文章作者 | 慎思君
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市场细分，在很多时候是企业战略制定的起点，其旨在识别对于不同群体用户之间需求背后的差异，以理解他们的的采购决策行为，从而有针对性地锁定目标群体，并设计一系列举措以建立竞争对手难以复制的壁垒，最终达成业务发展的目标。
市场细分是一个伟大的战略工具，我毫不怀疑当下任何一家机构或大多数管理人员的工作中均在或多或少地运用这个工具，并践行通过这一工具所带来的战略指引。而它的巧妙之处恰如战略，它不仅仅是一套科学分析方法，更是一门基于商业灵感的艺术——这个艺术的本质在于，深刻的洞察巧妙的切分市场，再通过合理分配企业资源、提升整体业绩表现。
因此，无论是咨询公司还是他们的客户们，都很关注来自市场细分所传递的洞察，特别是咨询公司对于市场细分的研究与见解已经极其深入，客户们亦深谙此道，双方也不存在认知层面的误区。不同的市场细分方式带来不同程度的见解。无论制作市场细分的人是谁，你都能做出来。但不得不说，无论是谁，如果脱离了对于业务本质以及市场需求的深刻理解，那么想勾勒出真正具备战略性洞察的市场细分都会如获得镜中花，水中月一般困难。
一般会怎么做？
市场细分主要会采取两种方式：需求角度与行为角度，虽然也会采用第三种——基于个体属性的角度，但我个人更加倾向于前两种，因为在大多数情况下，前两者往往能够揭示更多的洞察，并且第三种往往更多应用于消费类市场，存在一定的局限性。我们需要通过定性或者定量的研究方式确定影响消费需求和消费行为的因素，当然其中也会进行多次的团队内部以及与客户的讨论，找到最佳的市场切分方式。在采用行为角度的市场细分时，我们还会通过客户提供的数据，将其用户的利润贡献水平进行分类，并且挖掘驱动其利润贡献的关键动因，以此进行用户归类。在实际操作中，信息的完善程度是一个掣肘，所以我建议保持一定的弹性，很多时候直觉以及灵感反而会给市场细分带来突破（推荐阅读我们此前的一篇原创文章《战略决策能靠直觉吗？》），创造意想不到的效果。
以往的工作中，我亦常常会听到“我们会把客户分成高、中以及低三档”，或者“大型客户、中型客户以及小型客户”等等类似的说法，并且以该方法当成“万金油”用于各种性质的市场。这确实是市场细分，而且我相信大家一定都有所经历，但是很遗憾的是，由此带来的问题是你的战略可能毫无新意，而且也不会对你的业绩产生多大影响。
艺术在哪儿？
刚才说到市场细分是个艺术活，相信不少人会不以为然，而我对此深信不疑。多年的咨询工作中，我曾见过众多为针对不同行业、不同属性的企业客户所描绘的市场细分，当然在自己的过往项目中也和众多的企业客户交流过细分方式以及所揭示的洞察，不同公司有不同公司的做法，不同的团队有不同的切入角度。
没有放之四海皆准的维度
市场细分最为有趣的地方在于并没有放之四海皆准的方法，用什么角度来切分完全基于对于市场的深刻洞察，更具体地说，即在你眼中，到底什么要素是区分需求形成的关键变量。并不是所有的市场细分都能揭示出战略洞察，所以我总是不断地尝试，直到自己能够讲出一个完美的故事。这亦是最有挑战的地方，虽然众多人士都知道市场细分，也都知道大致的方法，但是却往往难以做好，无法揭示出真正有价值的洞察，因为找不到各个细分市场之间隐藏的“边界”。
市场背景决定细分复杂度
苦于进行市场细分的企业管理人士以及咨询顾问们值得注意的一点是市场细分所处的背景，因为所面对市场的性质差异决定了市场细分的操作难度，所以可能在相对简易的市场中能够产生价值的划分方法并不见得就适用于相对复杂的市场。怎么理解市场的性质？简单地说，每个市场都是由供需组成的，我们可以设想下供应可以分为产品和服务，而需求亦可分为个人与企业。服务的弹性是比产品要高出很多，如同咨询行业一样，我们可以提供战略咨询，亦可提供人力管理咨询，只要我们有人就可以了。而作为需求方，企业的决策远远比个人买瓶可乐、买个包包要复杂很多。当供应端的弹性与需求端的决策复杂度相叠加的时候，要识别其中的“模式”就很困难。而往往很多人并未注意到其中的差别，在不同的行业项目中沿用同样或者近似的市场划分方式，因而错失了通过市场细分挖掘深刻洞察的机会。
颗粒度与灰度的平衡
除此之外，“艺术性”的另一个体现——多少个细分市场才是合适的。因为过多了，企业资源配置低效，太少了又难以真正实现差异化服务的价值。所以，其实每一个操作细分市场的人员一方面要找出“边界”，另一方面需要包容一定的“灰度”，无需吹毛求疵地具象化市场中的每一个个体，需要一定的抽象化思维能力。从我的个人经验中，3至6个细分市场会比较理想，不过具体的案例还需要根据目标市场的定义灵活对待。
B2B服务业客户易犯的错误
在多年的工作中，由于背景的复杂度，在不少B2B服务业的客户在根据其所理解的市场需求制定相关策略时容易产生三个战略导向，我并不认为这些战略导向就是错误的，但是如若控制不好，确实可能将客户带入风险漩涡之中：
第一种导向，需求可塑化。B2B服务需求的产生与决策较为复杂且不透明，导致不少B2B服务类的企业管理者在主观上认为服务需求可塑性很强，包括我接下来想分享的一个案例亦是如此，他们认为客户需要都是可以引导与培养的。这种想法带来的是企业比较容易聚焦具体客户的特定需求，而忽略了自身资源整合的瓶颈和业务增长的逻辑，短期内能够取得一定突破，但风险可能会来自于长期增长难以为继。
第二种导向，服务模块化。为了尽可能扩大市场效益，不少公司高层开始着手考虑如何将具有高弹性的服务进行模块化，以此尽可能提升服务的可复制性，提升服务效率。因为经过如果能够在模块化改造这一环节取得成功，那么服务的规模将会有显著地提高。但是要进行模块化并非易事，因为势必会影响服务的一体化程度。同时，由于每种服务、行业以及客群的需求存在区别，我们不能排除有些针对特定客群的服务是先天就无法模块化的，所以一旦缺少了对于客群间差异化需求的深刻理解，企业难以把握模块化过程之中的取舍。
第三种导向，服务普适化。这是另一个有趣的思维方式，服务的弹性决定了其能够满足个性化需求，但是要满足这种定制化服务的需求对于供应商的产能是一个严峻的挑战。因此，亦有企业希望打造一个可以满足尽量多客群的服务产品，以此在服务的定制化水平上做出妥协。这和模块化的出发点类似，也是寻求规模效益的一种选择。但这其中的问题则是原本一项服务于某类客户群体的服务精简成为服务于某几类客户，可能带来的直接结果就是服务价值流失，可能进一步引发竞争优势丧失。
正是在这些战略导向的前提下，市场细分对于他们而言变得更为重要，其所带来的真知灼见往往能够验证这些想法，并提供重要的指引。
B2B服务市场细分的三重视角
我们最近参与了一个非常有趣的工作，而这其中的经验与方法值得与大家分享。我曾经做过不少B2B服务业的咨询项目，也完成过不少针对这类市场的细分，但是这次的情况却多少有些特殊。客户是一家颇具规模时尚集团，是一个专注于B2C产品市场的公司，但是随着行业“新常态”的来临，公司内部决议推动孵化新业务以改善盈利状况，同时亦希望通过运作该业务达成一个宏大的长期战略目标。客户委托我们引导和主持一次关于新业务战略的研讨会，勾勒出一个高层次发展路径。
这个亟待孵化的新业务是什么？是一个聚焦于B2B服务市场的业务。在此之前，这家公司从未做过B2B领域，他们在消费品市场中通过人口结构相关的统计分析进行市场细分，并以此制定市场战略。所以在面对高度弹性的服务业务以及大型企业客户的旺盛需求，他们自然而然地认为用户的需求均是可以引导与培育的，高层们既不了解如何进行市场细分，也不觉得这是必要的。虽然这是一个有潜力的业务，但这却是一个巨大的转变，这其中存在经营理念与运营方式的巨大转变，从最简单的市场一跃至最复杂的市场，显然客户自己并没有意识到这一系列地跳跃，公司高层们信心满满。
在我们看来，培育一个创新型业务，方向判断和资源投入的选择其实更为重要，即便服务具备高弹性，可以引导用户需求，但亦需要非常明确客户到底是谁，以及引导需求的关键支点是什么，如果毫无区别地对待客户，公司的服务业务就会面临快速走进低端“商品化”漩涡的风险之中。由于这个尚处孵化与培育的新型业务也仅仅正在进行两个项目，并没有可供分析的数据给到我们。所以，我们开始思考应该如何推动客户思考，并且充分认识到其中的重要性。我们无意分享客户的关键信息，希望可以和大家分享此次所采取的方法，应该对处于B2B服务行业的读者们有些许启发。
前文提到市场细分的关键取决于你看待市场的方式与角度，这成为完成这次委托的关键，只是我们了利用多维度视角的迭代，帮助客户探索市场之间的界限，以此指导行动。正如上图所示，我们利用这一方法帮助客户通过一次研讨会形成了具有深刻洞察的市场细分。
第一步，场景视角。这是起点，亦是微观层的讨论，具象化企业用户的需求场景。我们引导客户思考企业用户通过这项服务能够完成什么样的任务，以及他们可能需要什么样的服务方式。我们让客户各个部门的资深负责人均参与进来，允许他们五花八门地“高谈阔论”，但是话题十分聚焦。引导他们倾其所有，描述地越细致越好，而这些任务变成为了使用服务的潜在场景合集；
第二步，战略视角。这是一个归纳和分类的过程，因为我们在剖析一个B2B市场，所以企业用户要完成的任务必定要有理可循，有目的有策略地选择服务供应商。所以，我们要站在更高地层面上和客户高层一起思考产生这些任务的根本原因，以及客户希望达成一个什么样的目标。基于目标的牵引，我们便能够将这些任务分成几类。除此以外，理清用户高层次的目标还有一个巨大的价值——为之后亟需设计的价值定位提供了指引；
第三步，能力视角。B2B服务交易的核心在于比较优势，除去信任关系的因素，企业用户之所以愿意交由外部机构介入基本不外乎以下三个原因：不懂（不知道怎么做），不能（没有立场做）和不经济（自己投入不划算）。所以在这一步我们需要与客户一起头脑风暴，就针对这些不同的目标牵引的群体应当具备何种特征，处于何种状态，并综合内外能力的角度，以此锁定能够切分市场的关键维度，即我们所说的“界限”。
在“三步”展开以后，我们从原本模糊的市场中定义了两个区别采购行为的“界限”——X轴反应了企业用户内部的特定能力，Y轴反应了企业用户采购服务经济性/业务规模。在这两条维度的指引下，我们划分出了四个关键的市场：升级型客户，优化型客户，输出型客户以及发展型客户；
在理清细分市场和定义清晰以后，企业的管理团队已然十分清楚推进细分市场的顺序以及主要的目标，随后关于战略路径的讨论便势如破竹，很快参会方就达成一致。这是一次有趣的经历，也引发了我们很多的思考，而从中总结出的简易方法相信亦能够惠及各位。希望今日的推送对于大家的工作有所帮助，如果对于此文或者方法有任何的想法，欢迎随时与我们进行交流。
编辑| Yibin. P
