价格无处不在。有时候我们为价格犹豫不决，有时候又会不假思索地掏腰包。
德国管理大师赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）研究表明，90％的企业没有真正研究过定价，“价格=成本+一定比例的利润”这种固定模式，已经不再适用于今天的商业竞争。
近年来，西蒙一直在进行非传统的定价实验，各行各业涌现出的试水者，早已证明了“新定价”招式的无穷威力。他认为，只有真正了解价格心理动机的管理者，才能够为企业赢取丰厚的利润回报和更强的竞争优势。
按“使用程度”标价的米其林
在米其林的销售数据中，一个新款轮胎比旧款的性能要好25%，但是据此来收取25%的价格却十分困难——客户们已经适应了原先轮胎的价格水平，任何价差都会遭遇他们的抵抗。因此，米其林开拓了新的方式，其货车车队无需再购买新的轮胎，他们按照轮胎的使用公里数来付费。
在这种新形式中，如果轮胎的使用公里数延长了25%，顾客就要多支付25%的价格，这不仅让卖方在最大程度上萃取了产品的附加价值，同时也让顾客受益：只有车队在创收时，他们才需要支付费用，如果运输需求低迷，卡车尚未出动，那么轮胎就不会产生任何花费。
“Sanifair”付费洗手间
历史上，德国高速公路休息区一直由政府负责，其管辖范围内洗手间的卫生状况非常糟糕。1886年，一家名为Tank&Rast的私营企业接管了休息区的经营权，它开创了一个称为“Sanifair”的解决方案。
首先，Tank&Rast对洗手间所有的设施设备进行翻新，每次使用收取顾客50欧分，小孩和残疾顾客则是免费进入。其次，支付后的顾客会得到一张价值50欧分的购物券，他们可在休息区的任何一家商店或者餐厅消费时使用。2010年，Sanifair公司把价格提升到70欧分，而购物券的价值依然是50欧分。
德国境内每年有约5亿的人流量在休息区停留，Sanifair公司这种做法，使那些使用完洗手间后就驾驶离开的人，支付了足额的70欧分来使用干净的卫生环境，而继续购物的消费者则享受到了50欧分的折扣。
这种支付流程及进入程序，无需任何人工操作：顾客在旋转栅门处通过机器支付现金后，即可得到一张打印出来的券，而小孩和残疾人则收到一个代币。此后，德国境内外的的诸多公司，纷纷模仿Sanifair定价体系来为自己开拓盈利空间。
瑞安航空的“附加费清单”
美国西南航空（South-west Airlines）一直是廉价航空界的标杆，但其实爱尔兰瑞安航空（Ryanair）比它还要赚钱，其销售回报率一度高达12.8%。除了控制成本和效率，瑞安航空还是发明和收取各种附加费用的高手。
2006年，瑞安航空成为全球第一个单独收取行李托运费的航空公司，当时每托运一件行李需支付3.5欧元，如今已经上升至25-35欧元。瑞安航空对此举的解释是，这将从整体上为不托运行李的乘客节省9%的票价，因此获得了旅客们的欢迎。但实际上，即便只有小部分乘客托运行李，瑞安也能从中轻松赚取数亿欧元。
通过常规的价格转嫁更高的成本，通常不易，但是如果为成本参数引入附加费，则会解决这一问题。如今，瑞安航空这一长串可选择的附加费用清单还包括：2%的信用卡手续费、6欧元的行政管理费、10欧元的保留座位费、50欧元的携带体育装备或者乐器费用……在非高峰期，它们的影响通常有限。但在高峰期，这些附加费会提高企业的利润并抑制旅客需求，从而控制航班超订或者超载的风险。
“二维定价”的德国火车优惠卡
1990年代，德国联邦铁路公司深陷经营危机，越来越多的民众选择驾车出行——一趟500公里的路程，搭乘火车需要支付80美元，自驾的油费只需要50美元。在火车票无法大幅降价的情况下，该公司的营收状况似乎无力回天。
其实，汽车的出行成本是由两部分组成：每天可以感知到的可变成本（如汽油）和难以在日常察觉的固定成本（如保险、折旧、消费税等）。德国联邦铁路公司在发现了这点之后，摒弃了以往火车一程一票价的做法，设置了火车票（可变成本）和火车优惠卡（固定成本）两个部分组成的“二维定价”体系。
火车票价格保持不变，二等座火车优惠卡的年费约140美元，拥有它的旅客在购票时可以享受5折优惠。随后，他们还推出了不同版本、不同价格的优惠卡，以提供不同程度的折扣。其中包括高价售出的“优惠卡100”，乘客可以任意搭乘一趟火车，并想走多远就走多远。
火车优惠卡的销量在德国逐年攀升，如今大约有500万乘客拥有它，并持续改进了德国铁路的运输量。根据该公司2003年的一项数据，使用“优惠卡50”的客户，平均节省下来的费用，不到常规价格的30%，但是在他们眼中，自己每一张票都节约了50%的成本。
苹果、HBS的“点菜”菜单
在苹果公司推出iTues之前，任何人想购买CD单曲必须买下整张唱片——唱片公司把顾客对榜首歌曲过度支付的意愿，转嫁到其它歌曲身上，这是“捆绑式销售”的典型代表。
乔布斯亲自拜访了各大唱片公司的老板，说服他们接受顾客单独购买某一首歌后，开启了音乐的“散捆”之路。iTues根据不同的价格定位，对歌曲做了分类，方便顾客“点菜”，同时还推出每周特惠活动。该平台推出10年后，顾客总共下载了超过250亿首歌曲。
出版行业也正在成为“点菜”式定价模式的试水者。曾经，订阅《Harvard Business Review》一年的费用是89美元（包括印刷版本和在线版本），有些阅读量较少的“散客”在该价格面前往往会望而却步。近年来，哈佛商业评论出版社另推出一项业务——以6.95美元/篇的价格单独出售《Harvard Business Review》中的章节或文章。如果有人每年只需阅读6篇文章，“点菜” 能为其节省53%的支出。
如何才能找到你的“最优价格”？
巴菲特曾说：“定价权是判断一家公司优劣的黄金标尺。如果你在提价前需要祈祷，那你就应该是家差劲的公司。”
如今，传统的定价规则早已被颠破，使用程度定价、附加费定价、点菜式定价等新手段已经层出不穷。但是赫尔曼·西蒙在其新书《定价制胜：大师的定价经验与实践之路》中表示，无论定价的模式如何创新，最终顾客依然只愿意为他们所获得的价值买单。只有和卖家的交易构建了一种持续的公平感时，他们才会保持忠诚。而卖家的挑战，则是找出这个感知价格，并对商品和服务的组合形式，进行相应的创新。
1.直接咨询顾客意见
企业可以直接问客户他们对价格变化有什么反应，或将如何改变自己的购买行为，甚至是询问价格具体涨到哪个位置时，他们会转而购买其竞争对手的产品。
如果你卖的是耐耗品，那么顾客只会给“是或否”的答案；如果你要卖的是“可变数量”的消耗品，那么顾客就会告诉你，面对价格的变化他们会提高或者降低多少采购量。
2.间接调查顾客态度
“虽然这不是我最爱的品牌，但是我应该会选组合A，因为它的性价比更高。”间接的问题，意味着要把价格和价值合并在一起，同时抛给顾客，让他们做出相应的取舍，这能为你带来更多关于价格敏感性的有效信息。
3.不断进行价格实验
根据西蒙的经验，事先调研所取得的成果相对有限——消费者们并非总是“言行一致”。因此，这需要公司以系统的方式，更改货架上或者在线商品的价格，并追踪顾客们对价格变化的临时反应。
4.利用大数据来描绘需求曲线和计算价格弹性
企业要区分以下两种类别的数据：第一种是从“真实”市场实验中获取的最新市场数据，第二种是通过正常的商业渠道取得的历史数据。
通常，只有当市场发生重大的结构性变动时，比如新竞争对手的加入、老对手退出、新技术或新分销渠道的出现，企业才会重新审视定价。而在这种时刻，历史市场数据对现在、未来的顾客行为，其实几乎没有参考意义——现实中，企业常常本末倒置。管理者需要将大部分精力投入于实验数据，并利用大数据来帮助自己做出评估和预测。
而当所有的方法都在显示，这种定价模式将达到相似甚至相同的最优结果时，你就可以十分肯定，这次敲定的价格、所使用的组合形式，就是你苦苦寻觅的“最优价格”。
推荐阅读：
书名：《定价制胜：大师的定价经验与实践之路》
作者：（德）赫尔曼·西蒙 （Hermann Simon）
出版社：机械工业出版社
出版日期：2017年5月
