与许多日本车企一样。相比销量，马自达更喜欢将利润作为追求的目标。马自达在北美市场的占有率为2%。不过，这2%是马自达全球销量的四分之一。因此，现在马自达想让这2%变得更有价值。
提升价值的第一步是提升品牌溢价能力。这家日本汽车制造商的北美区负责人毛笼胜弘（Masahiro Moro）表示：“我们将通过提升用户的忠诚度和经销商盈利能力来提升品牌形象，这个过程至少需要10年。”他将这项漫长的推进计划称为“Mazda Premium”。
毛笼胜弘并不想将饼摊得太大，对于当前马自达在北美的市场表现，他的想法是：“我对2%的占有率并不是太满意，但只要这2%的含金量高一些也未尝不可。”在他看来，提升车辆的平均成交价格、减少经销商的让利、提高客户满意度是让含金量变高的途径。
2016年，马自达在美国共售出的新车台数为297,773辆汽车，同比减少6.7%。经销商利润随之减少、库存则相应上升。毛笼胜弘并没有透露马自达在美国的598家经销商的具体盈利情况，但却一直强调“盈利稳步增长”、“客户体验”以及“品牌忠诚度”三点。
分析机构IHS Markit的报告显示，2016年马自达在北美的品牌忠诚度为39%，到今年2月为止是43%——相比2011年的30%已经提升了不少，但相比行业平均的53%仍有很大差距。同样地，这个数字距离毛笼胜弘提出的“行业最高品牌忠诚度”也相差甚远。
毛笼胜弘意识到，如果品牌忠诚度低，那么品牌根本没法开展长期的运营策略。现在，这名负责人要将“Mazda Premium”战略放在市场占有率之前。就如同上文所讲，健康的2%远比促销让利得来的2%要更有价值。“在我们的销量和运营数据变得更有‘质量’之前，我对占有率并没有追求”毛笼胜弘表示。
毛笼胜弘提出Mazda Premium除了提升品牌的含金量以外，还有另一个契机。根据这家公司自行调研的结果，2011年马自达客户的平均家庭年收入是8万美元，而现在这个数字已经提升到了9.3万美元；此外，接近四分之三的马自达客户学历都在本科及以上。
另一方面，品牌忠诚度成为了马自达面临的难题，尤其是在福特、丰田、雪佛兰等强势品牌拥有完善的产品线的情况下。“马自达有很不错的产品，但是他们的产品不如丰田和福特那样丰富，”IHS Markit行业分析师Tom Libby表示：“影响品牌忠诚度的因素有很多，其中一点就是这个品牌的产品线有多丰富。”如果只有寥寥无几的几款产品，无法让用户在人生的不同阶段多次选择这个品牌。
马自达北美提供的数据显示，目前这家公司的产品线仅覆盖美国市场需求的55-60%。Tom Libby认为，以当前的覆盖率要实现50%的忠诚度是一项“挑战”。
“产品线丰富”当然不是唯一一个提升品牌忠诚度的元素，斯巴鲁就是例外。这个汽车品牌在美国拥有相当高的忠诚度，其产品不外乎力狮、森林人、翼豹等几款。这或许是因为这个品牌对于机械的纯粹和对于自主研发核心技术的执着更符合美国人的调调。
马自达或许可以从斯巴鲁身上找到灵感。
眼下，美国最火热的细分市场是跨界车型，马自达CX-3、CX-5 和 CX-9（各国对“跨界”的定义不同，它们在美国被称为crossover）这类有跨界味道的产品在2016年占据了马自达美国销量的49%，而今年前4个月这一比例上升到了53%。
现任马自达株式会社专务执行董事小饲雅路（Masamichi Kogai）在4月初曾透露，马自达将在全球市场加快跨界风格车型的推出，其中包括其最畅销的CX-5车型。“SUV比轿车的利润率更高，因此加快这类产品的输出能提升品牌的利润水平”小饲雅路表示。
在刚结束的马自达2017财年（2016年4月1日-2017年3月30日），跨界SUV占据马自达全球销量的39%。公司的计划是2018财年这一比例达到45%，2019财年达到50%。
马自达在中国和美国的市场份额几乎相同，2016年马自达在中国卖出28万辆车，在美国则是30万辆，加上其在中国有生产厂，在美国没有。论重要性和潜力，中国市场要高于美国市场。然而，却从未听说过马自达要在中国走高端化路线。
事实上，中国用户对于这个品牌的印象是忠于技术的纯粹品牌，但这并不是一个豪华品牌所必备的元素。另一方面，中国市场对德系豪华的刻板印象难以改变，只有德系豪华才能被称为luxury brand（豪华品牌），而其它豪华则只能称为premium brand（高端品牌）。剩下的普通品牌甚至辛苦攀爬20年连premium都够不上。
不过，在认知更成熟、个性更开放的北美，马自达或许还有机会发挥它在发动机领域的一技之长，并借助它那不亚于豪华品牌的“魂动”设计理念成为一个premium brand。
眼下，马自达已经将这种进攻欲望表现在了设计更为尖锐的全新CX-5上。
