“领导力不是由行使权力来定义的，而是看你有没有能力增加那些被领导者的权力感。领导者最基本的工作是造就更多的领导者。”杰出的早期管理理论思想家玛丽·帕克·福利特（Mary Parker Follett）如是说。
起初，领导力研究者大多把注意力放在领导者身上，比如，领导者的特性、行为或者风格。不过，也有一些学者致力于发掘领导力的不同方面，如领导者与被领导者之间的关系。
追随者的四种类型
最早涉足追随者领域的，是哈佛商学院教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zalez Nick）。他经过研究发现，追随者要么是积极主动的，要么是消极被动的；要么是顺从型的，要么是操控型的。
积极主动的追随者想要融入，想要出谋划策，想要主动参与，并在领导-下属的交流互动中扮演活跃的角色。
然而，消极被动的追随者乐于默默无闻，一切都由领导者说了算，顺其自然。从另一个维度上看，操控型追随者愿意进行一场意志的较量，希望能够控制他们的领导者。而顺从型追随者，乐于遵从领导者的意志，听命于领导者。
考虑到这些层面，扎莱兹尼克将追随者分为以下四种类型：
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冲动型追随者：既积极又有操控欲，这种人数不多，但不好管理。他们率直、叛逆，会试图摆脱领导者，按自己的想法行事，即使他们是下属。同时他们又英勇无畏，擅长冒险。
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强迫型追随者：有操控的欲望但是消极被动，想要管理和指挥其领导者，但是又会对自己的想法感到内疚而犹豫不决。
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受虐型追随者：积极活跃的顺从者，乐意听从领导者的意志，即使他们发现这么做很难。
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榜让型追随者：他们对周边的事情很少关心，也很少作为。为了保住工作，他们只做本职工作以内的事情。
追随者行为模型
“在如此热诚地寻求优秀领导者时，我们往往忽略了这些领导者将要领导的人......公司能否站稳脚跟，部分在于领导者领导的好坏，但是也部分在于追随者能否追随好。” 1988年，罗伯特·凯利（Robert Kelly）在《哈佛商业评论》发表的一篇文章里如此写道。
凯利说：“卓有成效的追随者和平庸的追随者之间的区别在于，在追求组织目标时，是否热情、智慧、独立。”
他发现，有效追随者和平庸追随者之间的差别，是由两个不同的行为特点决定的。
这两个特点主要集中在追随者的思维方式和行动方式上。追随者是独立思考，还是希望领导者代替他们思考？他们是主动经营领导者与下属关系，把正能量带到工作中去，还是态度消极，不断释放负面情绪？
他用二阶矩阵构建了追随者行为方式模型，中间用一个圆来包括所有四个象限，上端是独立性、批评性思维，底端是依赖性、非批评性思维，右边是积极，左边是消极。
在此模型基础上，凯利将追随者分为五种类型：
1.被动型追随者（sheep，位于左下角）
这种类型的人是被动的、不具批评性思维，他们希望老板替自己思考，并督促自己工作。当他们接到任务时，他们会完成任务，然后就不干了。他们缺乏积极主动性，不愿承担责任。虽然他们具有可塑性，也不会引发争议，但这类人对领导者来讲仍然是个老大难，因为领导者需要布置任务给他们，需要关照他们。
2.顺服型追随者（yes-people，位于右下角）
这类人不带有任何怨言，积极地去完成任务。但是完成任务后，他们总是回到老板那儿，看看下面需要做什么工作。他们很敬业，但是太顺从。缺乏自信的老板会喜欢这类人，因为他们不惹麻烦，而且非常勤快。
3.异端型追随者（alienated，位于左上角）
他们很具独立思考能力，但往往愤世嫉俗，很可能把负能量和消极的观点带到工作中去，工作态度消极。他们总能找到拒绝新挑战和变化的借口，对未来没有计划，并对目前正在做的事持怀疑态度。凯利认为异端型追随者自己可不这么看自己。他们会争辩说自己是特立独行者，而且是唯一敢挑战领导者的追随者。
4.实用型追随者（pragmatists，位于中间，把触角伸向各个阵营）
他们是物竞天择的生存者，喜欢冷眼旁观。他们不会是第一批上车的人，以免坐上没有目的地的火车。同样，他们也不会是最后一批上车的人，以免让人指责他们不参加任何活动。凯利说，实用型追随者的座右铭是：“安全第一，遗憾第二。”
5.榜样型追随者（star-followers，位于右上角）
这类人独立自主、具有批评性思维，也很积极主动，能把正能量带到和老板的关系中以及工作中去。这些具有主动精神的人并不全面接受领导的指示，他们对事物有自己的判断标准，如果他们不同意领导者的决定，会提出质疑、讨论，并提出替代方案。榜样型追随者似乎更像是领导者，但他们是追随者，许多人也很满足于做个卓有成效的追随者。
有效追随者的3种气质、7条路径
除了创建一个持久耐用的追随者行为模型，凯利也着手研究卓有成效的追随者的气质：
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擅长自我管理。
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除了自己的个人兴趣，对其他事情，不管是事业、组织或者思想，也非常执着。
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能力强，技术好；勇敢又诚实。
他对追随者可能走的路径也做了调查研究，共有七条路径，每条路径都带有自己的动机：
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学徒（Apprentices）是追随者，但他们想要成为领导者。
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信徒（Disciples）喜欢领导者，想成为领导者那样的人，想要和领导者在一起。
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学员（Mentees）迫切需要个人成长，但不一定有做领导者的想法。
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同僚（Comrades）喜欢和志同道合的人一起实现目标。
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效忠者（Loyalists）由于对领导者的情感上的忠诚而成为追随者。
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梦想家（Dreamers）因怀有梦想而追随。
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还有一些人，只是由于喜欢追随者的生活方式而成为追随者。
凯勒曼谈追随力
芭芭拉•凯勒曼（Barbara Kellerman）任教于哈佛大学肯尼迪政府学院，是肯尼迪政府学院公共领导中心创始执行主任。当其他作者都在热烈赞赏英雄式领导力的时候，凯勒曼在她2008年出版的著作《追随力》里提出了一种具有权威性的相反论调。她和我们谈论了为什么追随力很重要。
Q：我们是否对领导方程式研究的重心把握错了，或者说我们只是忽略了等式的另一边？
A：我不会说我们对重心把握错了，虽然我确实相信，在大约近25年中，管理学方面的著述过多地探讨了领导中心论。我并不是说研究领导者是错误的，我想要声明的是，只注重研究领导者而完全忽视追随者，不仅无益于我们对领导力和管理学的思考方式，也无益于我们的实践方式。
Q：追随者这个词有行为像绵羊的意思。这是问题的一部分吗？
A：如你所说，追随者这个词常常等同于绵羊，这是我们远离这个词的几个原因之一。比如，哈佛肯尼迪政府学院研究的都是如何教育领导者，我能够向你保证，你不会听到任何有关教育追随者的字。谁想要做个绵羊呢？每个人都想要强大、重要和成功，没人想要卑微、受到忽视。然而，正如我们所说，这种价值判断正在经历意义深远的修正。
Q：那为什么现在研究追随者呢？
A：首先，从历史上来讲，追随者一直比人们所认为的更为重要。第二，由于社会的变化，其中最显著的两个变化是文化和技术方面的变化。所以，追随者现如今比以往任何时候都更加重要，而领导者的重要性就稍逊一筹了。
Q：有关追随力的问题之一是它的定义。您如何断定某人是个追随者呢？
A：是的，这是个复杂的问题。我给你举个例子。在美国，特别是在布什政府的初期阶段，许多人认为老布什总统是副总统迪克·切尼的傀儡，而迪克·切尼才是幕后操纵者。所以，在这种意义上，你会说老布什是切尼的追随者。
为了避免上述种种复杂性，我把追随者清晰地定义为那些地位低一些的人。换句话说，在团队和公司里，他们是上级的下属。简而言之，追随力就是级别低的人对级别高的人的反应行为。现在，追随者一般来说都附和位居高位者，但他们并不总是这么做。
有时追随者拒绝他们的领导者，有时忽视他们的领导者。所以我们不能够想当然地认为追随者会自然而然地跟随，特别是在如今这个时代。我们能够假定的是，他们是级别低的员工。
Q：所以这个定义是基于个人在公司的级别吗？
A：是的。比如，在医院这样的机构中，等级制度是严格的。在其他机构中，如一个国家，情况要好得多。
Q：所以说，并不是所有的追随者生来是平等的？
A：是不平等的。不仅并非所有追随者生来是平等的，而且由于我们把他们都混为一谈而犯下了大错。我们花了大量时间剖析领导者，但是没时间剖析追随者。当我研究所有不同类型的追随者时，我认为，完全有必要根据他们的级别和承担的义务把他们分为不同的类型。
所以，有五种类型的追随者：
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第一种是孤立型（isolates）这些人完全疏远或脱离了他们所属的团体或组织。
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第二种是旁观型（bystanders）这些人不一定脱离组织，但不知出于什么原因，他们选择不参加活动，所以他们无所事事，袖手旁观。一个极端的例子是德国纳粹时期所出现的情形，那时好多人不赞同希特勒的主张，但是他们只是袖手旁观，无所作为。
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第三种是参与型（participant）这些人一般来说是支持领导者的，但不是一如既往地支持。他们在组织里大多时候是积极活跃的，但不是十分投入的那种。
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第四种是主动型（activist）从某些方面讲，他们是热情洋溢、乐于奉献的。这些人十分积极活跃，无论对组织还是对领导者，都致力于做好工作，或者说他们也可能会致力于弹劾领导者。有时候，他们不支持领导者，在改变领导力上也很被动。所以，这类型人不一定是支持领导者的。
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第五种是顽固型（diehards）。属于这种类型的人心甘情愿地准备好了为了某项事业或者某个他们信仰的人而牺牲自己，也或许为了推翻某个人而不惜一切代价。
Q：回到公共机构上来，那些不同类型的追随者对领导者来说意味着什么？
A：在如今这个时代，追随者比过去更容易给领导者出难题。能够引导利用追随者的潜在力量对领导者是极有好处的。不把下属当回事的领导者会错失一个成为英明领导者的巨大机会。你不能假定所有下属都是一样的，特别是对你的目标受众，要做到领导有方，你需要把他们区别开来。这有点像销售一个产品，你需要细分你的目标客户，而不是试图以同样的方法把东西售给不同的人。
所以，重要的是首先要使领导者们认识到，在如今这个时代，他们在各类不同的追随者面前是脆弱的。其二，从积极意义上出发，他们需要能够在销售产品时心中装着顾客。
这对追随者也很重要。我们中的大多数，即使那些快要做到公司最高层的人也是追随者，因为我们有上司。特别是医院，当然在美国也是如此，还是遵从传统的等级森严制度。现在是追随者和下属对自己能够做什么应该有个充分认识的时候了。过去，追随者常常在等级森严的公司环境里不敢表达自己的思想，现在，追随者开始了解一些策略和战术，以及表达意愿的方式了。
Q：我们在前面谈到了死硬派，也就是某些具有强烈事业心的人的极端例子。那么您是暗示举报者吗？
A：是的，举报者是我们所说的极端例子。我们倾向于把举报者看作是英雄人物，勇气可嘉，敢做敢为，心甘情愿，能够行动起来揭露坏消息，甚至以牺牲自己的幸福为代价。然而，做这样的事要特别当心，因为举报者大多结局不是很好。
首先，他们的举报常常受到压制，所以他们是在做无用功。其次，他们这么做通常代价太大。这不是个非同小可的问题。我不是在贬低他们，而只是建议人们小心行事，在独自行动或陷入困境之前多探索一些其他方略。如你所说，一个举报者可能是个死硬派，他们经常付出被公司解雇的终极代价。轻些的处罚有被边缘化，降职，或者被忽略。
所以，这是个充满高度风险的策略，我认为，在人们决定孤军奋战之前应该考虑采取其他策略。
Q：那采取什么样的策略呢？
A：首先面对21世纪发生的变化要有一个深刻、理智的认识。在美国，我们有充足例子来说明这一点。我在哈佛大学做教授时，当时的校长劳伦斯·萨默斯（Lawrence Summers）就被其教职员合力赶下台。你可能会想起他对女性能力所做的引发争议的评论。这是个追随者废除领导者的好例子。
关注追随者越来越成为明智之举。作为今天的领导者，你要更多地关注你的下属。作为下属来讲，对自己所扮演角色的潜在能力有更充分的了解会极其有益于自己。这不一定非得是对立的角色。如果你认为你有个好领导者，那么积极地支持他，这对你事业的发展是极其有力的。如果你认为领导者或者管理层有问题，那么作为下属。你可以联系具有同样看法的同事，形成团体和同盟，再思考如何艺术地提出抗议。
所以，对追随力的重视是把领导者和追随者的互动模式提到一个相当复杂的层面，以及对此互动关系进行更加深刻的理解。这种现象正在世界范围内发生，包括像中国这样的地方，在中国，领导力正在受到前所未有的挑战，这在十年前是难以想象的。
Q：我们很好奇，优秀追随力能够弥补糟糕领导力吗？
A：没有糟糕追随力就无所谓糟糕领导力。如果你摊上一个糟糕的领导者，就一定有糟糕的追随者来迎合、支持这位领导者。当我在书中提出这个问题时，我问道，为什么追随者要迎合这样的领导者。人类能够向诸多身体疾病宣战，并不惜重金战胜它们，但是我们却不能够向糟糕领导力这样的社会疾病宣战。
在最坏的情形下，糟糕领导力具有致命的后果。我的回答恰如你的问题所揭示的那样：你不可能阻止，甚或放缓糟糕领导者的所作所为，除非你有优秀的追随者。事情就这么简单。
书名：《领导力的本质 》
作者：斯图尔特·克雷纳 (Stuart Crainer) 、戴斯·狄洛夫 (Des Dearlove)
出版社：中国人民大学出版社
出版时间：2017年4月
