个问题的答案听起来十分直接:将领导力培养与现实中会造成真实商业影响的工作计划相结合,提升学习效率。但创造一个既能够处理重要企业需求——如加速新产品发行过程、改变销售地区、与外部合作伙伴协商以及发展新的电商市场战略,同时又能够帮助参与者提升自身能力的机会是非常困难的。

一个医疗器械公司在这个平衡问题上就做得十分失败。当企业里的其中一位领导者参与了一个领导力发展项目之后,他将许多时间甚至是几个月之长的时间花在他所认为的“真实工作”上——发明一种能够在医疗紧急情况下帮助老年人的器械。而当他向公司董事会展示他的成果时,才被告知已经有一个全职团队在解决这一挑战。而公司高层永远不会考虑这样一个作为领导力培养项目所产生的附带方案。这一消息使这位领导者失去了工作动力,很快就离开了这家公司。

与之相反,一家国际大型工程建设公司建立了一个长期领导力培养计划。这一计划不仅能够助力三百位中层领导者的个人发展道路,还能保证工作计划及时且在预算之内完成。在这一项目中,每一位参与者都会选择一个单独的工作计划:举例来说,一位部门领导者会将他的团队资源全部投放到服务一位关键客户的新订单开发之中,并制定一个涵盖公司多个业务线的新合同。而这项工作计划将会与个人行为的改变有关——比如改变领导者与关键客户打交道时的压力感,或是能够为下属提供更好的培训。在这个项目结束的时候,这位部门领导者已经就三个新的商业机会进行了谈判,其中包括两个与团队业务线相关的新机会。这一结果表明这位领导者已经从一位只注重其自身部门狭窄利益的领导者成长为一位真正的团队负责人了。

在新兴市场中,推动培训参与者进行反思,并同时赋予他们真正的工作经历让他们得以应用新的工作方法并磨炼能力是一个非常有价值的结合点。因为在这个市场中,众多紧急的“必做”工作项目以及少数能够胜任的领导者之间所形成的缺口成为了一个极为关键的挑战。在这样的环境中,公司应努力使每一个重要的商业计划成为一个领导力发展的机会,并让领导力发展的元素纳入商业计划之中。

低估思维模式

成为一位更具有影响力的领导者通常要求改变个人行为。但尽管大多数公司意识到这同样意味着改变原有的思维模式,这些公司通常不情愿去解决领导者行为背后真正的原因。因为这样做会让参与者、项目的教练及导师,还有老板同时感到不舒适——但如果没有一定程度上的不舒适,领导者行为无法改变的可能性是非常大的。就像一位教练会将运动员的肌肉疼痛视作训练的合理反应一样,领导者在努力突破自己,试图达到一个新的领导力高度的时候,也应该感受到一定的不适。

确定一些最深层次的、“藏于表面之下”的想法、感受、设想以及信念通常是行为改变的前提条件——许多人在培养项目中会在此偷懒。举例来说,促进领导者对于授权的认可在理论上来说是可行的。但在现实中,如果项目参与者有着一种清晰的“控制式”的思维模式,这就很难成功实现。(这一模式可表现为:我不能失去我在这件事上的掌控力;我个人是非常重要的并且我也是唯一一个应该做出决策的人。)我们不得不承认,一些个人特点(比如内向/外向)是很难被改变的,但人们还是可以改变他们看待事情的方式以及他们的价值观。

以期望领导者能够开辟出更多令人兴奋的想法以及和关键客户的有意义对话的专业服务业为例。一旦领导力项目的培训者看向表面之下,他们会发现这些在自身领域取得巨大成功的领导者们,在对话驶向超出他们狭窄的专业技能的领域时,会本能地感到不适且缺少自信。而只要这些领导者能够意识到这一点,并去深究其中缘由,他们就能够让自己专注于帮助他们改变这一现状的实际具体步骤上了。

一家大型欧洲工业企业,推出了一个创新想法——将资本支出和资源分配的责任授权到各生产厂级别。在推行之初,企业遭遇了很大的阻力:当这一想法被放到台面上来讨论的时候,各分公司领导者全都开始担心这一新做法会加剧他们已面临的严重压力;并且,他们并不信任他们的下属。所以,他们开始对这一放权措施持反对态度。只有当他们意识到这一新的做法实际上节省了他们的时间,并能够为更多的中层领导者提供更多的学习机会之时——当更开明的同僚与导师帮助他们挑战原有的“英雄式”领导模式,原来的壁垒才得以被推翻,分权的措施也就得以被切实的执行。

另一家公司认为艰难的市场条件要求其高级销售经理在定义、评价以及磋商可能实现的交易时必须更为机智。但是,为他们安排日常的财务课程这一举措并没有成功地引起必要的改变。销售经理们依然选择了非最佳做法、甚至选择不合算的交易。因为他们有个根深蒂固的观念模式:在这一产业中最重要的永远是市场占有率;利润目标是必须要达到的;没有达到利润目标就意味着他们作为销售经理的失败。只有在公司建立了一个“控制塔”以传递最重要的交易信息时,当意识到改变的公司同僚们开始加入到培养方案中,当首席执行官也能够对参与者提供最直接的反馈(包括与销售经理的私人通话)时,这一思维模式才得以改变。

无法估量项目结果

我们经常发现,公司总是口头上一昧强调发展领导力的重要性,但却没有任何实际证据来计算他们在此投资的价值。当一段时间内公司营业额没有反应及衡量出领导力绩效的时候,他们就认为对此作出的措施并不会被认真对待的可能性又高了一些。

通常情况下,对于领导力发展项目的价值估计始于、也终于参与者的反馈。这样做的危险在于,培训者会渐渐掌握系统游戏规则,并设计出一套比起挑战领导者来说更能够取悦领导者的教学大纲。但目标还是会被设定出来,领导者的成绩也会被监督。就像在其他任何一个商业表现项目中一样,一旦评估完成,随着时间流逝,领导者们总是能够在成功与失败中学习并作出必要的调整。

有个方法可能是有用的:通过在项目开始时让参与者做一份三百六十度的反馈练习并在六到十二个月之后再做一份同样的反馈练习的方法来评估领导者行为改变的程度。领导者也可以通过这个方法来展示他们对于自己以及企业真实改变的认知。一位我们所知的首席执行官完成了他自己的全面反馈练习之后公布了结果,让所有人得以在公司内联网上看到,并表明了他个人对于自我提高的承诺。

还有另一个方法:记录项目参与者在参与项目后的职业生涯发展。项目结束的一到两年以后,有多少人能够被任命以更高级的职位?有多少企业里的高级领导人完整地完成了整个领导力训练项目?又有多少人离开了公司?举个例子,通过对一家全球银行职位晋升过程的分析,高级经理们表明完成了整个领导力训练项目的管理职位候选人比那些没有完成项目的人要更成功一些。

最后,我们还可以记录项目后的业务影响,特别是当训练项目与一些突破性计划相关联的时候。量度方法可包括成本的节约、零售企业新门店的扩张。举例来说,如果项目专注于培养新产品的战略思维,量度方法就可以是新产品的销售额。美国运通公司就放弃简单评估生产力的提升率的方法,转而通过比较参与者所属团队在参与项目之前和之后的平均生产力来估量其部分领导力项目的影响。与之相似的是,一家非营利机构最近开始通过比较一个经过培训的团队与另一个未经培训团队的方法来量度因领导力培养项而引起的利润上升。

慎思行编译,个人微信hello_SSX

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