企业并购涉及的范围和专业都非常的广泛，仅仅在并购操作前，就需要考虑国际政治、国家与政治安全、产业经济、民粹主义与文化差异、资本运作、法律与财务调查、谈判报价策略、企业战略选择与退出等多种学科领域。有太多的不确定性因素让企业并购无法顺利开展，一些跨国企业之间的并购申请甚至需要获得全球涉及国家的反垄断审批，如果有一个国家没有通过审查，收购就会被迫中止，如2015年诺基亚收购阿尔卡特朗讯公司案例中，诺基亚分别获得了中国、欧盟、美国、巴西等全球20个国家的竞争监管部门的同意才完成并购，整个审批过程历时近1年。
麦肯锡公开数据显示，长期的全球市场统计表明，企业并购成功率不超过50%，70%的并购在两年内没有达到并购前预期。这个数字还是基于成功走完并购流程的企业而统计的。因此在企业并购领域，有一个经典的并购悖论：一半的并购会以失败告终，不曾进行并购的公司则很少成功，不可能仅仅通过内部增长来创立一家世界级的公司。对《财富》杂志100强的一项调查表明，决大多数公司是过去并购的产物。思科在20年间与红杉资本联手，完成了超过150次的并购，造就了当年世界最大的网络设备和服务公司。
本文主要通过对典型并购案例的分析，讨论企业并购在股份上完成后，收购公司与被收购公司之间融合过程中需要考虑的几个关键要点以及可能出现的市场陷阱。借壳上市、定向增发等资本运作不在本文讨论范围内，整合工作涉及的标准流程、法律、财务以及团队组建等部分也不在本文详细讨论。
企业并购后的整合工作，是企业长远发展的基础，也是跻身于并购后两年内达到预期的30%俱乐部成员的关键因素。并购整合的过程是一个复杂且涉及多方面利益的过程，即有标准化的程序，也有定制化的要求，整个实施的跨度在并购签订合同前就应该开始。并购整合工作一定是从财务开始，而最终以战略落地完成收尾。其他的功能顺序则可以根据并购的战略不同而有所不同，有基于多元化考虑的纵向并购，也有出于扩充产能、降低竞争考虑的同业间横向并购。
并购整合有很多典型的问题会经常遇到并且需要快速高效的解决，如沟通不畅、效益目标不清楚、新的组织架构和流程过于复杂、战略不清晰、新组织的信息系统有太多问题等等。
本文将按照重要、紧急的排序，从以下六个方面探讨企业并购后融合与陷阱。
一、流程与业务重组
并购后的两个企业应充分发挥协同效应，管理层通过充分沟通，制定合理目标，拉通内部业务流程，重点突出业务协同。大致流程如下图所示，分为三步：组建重组工作小组，业务流程再造准备，确定再造范围并实施。
在横向并购场景中，企业的产业和市场定位没有太大变化，并购的两家企业在主营业务上有比较大的重叠，因此应对原有企业之间的资产进行调整，实现最佳规模，降低生产、研发成本；原有企业的相同的产品线或业务线可以合并成专门的部门，提高研发、生产的专业化，提高产业效率和业务生产力；原有企业的互相衔接的工艺、部门（如销售-解决方案-研发-生产-供应链-售后），可以加强协同，统一流程和接口制度，降低沟通成本和中间运输、存储的成本，使得业务流程更加顺畅。
在纵向并购或者混合并购场景中，企业的产业链得到扩充，业务场景更加多元化，在没有发生颠覆性市场变革的情况下，发起并购的企业应该重点落实并购前制定的并购战略，明确两家企业的战略主航道，增强原有企业的资产规模，实现优势互补，通过内部定向采购和建立透明业务沟通渠道，降低采购和研发成本；原有企业的相同的产品线或者业务线合并到优势企业中，发挥压强原理重点开发，避免重复开发、生产造成的浪费，当然也有部分企业采取内部竞争机制，如深圳腾迅公司，每个产品在预研期间都至少保留两条产品线，同时设计、开发，最后只推出最受欢迎的一个，深受大众喜爱的微信就是由张小龙带领团队从4个同类产品中脱颖而出；原有企业相互衔接的工艺、部门根据业务的划分调整到对应主力公司，方便业务流程的执行。
二、人力资源整合
公司并购后，被并购企业的人才、技术可以共享，充分发挥作用增强并购企业的实力，尤其是在纵向并购中被并购企业的一些稀缺技术人才、资深销售人才和专业管理人才，企业通过其他方法很难获得，或者获得成本极高，企业应通过不同方式挽留，避免公司资产流失。
收购后，被并购企业的组织和人事应该根据战略、业务的调整而进行快速调整，用3~5个月重新规划、定岗、定编、筛选、聘用高级管理团队。公司管理层人员的任免应该由董事会授权，总经理发起，从上而下逐级变更。2011年，诺基亚西门子通信有限公司收购摩托罗拉通信有限公司进行了横向并购，根据公司战略对摩托罗拉公司的部门和人力资源进行了调整，各个研发和销售部门先是整体划归到对应的部门，然后逐级调整领导和员工划分，最终用了近1年时间才完成全部的调整。
以下为人力资源整合时间建议，落地实施可以根据企业规模进行适当调整：
1.快速建立并购后的组织管理架构和管理人选；
2.交易后一周内确认最高管理层成员；
3.交易后30个工作日到位核心管理层人员；
4.公司中层应该在90个工作日内到位；
5.由于管理层人员变化引起的组织撤并应该在100个工作日内完成；
三、市场整合，避免1+1<2陷阱
市场营销，是企业存在根本原因。市场营销组织、人员、渠道、客户等资源是企业运转的血液。整合市场资源和销售通路，重组营销组织架构，维护现有客户的成败，也决定了并购后企业的活力与潜力。
理论上讲，横向并购可以获得并购企业的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争力。但实际情况中，市场的反馈并不如预期的顺利，客户对于并购后产品服务能力的质疑，竞争对手在并购期间趁乱抢夺市场份额，被并购企业领导层忙于找位置，销售团队由于公司变化造成的工作效率降低等都会丢失客户份额，坠入市场1+1<2陷阱。
2004年联想收购IBM个人电脑业务后，很多原IBM的销售人员都跳槽到了HP或者Dell公司，并带走了大量订单，美国政府也借机将政府采购订单转交给HP或Dell公司。同样在通信领域，由于华为的强势崛起，传统通信外企在中国的份额正在逐渐被蚕食。2015年诺基亚宣布并购阿尔卡特朗讯之前，两家公司在中国所占的移动通信市场份额分别为13%，9%，但直到2017年诺基亚与阿朗在中国完成合并，双方所占中国移动通信设备市场总份额已经远低于22%。
四、后续发展战略规划与设计
企业在并购后需要双方企业高级管理层对发展战略的规划和设计重新进行深入的讨论，以实现真正的落地。该发展战略应该规划被并购企业在整体战略中的地位和作用，通过并购后整体战略指导整个公司的文化、人力资源、组织架构、管理制度，使企业中所有业务单元接受战略绩效的考核，形成相互支撑和配合的战略体系。
a. 目前中国经济进入结构调整阶段，很多行业市场容量的“增量”空间减少，竞争格局逐渐定性，不少企业，尤其是制造业企业，都遇到行业天花板。很多企业通过并购先进技术企业突破天花板。国内家用电器领先企业美的电器集团，经过多年的企业并购，拥有了面向消费者的电器产品，也拥有了面向供应链上游的压缩机、变压器等产品，其经典案例是2017年1月跨国收购德国机器人制造商库卡实现战略重大突破。美的集团一方面进入工业机器人领域，拓展了市场，另一方面通过引入库卡机器人系统，提升了传统电器产品线的生产效率，提高竞争优势；
b. 在国家经济转型大背景下，劳动力红利不再，传统行业面临巨大的转型和升级压力。这类企业通过纵向并购科技创新企业，实现战略跨越式发展。国内一家服装企业，主业是西服定制，通过并购一家人体三维扫描技术企业，制定了科技化定制西服战略。通过战略规划，将设计部门和三维扫描大数据部门合并，形成特有的自动生成服装参数的业务流程，最终把定制化西服的成本降低一半，并将交货期从一个月缩短到7天，形成独特优势；
c. 一些细分行业龙头企业上市后，由于产业过于细分，对于上下游企业过度依赖，因此抗风险能力弱，存在产业链“加长、加宽”的必然需求。中国家纺行业龙头企业罗莱生活，在2016年投资并购了优集品、太火鸟和影觅传媒，整合家居产品设计、供应链和销售渠道，通过对上下游企业的不断并购，逐步打造未来核心战略；
d.有部分行业受到新兴业态的强烈冲击和蚕食，面临产业资源再分配的巨大挑战，并购成为这类企业向新兴业态布局的重要手段。但并购后代战略规划也决定了并购的成败。线下零售业是受到线上零售冲击最大的一个行业。2015年7月沃尔玛宣布收购线上购物商场1号店全部股份，但收购后，沃尔玛制定的战略规划与1号店管理层制定的战略规划始终有出入，前者要求实际利润，而后者希望通过烧钱来与其他平台抗衡换取生存空间。沃尔玛的线下零售战略最终让其放弃了1号店，并于一年后将其出售给京东。因此错误的并购后战略规划同样会导致失败。
五、文化整合
文化是企业顺利运转的灵魂。如果企业希望通过并购实现市场或者业务的扩张，需要形成一个统一的核心，共同的战略，相同的语言进行协同工作。文化的有效整合可以使经营持续进行，并且根据业务流程有效配合。相反很多企业并购失败的原因就是由于双方企业文化不能很好整合造成的。企业文化的整合在并购行为开始前就应该启动了。
并购前：除了战略、财务等考虑以外，主要从文化角度，对双方企业进行评估，分析两个公司整合的障碍和可行性。如果从企业制度、道德和管理层上存在巨大的文化差异，应尽早放弃。
1. 基础建设：整合两家企业的管理层，包括团队和经理，介绍公司的文化和规则，以项目管理的形式，通过深入的沟通和接触，共同制定基础的文化整合方案。
2. 快速整合：设定100天整合目标，通过对团队和员工的集中培训来加快整合速度。同时负责整合推进的工作小组需要对进度和流程进行审计，保证整合行动在主航道以内，并且不断自我学习，自我更新。
3. 融合：这个阶段的成果需要制定一个长期计划来巩固，定期的培训，工作人员的调配，甚至需要开发一些对两家企业都是全新的管理工具、工作流程达到融合的目的。
文化整合的成功与否，直接决定了被并购企业以及相关产业的发展质量，甚至会影响到发起并购的公司业绩。并购了超过150家中小企业的思科绝对是值得全世界企业学习的典范，有资料显示，思科1/3的技术来自于并购，而且有90%的被并购企业员工选择留下。
六、公司管理制度调整
管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，尤其是横向并购，直接影响了并购的成败，因此必须重视制度的整合。在横向并购中，公司的管理制度通过集体培训、线上学习加考核等机制对被并购企业进行实施和调整，当然并购企业也可以引入被并购企业的优秀制度，如2010年吉利汽车收购沃尔沃后，积极向国内引入了沃尔沃的质量管理体系，极大的提高了国产车的质量和水准。
在纵向并购案最初阶段，被并购企业仅需在与并购企业的业务标准部分保持一致，公司内部可以相对独立。但为了沟通和整体性管理的需要，买方应该逐步的将战略规划与控制制度纳入到目标公司中。
在新制度的引入和推行过程中，通常会遇到很多问题，因此双方企业应组织专门的人力花费大量时间考查目标企业的实际情况，对各种因素进行细致的分析后，经过反复论证，再制订策略和计划，经过关键岗位领导培训后，再全面推行，提高工作效率。基本步骤分为：1、明确信息技术战略；2、制定信息系统整合规划；3、业务及职能部门经营对IT系统的需求更新；4、明确新的信息系统架构及流程；5、制定系统开发计划并按期交付；6、培训。
随着现代管理手段的深入，基本上所有企业的管理流程、业务流程、财务流程以及人力资源管理都采用了IT自动化系统。企业重组后往往会面临管理信息系统的紊乱，影响企业的运营效率，因此新公司管理层应制定详细的计划整合双方IT系统，制定开发计划，将两个不同的信息系统和后台数据库进行合并，建立高效、科学的管理系统。
结 语
并购整合可以被认为是一门艺术，也是一个企业多个方面协同的过程。目的是并购企业获得目标企业的资产、股票、经营所控制的有形资产、人力资源、品牌、知识产权、市场渠道及影响力等资源要素，提升并购企业的核心竞争力和资本价值体现。
并购整合的内容根据完成的紧急程度，大致分为：流程与业务重组，人力资源整合，市场整合，后续发展战略规划与设计，文化整合，公司管理制度调整，共六个部分。企业应该根据实际情况和并购战略要求，适时开展相关业务，有的在并购前开展，有的可以与其他工作同时开展，有的则可以最后开展。
根据企业并购战略、行业特征等情况，并购后整合的方式可以分为共存型整合、控制型整合以及完全整合。对于以强化产业地位为目的横向并购，建议以完全整合或者控制型整合为主，本文提到的所有六大部分都要涉及且深入执行；而以扩充产业链、分担市场风险为目的的纵向并购，由于两个公司之间业务流程、组织架构、战略、市场等重叠的不多，可以考虑以共存型方式整合，整合的工作量相对较少，双方在战略上保持一致，营销和品牌上相互支撑即可。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；作者张昳，华夏基石企业战略与并购研究咨询中心
