作者：慎思君
我们看到战略管理办公室正在很多大型机构内部兴起，商业人才也开始对该部门内部的要职趋之若鹜。很多人和我们谈论这些话题，希望以此探究这个与咨询工作高度类似的新型职能部门。最近，我们在为一家小型国际专业服务机构进行前期培训需求调研时，也发现战略管理办公室相关的话题成为了所有被调研人的最关注话题，没有之一，无论出于何种目的，商业拓展亦或是职业发展，他们都渴望了解这个无法忽视的“新生事物”。
我们和不少战略官有过交流，也听过不少他们对于公司战略规划方面的分享。因为我们置身事外，所以无法就几次交谈便对谁是称职的战略官，或者是谁失败的战略官妄下定论。但是有一点，我始终印象深刻的是，当问道“对你来说，最重要的工作是什么？”，我们始终会听到很多不同的声音，不仅仅是他们对于战略议程优先性的认定，更有意思的是，他们对于自己的职责界定也不尽相同。这意味着不同公司的首席战略官正在干着不一样的“工作”。
这是最挑战的地方——不同于其他职能部门，首席战略官的工作议程会随着公司发展目标、行业趋势、公司所处地位以及CEO的议程而变化，并没有一个足够清晰和流程明确的工作安排。这不仅仅是对于首席战略官工作能力的挑战，同时对公司以及首席执行官来说，更大的挑战在于到底应该找什么样的人来挑起大梁，并没有放之四海皆准的原则，企业固然可以去国际咨询公司大把的挖掘顾问，也可以去商学院寻觅人才，但是要找到真正匹配公司的“他”绝非易事。毫不夸张地说，我见过身边一些战略官朋友的大起大落，有机会我也想和大家分析他们在组织内部遭遇“困境”的原因。
所以，我一直在思考一个问题——从什么维度能够定义首席战略官的功能，这个问题并不容易回答。在我们的内部研究中，我们将不同组织中战略管理办公室这一职能部门进行细分，从不同类型的战略管理办公室中定义首席战略官的职责以及工作流程。但是这仅是一种静态的观察，更有意思的是我们发现，即便是同一家机构在不同的发展阶段，其对于战略管理办公室的组织定位和要求会是不一样的，例如通用电气，在历任CEO的核心管理思想之下，战略管理职能从集权化到分权化，短期导向与长期导向之间不断调整。
前两天，正好读到一篇文章，谈及了界定首席战略官职责的维度，站在CEO的角度提供了一种观点。这篇文章来自于Marakon,此前我们曾经有文章解读过这家精品咨询公司，如有兴趣，欢迎阅读《最神秘的战略咨询公司》。
文章作者 | Marakon: Patrick Foley, Neal Kissel
编译 | Doreen.H 编辑 | Yibin.P
首席战略官(首席战略官:Chief Strategy Officer)首席战略官，这个职称正变得愈发耳熟能详，并且几乎跟CEO,CFO,CIO以及CTO一样普遍。尽管它是新的C开头的缩略词，但这角色本身并非新鲜事。在许多企业中，战略领导者或战略指导者都扮演着相同或近似的角色。那么怎样才算高效的首席战略官呢?它的岗位描述通常很模糊，而新上任的首席战略官如何保证自己最大化地为公司增添了价值？许多战略执行官都在此工作上有出色的表现，但也有一些人由始至终从未真正理解首席战略官的职权范围，或者并不真正胜任这一岗位。
不同的公司里首席战略官的职权范围也大为不同，也在很大程度取决于CEO的个性与需求。本文会从六个维度展开讨论，帮助首席战略官、战略总监等在他们的角色上发挥更大价值。本文亦将帮助首席执行官更好地理解什么样的人适合这份工作，首席战略官的职权范围应是怎样的，以及怎样人尽其用。
六大维度
首席战略官成功的一个基本前提，是从CEO那里获知职权范围。由此，首席战略官就可以目标更明确专注地取得最大绩效。
在和客户打交道时，我们注意到了首席战略官工作的6个典型维度。为了达成高效，首席战略官必须根据他们认知到的职权范围，在这些维度之间做出权衡。试图把六个维度都做好只会带来满盘皆输。同样地，只专注其一也不足以完全给出CEO所需的支持。
1. 向导
制定战略日程——这个层面是关于确保高层战略对话恰到好处地进行。在我们的经验中，最成功的企业高管往往会努力制定紧跟形势的战略议程，关注高价值问题。通常，首席战略官的角色就是制定并保持日程，以确保高管们能把精力用在能带来显著质变的议题上。伴随着议题的提出、审议与执行，首席战略官需要更新企业的战略日程，保证高管继续关注最有价值的议题。这听起来似乎非常套路，但事实上首席战略官发挥着重要价值，要确保高管团队能保持足够的眼界，而非拘泥于当下；能关注战略层面的问题，而不仅是执行。
出色的首席战略官在日程安排上都不会抱着传统的管理思维。要想胜任此工作，需要在战略日程制定与完善的过程中，在CEO与他们的直接汇报之间掌握良好的技巧。投入时间与精力来深刻认识公司业务价值驱动力，这是获得业务负责人重视的前提。若没有清晰地阐明日程项目，在正确的时间协调好正确的对话是不可能的，这个角色为管理创造的价值也不大。
核心特质：纵向、横向、集约式管理组织的能力
2. 健身教练
标准的设定、维护以及培训——高绩效组织会设定与达成战略发展（执行）的高标准。这需要：（1）对组织各层面价值驱动力的深刻理解（集团、业务单元、细分消费者模块等）；（2）权衡价值驱动力，并引入事实导向、分析性的方法以构建高价值的战略。设定并达成高标准的企业已经培养出了从优秀的竞争者中脱颖而出的能力，这样的能力将成为它们特有的战略资产。由此，首席战略官的一个重要功能是构建组织内部的“战略肌肉”，例如，帮助业务单元在短期内达成高标准，并发展他们的能力以达成长期目标。
我们的一些客户，通过让首席战略官构建“高效中心”的策略，在进入新的业务领域前，招聘高水准的内外部雇员制定战略，构建了高标准。另外一些客户则让首席战略官作为高标准的守门人，他们可以拒绝并把低水准的商业材料退回给相关业务单元，同时给予清晰的反馈。稍加时日，一系列的学习循环就能在组织内部建立起来。
核心特质：高标准，能与他人融洽合作，并帮助他人理解“优秀”的能力
3. 勇于发声的董事会成员
建言/支持：CEO应高度参与到制定高价值战略议题的过程中。对于自己的想法，主要执行者需要经常听取他人独立客观的意见，并与他们头脑风暴，制定战略。对于某些CEO而言，一个切磋战略的伙伴是必须的，他们会一起制定战略，在梳理建立联盟、为新方案获取必要支持的过程之中，思考如何应对挑战与权衡利害。有时首席战略官会作为CEO的代表，带头向高管团队提出战略变更。在随后的辩论中，CEO可以作为中立方出现，甚至拒绝不被执行团队支持的提案，也不会因此丢了脸面。这样的处境对首席战略官而言是很具有挑战性的，在人们看来他们是CEO身边的红人，但他们更要承受想法被否定时的唇枪舌炮。在这个角色上最有效力的就是首席战略官，他们需要在自己的位置上孜孜不倦地提高CEO的影响力，他们还经常要向CEO提出逆耳忠言。
核心特质：客观性、独立思考以及慎重处事的能力。
4. 传播者
沟通——在低效的沟通下，即使是最佳战略也无法达到预期效果，甚至会大大透支有效执行的资本，这是因为投资者希望过往收益能被分配而非再投资，或者是因为企业无法再筹资。放眼内部，低效沟通将使外部雇员对战略理解不足，进而导致执行上的缺陷。许多首席战略官也在战略沟通的清晰度与透明度上下功夫，不仅面向投资者，而且也包括内部人员以及与董事会的沟通。这需要与投资者与内部沟通团队积极配合，扮演这个角色的首席战略官需要参与到战略制定中，否则他们的沟通就并非易事了。
核心特质：理解复杂想法，并将其简化、向更多人传播的能力
5. 领航者
愿景扫描——首席战略官的其中一个职能是让管理层始终关注愿景。首席战略官也可以帮助CEO和高管团队明白何为愿景。如今，伴随着科技的快速嬗变与其对许多商业领域的破坏式创新，这个任务正变得日益重要。企业需要活在当下，同时亦为变化莫测的未来做准备。管理层很容易拘泥过去而忽视未来，因为未来太捉摸不定了。由此，首席战略官面临着困难的“平衡”——能让管理层充分展望未来，同时有理有据地让计划更实际、更有说服力。场景演练有助于理解可能发生的行业变化，但只有在对市场经济的影响以及竞争地位做了严谨评估时，场景演练才有实际意义。
核心特质：描述现在、展望宏图以及预见变革历程的能力
6. 问题解决者
问题解决、项目统筹——确保重要议题不仅被提出，还能够被有逻辑地建构、积极跟进。首席战略官时常需要主动解决问题或者领导高挂于组织日程上的项目。这时，首席战略官需要运用不同的技巧与手段，因为他们要为项目负责，需要保证积极成果。这个角色上的首席战略官经常需要领导团队，构建分析性方法与技巧，处理跨职能及业务管理中的矛盾。
核心特质：提出、建构和执行核心议题的能力
专注引领高效
这六个维度都是首席战略官的工作，首席战略官们或多或少都做过这六个维度的工作。对这些维度的优先级排序不同，工作就会大有不同，首席战略官就会发挥出不同的效用。常见的两种组合包括：
· 战略咨询者。致力于建言、愿景扫描以及培训，这类型的首席战略官高度参与到业务战略构建与执行中。
· 战略管理者。致力于战略日程的管理、沟通、设定标准以及解决问题。这样的首席战略官首先关注标准设定、加快战略规划并散播其影响。他们更多被要求解决具体问题而非做咨询工作。
这两种首席战略官工作职能有很大不同，在正确的企业和CEO下能够发挥巨大作用。反之，首席战略官如果没有满足CEO和业务发展的需求，将变得毫无价值。
多面手
不同时期需要不同的关注点。一个在集团层面会遇到重要战略挑战的公司（例如，确定业务走向、企业收购等），往往需要战略咨询型首席战略官帮助CEO确定集团的最佳方案。几年后，这家公司或许将更关注如何最大化当前业务价值，这时，首席战略官若能担任战略管理者角色，将发挥更大作用。
结论
首席战略官角色需要清晰明确的职权范围，才能够对各个角色维度有的放矢。对于CEO而言，明确哪个维度更重要，将有助于制定人才筛选的要点，同时确保首席战略官在正确的事情上着力。对于选出的首席战略官，这也能让他们更好地履职，更灵活地应对未来的变化。
