文章作者 | 慎思行，采编于Innovation Enterprises首席战略官峰会（纽约）
圆桌嘉宾：
Katie Aldrich, Partnership Manager, Betterment
Deepa Chatterjee, Director of Strategic Initiatives, American Express 美国运通
Brain Selander, VP of Strategy, Whistle Sports（主持人）
Brain：在开始之前，请用30秒作一下简单的自我介绍。
Katie: 好的，我的职业生涯开始于麦肯锡的战略咨询顾问，这是一个很切合今天主题的战略咨询背景，在一个17000人和130人的公司工作是非常不同的体验。我们在3月份刚成立的时候只有80人，在过去的8个月里，我们公司已经翻了一番。这在工作体验，前进的速度等方面带来了极大的差异。
Deepa:大家好,我的名字是Deepa Chatterjee,我就职于美国运通的战略和计划部门,我有很多创业公司的工作经验,曾在维珍移动业务发展部门和一些草根创业公司工作,我觉得创业公司的管理有非常特别的地方。
Brain: 在你们的组织中，让战略规划变得简单的最关键因素是什么？
Katie: 我们是一个数字化投资平台, 有一个强大的工程师团队。我们主要运营B2B业务，我所做的就是专注于客户所专注的投资领域。。通常来说，在重塑我们的业务时，战略规划是对高屋建瓴和我们想抵达的彼岸有非常大的帮助。但必须指出的是，高屋建瓴正是我们在战略规划过程中遇到的困难之一。我们可以谈论未来的愿景和想要抵达的彼岸,但那通常是没有数据依据的东西,不存在可对标的市场，这是一枚硬币的两面。在创业公司,我们的工作节奏十分紧凑，如果你不能尽快发展业务，竞争者随即赶上。同事们都非常积极，经常会找上你说“我知道有人可以帮助我们做好这个事。”但是有的时候这些机会实在过于遥远，你必须在当下做出选择。你知道那都是伟大的想法和应该做的事情，但是因为那些机会将占据太多的精力和资源以致无法做好当下的业务，所以你必须做出取舍。因此，有的时候你必须向你的同事解释并非怀疑其想法，但是在此时此刻，公司无法实现类似的想法。
很多时候，时间是创业公司最宝贵的战略资源。我们有扎实的工程师和成熟的业务团队，但我们的资源始终是有限的。在每天都不停地有新机会冒出的时候，我们必须知道有的业务暂时不能开展，有的想法需要暂时搁置。但是随着时间的推移和公司的发展，也许有一天我们得以实现。
Deepa:美国运通是一家相对大型的组织，有着较长的历史积淀。因此在组织内部有许多深具洞察力的专家，当我们有新的想法或者即将开展新的业务时，往往能够找到相对应的专家支持，专家们将告诉你为什么有的想法是可行的而其他的并非如此，这让战略规划变得简单许多。其次，企业的文化专注于使客户感到便利，所有的高级管理者都在为此而努力。这使战略规划的方向有了指引，并使之变得相对便利。最后，因为我们提供的是金融服务，我们有运转良好的机制，有归纳严谨有序的文件系统等等，因此在战略规划时你知道组织运转良好，不会出现意外情况，也知道下一步将按部就班地推出什么业务，这使战略规划变得简洁。这样的工作体验与我之前在产品部门工作时非常不同。
Brain: 那么战略规划最困难的部分是什么？
Katie : 必须承认是删繁就简。对于不够好的想法，不够好的潜在选项等等，你必须时刻谨记你的使命和愿景。积累了足够的战略规划经验之后，你必须把握不允许错过的战略机遇。如果战略规划的经验不足，你就很难判断哪些机会必须拒绝。有趣的是，我们并没有任何可以依赖的专家，任何创业公司都可以说我们专注于某一个市场并即将抓住难得的机会。但是相对来说，知道接下来应当专注于哪个领域，并且在市场表现不如人意时为你的创业公司留有退路是相对不容易的。事实上，当我们冷静思考每一个即将影响我们未来数月的生死存亡决策时，我们并没有任何一个拥有足够经验的专家提供咨询。
Brain ：你们怎么确定在进行的是真正的创新，而不是炒业界早已实践过的冷饭？
Deepa: 如果你向真正的业界专家请教，他们会知道业界的最新动向，并且知道业界前沿的创新方向和创新热点是什么，公司还打造了相应的平台来汇总专家们了解的最新业界动向。我认为重点在于找到知道公司外部正在发生的创新热点，并在公司内部找到对应的人才来实现。
Brain: 下一个问题关于年轻一代，在战略规划时，你们的公司是否考虑被称作“互联网原住民”的年轻一代声音？
Katie: 这个问题首先是关于战略规划的。我们有非常强有力的战略规划团队，以CEO和COO为首，他们负责设定愿景和目标，我们划分产品和业务条线，但是在公司内部有一个非常开放包容的战略规划机制。在只有130人的创业公司，我们可以做到这一点，如果在彭博公司，我们几乎不能想象与全球每位同事碰面讨论，这是我们作为一家迅速成长的创业公司的优势。此外，我们频繁地从客户收集反馈，通过这样我们对当下的业务和未来的走向有了更清晰的认知。
Deepa：在美国运通，我们有一个在集团业务层面思考战略走向的团队，在不同的业务线条和事业部也有各自的战略团队。这些战略规划团队的日常工作就是进行战略规划，美国运通的战略规划团队贯穿于集团和部门的各个领域。
关于战略规划中考虑年轻一代的想法，这正是我所领导的团队做的事情之一。我们在公司内部进行广泛访谈，我们发现年轻一代的同事群体并不一定就有类似的想法，真正的挑战是年轻一代的态度与上一代管理者以及组织的期望之间存在差异。我并不是指年龄层面的，而是年轻一代关于自身发展和在公司内部的职业发展考量。在另一方面，我并不同意年轻一代的管理挑战是当他们提出质疑时，是在逃避问题和工作。我并不认为应当将之视为管理上的困难，恰恰相反，应当抓住机会，与人力部门、管理层进行沟通。如果这就是年轻一代的想法和态度，我们应当细加考量，并调整自身来适应新一代的同事，这也是一个非常挑战的话题。
Brain : 你们的公司通常的战略规划周期是多久？你们会做N年的战略规划吗？
Deepa: 我们是一家服务型的公司，通常并不会考虑十年之久，战略规划的周期已经被缩短到几年内。
Katie：在创业公司，进行远期战略规划是有好处的，至少让创业团队知道未来将往何处去。但事实上，我们的战略规划周期仅有60天，我们围绕技术开发周期进行战略规划，而我们规划的技术开发周期是60天。此外，我们也会进行一年期和五年期愿景的规划，但实际操作的战略规划周期，就是60天。
Deepa: 所以你们每两个月都会重新审视战略？
Katie: 是的，对于创业公司来说，时间就是金钱。我们进行多次迭代，因此必须仔细确认我们正在正确的方向上。事实上，我们针对竞争对手进行标杆分析，在我们的行业，每天都有数不清的新进入者，所以每天我们都必须确认在满足客户需求这件事上我们没有落后于任何一个竞争对手。每一个竞争对手都有各自专注的业务和方向，竞争对手的动作并不一定会让我们在两个月周期的战略规划中有大的战略转折，但市场竞争就是如此，适者生存。另一方面，据我所知知，彭博公司的年度战略规划会在下一年到来之前的三个月就开始准备，通常要耗费整整一个月，因此也是十分耗费时间的。
Deepa: 我认为战略规划的价值之一是组织里的每一个人都能够得到清晰的认知，进而拥抱公司。管理层对战略前进方向调整时，战略规划往往能在公司内部激起不少涟漪。新的愿景和战略方向的提出就像北斗星的方位调整一样，让所有成员受到启发和影响，在领导层调整时更是如此。
Brain：这让我想起有人问贝佐斯，“你认为你最重要的工作是什么？”，他回答道“维持亚马逊的文化，因为如果文化不出问题，亚马逊公司也不会出问题。”
提问环节
提问：一个很有意思的概念“僵尸项目”，项目成员在项目中正常工作，项目依旧不断汲取公司的资源，但是并没有产生显著的效益。在长期战略规划中，你们是如何应对的？
Brain: 我认为这不太像是创业公司会出现的现象，因为创业团队没有那么多时间和资源来浪费，创业公司和大企业的工作体验就像两种动物的生活方式一样。在创业团队，你必须是最迅猛的猎豹，必须成为第一个捕获猎物的人。在大企业，你就是不急不缓的斑马，管理斑马并不是和斑马一起慢悠悠向前走，作为管理者必须弄清前进的方向并对员工加以引导，这是差异极大的思考方式。创业公司没有时间对僵尸项目手下留情，除非有所产出，否则就没有存在的价值，这与文化也是相关的。如果你在旧金山说你曾有五次创业经历，人们会敬佩地说道“你一定见多识广！”而在纽约，人们则会讥讽你“真是一个动力满满的失败者。”
Deepa: 我简单谈一下看法。我认为最难的地方在于如何提前识别出僵尸项目。开展业务需要一些乐观精神，因此你总能找到每一个项目存在的理由。如果能够识别出僵尸项目，自然再好不过。对于大多数人来说，每个人在工作中都是有一定的竞争性的，大家都想与强者合作。当你领导的成功项目开始出现“僵尸化”迹象时，你的生意伙伴会逐渐离你而去或不再提供以往的支持。人们并不愿意将即将失败的项目称作僵尸项目，除非领导层为之定调。在领导层都已失去信心的时候，如果你能够为项目力挽狂澜，自然也是好的。但是我会认为提前识别僵尸项目，及时止损才是明智之选。如果你想停止某个项目，总能找到原因，比如不符合客户需求，项目期太长等等。
Katie：我完全同意刚提到的创业团队的说法。我们并没有足够的人员或时间浪费在产出效率不够高，前进速度不够快的僵尸项目上。一旦发现，必须及时止损。根据以往经验，我们能够提前发现与既有大方向不符或进度不如预期的项目。这时候我们会把人员和资源配置到其他项目上，使员工感觉他们在为更有前景的项目工作。领导层也因之不会感到资源被浪费，我们迅速地建立团队并在不同的项目中切换，而战略本身更多的也与领导层相关。
Brain: 试想另一种情况，类似僵尸项目，但项目本身依旧存在活力，可能还在持续贡献利润，但在公司想要快速前进或重新配置资源的时候，这些项目是否应该继续存在是存疑的。关闭这些项目是相对困难的，因为项目成员会认为我们的项目依旧在盈利，但你必须解释清楚公司的目标是20%的增长而非5%的增长，但无论如何，关闭这样的项目是面临更艰难的沟通。此外，关闭僵尸项目本身也需要时间成本，对那些项目相关的人来说，你必须解释清楚为什么这个持续盈利的项目还不够赚钱。
提问：那么在大企业中有哪些可以改进的地方来防止僵尸项目持续存在？比如向创业公司学习，加强止损的勇气，提高止损的速度等等。
Katie：我想举几个彭博公司的做法来回答您的问题。彭博公司有一个直接向CEO汇报的项目团队，这个团队只专注于CEO最关心的十个方向相关的项目。在团队内部，他们就是一个小型创业公司。团队建立了严格的会议和汇报制度，和非常快的工作节奏。团队成员是来自各个领域的专家，因此得以洞悉公司不同部门不同项目的情况。他们的工作不仅仅是中央集权式的监管，而是深入到事业部业务内部，并且在从根本上快速推动项目开展，因此得以快速推进和快速切换。我曾运作过几个类似的项目，因为这个团队得到CEO的直接支持，直接向CEO汇报，得以顺利运行。当然，这样的团队和项目只占到公司所有项目的一小部分，但这至少提供了一个快节奏、问题导向并在两个月内实际操作得到答案的方法。
Deepa：我曾与公司的领导层讨论我们的项目在执行和落地的时候为什么没有预想中顺利，也没有产生预期的客户价值。我想补充的是，与公司中其他项目的同事加强沟通是非常有价值的，特别是那些正在僵尸项目中工作的人。我发现当你与不同的人讨论自己的项目，或许你不能立刻弄清楚这个项目的未来，但是因为他山之石可以攻玉，你可以借鉴其他项目的经验，来提高发现僵尸项目和及时止损的速度。
Brain：我认为如果找到公司中的猎豹也会有所帮助，猎豹没有那么容易变成斑马。很多公司面临融资困境，那是因为这些公司缺乏五年或十年期的远见，大企业会在财报的备注中提出未来的战略方向，比如即将进入风险投资领域，重点对五到六个领域进行战略投资。在这方面，创业公司由于其灵活性有时候比GE还有优势，因此创业公司需要做的，就是找到合适的猎豹，为之匹配合适的项目和资源。
提问：在兼并收购中，为推进双方的顺利融合，创业者必须了解的最关键因素是什么？
Deepa: 美国运通历史上曾经有过不少算不上成功的兼并收购项目。我想指出的是，在兼并收购之前，你必须对这笔潜在交易的另一方进行足够的尽职调查，以确保三五年后这笔交易依旧是成功的。很多收购交易完成后，收购方就成了被收购方的终结者。诚然，收购方有自身的商业考量、业务节奏和企业文化，被收购方只能适应。因此，无论你在哪一方，你最好在达成交易之前考虑好是去是留，以及为你的企业留下什么，并且仔细考量你是否真的相信收购前描绘出的美好图景。
Brain : 当人们谈及兼并收购的时候，往往说的都是财务维度的内容，而你谈到的更多是文化维度、人力资源维度或者战略维度的内容，这是否意味着一旦交易失败，财务维度的考量不如上述维度重要？
Katie：首先，我认为许多机遇出现的时候，必须站在公司的角度对之细加考量，而不是像雇佣某个员工那么简单，仅仅听某人说“嗯我觉得那个家伙很好，我们可以试试让他加入”。我认为在兼并收购时永远不能低估两个组织的文化适应性，彭博公司也曾进行了许多笔收购，但彭博公司有自身的独特文化，这些文化并不是放之四海而皆准的，也不是每个人都能适应的，所以有时候能够体会到外来文化和原有文化的强烈冲突。有的时候，我们仅仅是为了获得某项技术而发起收购，但即便如此，你依旧需要发明技术的那些人在公司中。所以，文化因素对于收购项目的远期成功至关重要。
提问：雇佣更多女性以增强团队的多元性是许多公司努力的方向。你们在公司中如何帮助培育相关文化，如何增强多元性，是否遇到什么挑战，或者请谈谈关于这个主题的看法。
Deepa: 在为我自己领导的团队进行招聘的时候，我会注重多元性。但是我只领导了一个小团队，所以我注重多元性的力量是有限的。我认为更重要的是让女性得到重视和晋升，所以我能做的是帮助合适的员工匹配他们富有价值和意义的工作。我的职业生涯大部分在一家技术导向的公司度过，很多时候我都是会议室里唯一一位女性，但在我资历较浅的时候，并不感到困扰。而随着职级的晋升，我发现女性越来越少。所以我觉得这是我能做的事情之一——帮助女性晋升和纠正职场中被长期忽视的性别偏差，这也是我努力的方向。
Katie：我完全同意这一点，如果女性或者任何一个特定人群，无法在领导层中看到类似的人群，她们很难想象未来存在晋升的通道或得到文化包容的晋升通道。整个组织，而不仅仅是基层员工，越多元化越好。在我们公司，50%的员工都是工程师，而招聘女性工程师十分困难，我们通过所有可能的渠道进行招聘，但依旧是我们面临的挑战之一。
Deepa：这个问题首先是关于女性以及其他少数群体的职场多元化问题，这个问题的另一方面是在晋升时如何保证被晋升的员工能够胜任工作并产生价值。在媒体或各种场合中，我们看到的女性领导者往往都出身于运营团队，所以当你在为某个晋升机会寻找合适的能够解决问题、领导销售团队并持续创造商业价值的人时，女性本身必须具有足够的竞争力。所以当有人问到我关于少数群体的职业发展建议时，我的看法是，无论你是男性，女性还是任何的少数群体，你必须保证自身具有足够竞争力以胜任相应的工作。如果一入职就一直在某个职位工作而没有多元的背景的话，很可能在将来无法领导一个多元化而迅速变化的组织。
整理 | Neil.L 编辑 | Yibin.P
