过去30年，“创造性破坏”一直是顶级商学院和《哈佛商业评论》杂志上颇具吸引力的话题。
人们对这一话题的痴迷不足为奇，因为变革带来的威胁千变万化、层出不穷，比如现在的物联网、3D打印、云计算、个性化医疗、替代能源和虚拟现实等。
过去20年间，对于这些颠覆企业、行业和部门的变化，我们的认知有了极大提高。我们的了解已经远远超过了如何发现这些变化，以及它们给在位企业带来的危险。
然而，技术变革的发生时间依旧是个谜。
有的技术和公司似乎一夜之间就冒了出来，比如共享交通和优步（Uber）、社交网络和推特（Twitter），其他则需要数十年的时间，比如高清电视和云计算。对于公司及其管理者，这造成了一个问题：尽管你已经明白了如何确定创新是否构成威胁，但是依旧缺乏了解变革何时会发生的利器。
人们的头号恐惧是，准备得太迟，以至于错过了变革。但是，第二大恐惧应该就是过早准备，在变革真正来临前就耗尽了资源（想想那些在2001年互联网泡沫破灭时死掉的互联网公司，眼睁睁看着自己的创新被第二代互联网初创公司拿来获利）。
对于行动过早的恐惧，既适用于颠覆变革威胁之下的在位企业，也适用于高举颠覆大旗的创新型初创公司。
为了理解为何有些新技术很快取代之前的技术，而其他则是渐进赶上，我们须重新认识两件事：
第一， 我们不能只关注技术本身，还要关注支持技术的更广泛生态系统；
第二， 我们要清楚，竞争可能会在新旧生态系统之间发生，而非在技术之间发生。
你的处境由生态系统决定
无论是在位企业还是颠覆者，都依靠技术、服务、标准和法规等一系列互补元素，来履行它们的价值主张。这些组成生态系统元素的优势和成熟度，对于技术的更迭速度起着关键作用。
评估新技术潜力最重要的一点，就是能否满足客户需求，并更好地实现价值。为解答这个问题，投资者和高管会落实到具体细节：在技术商用的黄金时段到来之前，还需要开发多少？生产经济学如何？价格是否具有竞争力？
如果答案显示新技术能够实现预期，人们自然会期待其会占有市场。然而这一假设成立的前提是，新技术对其他创新的依赖度较低。例如，如果一种灯泡新技术能够使用现有的电源插口，那么就可以立刻实现其功效。在价值实现不受外界因素限制的情况下，杰出的产品执行就能转化为杰出成果。
然而，很多技术都不属于这种“即插即用”模式，它们创造价值的能力取决于生态系统其他关键部分的开发和商用。例如，只有在高清摄像头、新升级的制作和后期流程也商用之后，高清电视才具有吸引力。但是，一旦整个生态系统完备了，无论高清电视的观看体验潜力多么巨大，其所带来的技术革命必然会延后。对于20世纪80年代开发高清电视技术的先锋而言，即便猜中了开头，也没能猜中结局：用30年的时间等到生态系统其余要素的出现。
更新换代的灯泡和高清电视，都要依托生态系统中的互补元素才能实现。差异在于，灯泡安装在既有生态系统中，包括现有的发电输电网络、接入电网的住宅等；而电视需要其他创新要素的研发成功相配合。因此，灯泡的更新换代能立刻为客户创造价值，而电视创造价值的能力受到了其生态系统中其他要素实用性和发展的制约。
生态系统之战
当新技术不是简单的即插即用替代品，而需要生态系统出现重大进展才能应用时，新旧技术生态系统间的竞争便开始了。
对于新技术，关键因素是新生态系统要让用户意识到技术的潜在发展速度。以云应用和存储为例，成功不仅取决于弄清如何在服务器群组（server farm）中管理数据，还要保证关键补充元素的性能令人满意，比如带宽和网络安全。
对于传统技术，重要的是通过改进原有生态系统，其竞争力能提高到何种程度。以桌面储存系统（云应用可能取代的技术）为例，从历史上看，延展的机会包括更快的界面和鲁棒性更高的元件。随着这些机会逐渐枯竭，我们可以预期替代品会加速出现。
因此，替代品的速度取决于：新技术生态系统克服挑战的机率，是否高于传统技术生态系统利用其延伸机会的机率。
为了研究这些力量之间的互相作用，我们制定了框架，来帮助管理者评估颠覆性变化的速度。
创造性破坏
当新技术生态系统出现的挑战不多，传统技术生态系统的延伸机会也很少时（框架中的第一象限），可以预见新技术将迅速占领市场（见图表中A点）。生态系统其他部分的阻力不能遏制新技术创造价值的能力，而传统技术应对威胁的潜力有限。
这一象限符合创造性破坏概念，即创新型初创公司能很快颠覆在位竞争对手。当传统技术能继续在较长时间内服务细分领域时，主流市场会在较短时间内抛弃传统技术，青睐新技术。例如，点阵式打印机很快被喷墨打印机取代。
强劲复原
当平衡被打破，新技术的生态系统出现严峻挑战，而传统技术的生态系统有重大改善机遇时（第四象限），取代速度十分缓慢。可以预见，传统技术能够维持较长期的领先地位。这一象限描述的情景适用于看似具有革命性，但其实被捧得过高而泡沫破灭的技术。
条形码和射频识别（RFID）芯片就是很好的例子。射频识别芯片宣称其数据存储量将远远超过条形码，受匹配IT基建发展迟缓和业内标准不统一的限制，其应用进展非常缓慢。与此同时，IT的进步促进了条形码的广泛应用。在过去20多年内，射频识别被囿于细分应用，一直裹足不前。如果射频识别最终能突破困境，而条形码的生态系统延伸机会枯竭，那么动态变化会从第四象限转移到另一象限，替代速度也会变快。即便如此，对几十年前笃信射频识别的公司和投资者而言，也于事无补。
等待生态系统其余部分跟上的机会成本意味着：与完全错失机会相比，提前10年抢占机会的代价更为高昂。
替代缓慢时，对新技术的性能要求也有不同（见图表的D点）。例如，每次IT升级让条形码更实用，对射频技术质量的要求就会提高。虽然新技术生态系统不够发达，让创新的广泛应用受限，但是对创新性能的期待会不断攀升。
强劲共存
当新技术生态系统出现的挑战很少，而传统技术生态系统中的延伸机会很多（第二象限），竞争就会很激烈。新技术会入侵市场，但随着传统技术生态系统的改进，在位企业能够捍卫其市场份额。这时，新旧共存时间会延长。尽管延伸机会不太可能扭转新技术的崛起，却足以在实质上推迟其获得领导地位的时间。
对消费者而言，强劲共存的时期极富吸引力。新旧生态系统的表现都在提高——当传统技术的生态系统日趋完善，新技术生态系统的标准也随之提高（图表中的B点）。
复原错觉
当新技术生态系统出现很多挑战，传统技术生态系统的延伸机遇也不多时（第三象限），不会发生太多变化——但之后替代会加速（图表中的C点）。比如，高清电视和传统电视、电子书和纸质书的例子。这些变革之所以姗姗来迟，并非因为传统技术生态系统进步了，而是因为新技术生态系统出现了挑战。
这一象限的常见情景是：传统技术依然占有高市场份额，但增长已经停滞。事实上，传统技术的主导地位并不稳固，因为一旦新技术实现其价值创造潜力，其市场份额形势会快速逆转。传统技术之所以能维持现在的地位，不在于它不断进步，而在于新竞争者遭遇了挫折。
对未来行动者的启示
一旦你理解了在占有市场的竞赛中，生态系统与技术一样重要，你就能更准确地分析变化发生的速度，同时决定你应该达到哪一程度。在解决这些问题前，不妨先来回顾这一视角下的几大事实性原则：
· 如果你的公司正在推出具有潜在革命性的创新，那么只有在生态系统的全部瓶颈都被解决后，创新的全部价值才得以实现。恰当的做法是：不要把精力全部集中于完善技术本身，应该分出一些资源来解决生态系统中最紧迫的挑战。
· 如果你的公司是受到威胁的在位企业，恰当的做法是：不仅要分析新出现的技术本身，还要分析支持新技术的生态系统。新技术生态系统中出现的挑战越严峻，你改善自身表现的时间越充裕。
· 强化在位企业表现，可能意味着改善传统技术，但也可以通过改善传统生态系统中的其他方面来实现。
· 每当传统技术性能提高，新技术性能的门槛也会相应提高。
在这些大前提下，让我们来看看如何利用该框架分析你自己的技术战略。我们建议，领导者的对话应集中于两点：我们的行业处于哪一象限？我们的资源配置和其他战略选择受到了什么影响？没有人能未卜先知，你对这个问题的回应完全关乎判断力。
无论你是在位企业还是初创公司，都须通盘考虑所有问题。不要期望所有团队成员都能对这些问题得出一致答案。这个阶段，正是表达不同观点的过程，要让团队最大限度地利用集体洞察。
框架中的每个象限，对资源分配决定产生着不同的影响。因为市场不会突然改变，象限解释了变革中可能的定位方式。
在第一象限“创造性破坏”中，旧技术停滞，新技术畅通无阻，创新企业应大力投资新技术。在位企业应遵循接受改变的应对之道，抵挡住创造性破坏的强风：寻找新的细分，让传统技术能长期存活。
在第二象限“强劲共存”中，在位企业知道新旧技术将在较长一段时间内共存，因此会继续投资传统技术，并大举投入改进生态系统。和第一象限类似，第二象限的在位企业也应该为传统技术寻找常青的细分领域，但紧迫性相对较小。新技术创造者应该全速冲刺，完善新技术以及补充元素，例如：如果存在接受新技术的潜在早期应用者及领域，那么可以此测试和细化产品及服务。
在第三象限“复原错觉”中，新技术推动方应引导资源解决生态系统挑战和开发补充元素，并抵制过分强调进一步发展技术本身的做法。如果应用瓶颈在于生态系统，而非技术，那么推动技术进步就是把力气用错了地方。而在位企业必须防备的是，技术优势是让他们保持市场地位的错误假设。既然已经快要日薄西山，就应该赶快收获，进行微小改良；而非在传统技术上加倍创新投入。
在第四象限“强劲复原”中，在位企业应该加大投入力度，升级产品服务，并努力抬高挑战者赶超的门槛。显然，新技术创新企业应该弄清楚，该如何解决当前生态系统局限。但同时，它们还要意识到核心技术的性能门槛已经提高了，这就意味着必须投入大量资源，并且要对投资回报有足够耐心。在可见的未来，创新公司不太可能革新某一领域，因此它们需要选对目标客户群，并权衡利弊。
最后，关于动态变化还有一点提醒。每个创新者都希望自己能位于第一象限，以便走上经典的创造性破坏之路，但其实达到目的路径不止一条。从第四到第三再到第一象限变革之路的假设，建立在传统技术枯竭的基础上。对于创新者而言，这意味着要聚焦于整合新技术生态系统，同时不必过于关注提高某个性能的优势。相比之下，从第四到第二再到第一象限的预测之路，意味着与正在升级的传统生态系统的竞争。此时，创新者需要继续提升其性能，同时完善生态系统。
“正确的技术，错误的时间”综合征，对任何创新型企业来说都是一场噩梦。但是，通过对竞争技术有利环境的周密分析，能够更好地弄清“何时”问题，例如：新生态系统是否做好了准备？旧生态系统是否还有改进的余地？更好地掌握时机，能改善创新成果的效率和效果，攸关生死存亡。
【作者罗恩·安德纳（Ron Adner）为达特茅斯学院塔克商学院战略和创业教授，拉胡尔·卡普尔（Rahul Kapoor）为宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学副教授。】
