很多著作都提出建议，告诉你可以如何应付组织内的权力动态，像是如何管理“有毒的”（toxic）或太过杰出的部属，或是如何应付难以预料或太自恋的上司。
有些研究人员花了一辈子心力，系统化地分类掌权的人和无权的人在动机、行为、偏见等方面的不同。
问题在于，这些建议多半是单独针对领导人，或只针对跟随者，却忽略了身兼两种身份时的特有挑战。虽然我们总爱研究在权力高低两个极端的情形，但大多数员工拥有的权力其实处于中间水准，必须不断和权力比自己高一些或低一点的同事互动。这种情况对中阶主管特别明显，这些人就是在组织里掌握着中等权力。
他们整天得不断在“跟随者”与“领导者”的角色之间切换，所以，我们必须了解中阶主管面临的独特心理压力，并寻求策略，以减轻他们因组织结构里的位置而承受的压力。
中阶主管与权力的关系很复杂，是因为权力是在人际关系当中运作和感受到的。与上司互动时，我们自然就会采取较顺从的低权力行为风格；与部属互动时，则会采取较独断的高权力行为风格。如果不遵守这些基于身份而产生的期望，可能造成人际关系上的冲突和困惑，因此，人们很擅长学习如何展现别人期望你扮演的角色。
然而，中阶主管与不同的人互动时，常须扮演非常不同的角色，在较高权力和较低权力的行为风格之间转换。他们在组织的位置，导致他们既是组织内部“变革的受害者，也是变革的执行者”，接受上司的策略指令，然后与底下的部属共同执行这些策略。结果，中阶主管常发现自己处在不同的利害关系人群体之间，面对“永无止境又互相冲突的各种要求。”
美国亚历桑那州立大学（Arizona State）的布雷克·艾什佛斯（Blake Ashforth）等人认为，这些在职场上的细微角色转换，可能为中阶主管带来角色冲突，也就是我们认为中阶主管特别可能会面临的那种角色冲突。很多时候，身为领导人要遵循的规范和期许（例如应该独断果决），并不符合部属应遵循的规范和期许（例如恭敬听命）。如果要求某个人在工作上同时扮演这两种角色，就会出问题；因为人类很不擅长“工作切换”，例如，有研究显示工作上的心情会连带影响到家庭里的情绪，家庭中的情绪也会影响到工作情绪。简单来说，要放下需要某种心态的任务，立刻从事需要另一种心态的任务，在心理上有很大的困难。
在情绪方面，身份冲突会提高压力和焦虑的感受，反映出互相冲突的社会期待之间的紧张状况。就生理来说，伴随这类冲突而来的高度压力，正是许多健康问题的风险因子，包括高血压和心脏病等。
不仅如此，身份冲突还可能影响认知，而且让人难以专注。举例来说，哥伦比亚大学（Columbia University）和多伦多大学（University of Toronto）的一项大规模流行病学研究，调查各行各业共21859名全职员工，发现中阶员工的忧郁及焦虑程度，高于高阶或低阶的员工。
但有些方法可以减轻这些负担，以下是我们的建议：
1、简化报告架构，以减少向上和向下的互动。实际做法可能包括：取消那些要员工跨越不同身份而互动的不必要会议，或是重新建构工作流程，以尽量减少权力身份的转换。
2、检视人际网络，以了解各种身份的员工如何彼此接触。例如面对面、透过电子邮件等，以及这样的网络结构如何影响权力感受。
3、透过有效的到职辅导及训练，协助中阶主管把自己基于职责而产生的多重身份，看成整合的身份，而不是分散而独立的身份。做法可能是直接把中阶主管的各项职责，连结到更广大的组织使命，让中阶主管重新架构自己的身份，不再“有时是上司、有时是部属”，而是“对公司非常重要的中阶主管”。请注意，有些中阶主管天生擅长在高权力和低权力心态之间转换，而有些中阶主管需要协助，才能把本身职务当中那些看似不相容的层面，当成一个完整身份里的不同部分。
4、对中阶主管别管得太细太多。从他们的角度来看，这会造成不必要的角色转换。较好的做法，是把你的策略想法告诉中阶主管，然后给他们空间，让他们用高权力心态去执行那些策略。
5、在阶层式的组织文化中，可能特别难以协调垂直的角色转换。因此，最好能采用更平等的组织文化及结构，以尽量减少这些困难，有效减少高权力和低权力角色之间的行为差异。
6、试着采取固定做法。如果为角色转换建立起有效的固定做法，就能减少转换造成的压力。只要经过足够练习，中阶主管就能建立有效的高低权力角色转换策略，不让前一段互动影响到下一段互动。
有些人可能认为，自己最后必定会升任高阶主管，而中阶管理职务只是个“过渡”。但实际状况是，大多数企业都需要中阶主管长期展现良好绩效。
Google曾试图减少工程经理，结果学到了惨痛的教训，发现其实经理人极为重要。其他研究人员也同样发现，中阶主管对企业绩效的影响深远。例如，沃顿商学院（Wharton）的伊森·莫里克（Ethan Mollick），近来针对电玩产业进行大规模分析，结果发现中阶主管的行为，对公司营收有22.3％的影响。波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）调查数千位员工认为公司成功的原因，也得到类似的结论，认为中阶主管是“受到忽视、但极为关键的一群”。
（作者艾瑞克·安尼西克为美国南加州大学马歇尔商学院管理及组织系助理教授。）
