游学市场究竟是怎样一座富矿？
有机构预测，未来十年内，境内外游学市场规模总计将达1450亿元——而这个诱人的数字背后，则是龙盘虎踞的行业格局：其中既有新东方、世纪明德这样的大型游学机构，也有游学圈、知鸟游学这样的创业公司；OTA与大型旅行社在此也多有涉水，将游学作为主题游的一种加以深耕。
与此同时，跨界“打劫”者也纷纷过江而来。比如，前不久因“2亿元A轮融资+联手花间堂”而名声大噪的青普旅游，就向TBO（旅游商业观察）透露，游学正是其产品链中的关键一环。一时间，游学市场似乎成了多个商业势力角逐的兵家重地。
原因或许很简单。北京中凯国际旅游股份有限公司高级副总裁陈世涛，给TBO举了个简单的例子：“一个市场上常见的14天美国游学团，价格在3.5万左右，其利润基本有6千到8千。之前没有价格战的时候，这样的产品会卖到4万到4.5万之间，毛利最高能到40%。”
然而，游学真的是这么简单暴利的生意吗？经过调查，TBO发现真相其实相当复杂。
小玩家的生存困境
“教育购买的核心，它追求的不是成本节约，而是价值放大。”
借用麦淘亲子CEO谢震的观点来看，用户普遍愿意为教育价值付费，是游学市场前景大好的力证。但回归现实，入局玩家的处境却差异迥然——尤其对于创业公司和小型游学机构而言，如何维系生存仍然是当前最现实的问题。
“这两年做游学的企业越来越多，激烈竞争下我们的利润只能维持在10%。”某小型游学机构茶煲太太（化名）告诉TBO。受制于获客的窘迫，公司大量的利润都让渡给了自带流量（生源）的老师。这直接导致公司发展举步维艰，公司目前只能着手瘦身。
“反正也没几个人了，最近我们准备换个租金相对便宜些的办公室。”
中小游学机构的困境并非孤例，一众创业公司的处境同样严峻。刚从东非（坦桑尼亚）带团游学归来的游学圈CEO杨巍，对此有着深刻的感触。
因为看到了游学产业渠道冗长、同质化泛滥等诸多痛点，创业初期，杨巍将游学圈定义为一家“游学市场的精选平台”，秉持着“让游学承运商站着挣钱”的初心，他将公司的业务触角伸向了游学领域的各个角落——然而，因为前期投入的重心太分散、以及资本寒冬的猝然来袭，公司随即陷入困境。
“当初的确是贪大求全，什么都想做，但其实真不知道自己能干什么。”在融资失败后，杨巍也进行了严肃的复盘。回顾过往裁员、搬家和转型等系列自救举措，他以一句“总算挺过来了”平静作答。
但因为做过旅游产业链上每个环节，杨巍仍然坚定地押注游学市场的未来。目前，游学圈被他重新定义为“关注青少年实践教育”的平台——其运营开始注重扎根线下，通过“线下反哺线上”。据杨巍介绍，平台上的产品复购率上升迅速，且已经开始盈利。
事实上，尽管生意难做，广袤的游学市场还是吸引了众多掘金者入局。根据IT橘子数据显示，从2014年开始，包括维立克教育、Hive游学、新足迹游学网等在内，先后有不下10家游学相关的创业公司拿到融资，项目大都处于天使轮、A轮阶段。
资本的态度很明显，这仍然是一片极具开采价值的富矿，只是多数玩家都付出了高昂的试错成本——但值得注意的是，在游学中挣到钱的公司也是大有人在。他们是谁？
大型游学机构的独角戏？
从体量来讲，现阶段游学市场已经开拓得足够庞大。而创业公司和小型游学机构之所以抢食困难，与当前大型教育机构和游学企业的盘踞有关。
以新东方为例，根据国际游学推广中心主任刘婷透露的数字显示，2015年新东方国际游学人数约为2万人，销售收入超过5亿元。
而参看世纪明德的业绩报告，这家专业游学机构在2015年的毛利率为34.05%，远高于毛利率9.12%的众信；而在引入携程作为战略投资后，世纪明德在2015年客户数量达到12万人次的历史最高点。
挣钱的凭什么是他们？
参照茶煲太太的说法，小型游学机构的生存窘境要归咎于高昂的获客成本。据了解，供应商一般不会将产品直接销售到国内某个学校，这中间需要游学机构、中介公司、出境社等各类中间渠道。而有业者以直观的数据呈现，对中小游学机构的弱势地位表达了认同。
“游学生意最重要的是客源，中间渠道打通教育关口并且保持粘度的成本，可能会占到总团费的20%～30%，学校拿走的利润是整个链条上最高的。”该业者谈到，因为缺乏信任背书和产品设计能力，众多纯渠道身份的小型游学机构很难独自说服家长为此买单，所以其对学校太过依赖——一旦情感和分红的维系出现破裂，很可能面临严重的生存危机。
与众多小型游学机构形成鲜明对比的是，恰恰因为自有生源，这构成了新东方在游学市场最坚固的壁垒。
作为中国唯一一家能将游学业务做到如此庞大的教育机构，新东方有自己的商业逻辑。“以市场份额中占比最大的机构——新东方来看，新东方在英国有自己的分公司，直接与境外优质的游学教育公司合作，采购优质游学产品，并研发打造优势自营产品。”在英国美丽国际教育（Emmeline Education）游学产品总监梁祎看来，这样的庞大的自有流量及竞争壁垒让其他纯渠道玩家很难与其抗衡。
要承认，新东方的独有优势几乎不可复制，但这并非所有玩家的通行路径；根据多位业者介绍，除流量成本外，机票对于产品利润来讲是最大变量，而资源把控力的重要性在这里便凸显。
相较于常规旅游产品来讲，得益于渠道的集中度低下和流量入口的分散，游学产品供应商的利润一般可以维持在10%～15%，但因为缺乏旅行社的控票能力，这成了他们在提升利润率上难以突破的瓶颈。
而遵照前文来看，世纪明德之所以能够保持高毛利，很可能是在量大的基础上具备对资源端的议价优势；而除此之外，携程的投资，或许让世纪明德在机票采购的成本上，也比其他玩家有了更大的优化空间。
补全产业链的趋势
新东方和世纪明德的案例已经表明，对C端的强势流量和资源端的把控，让成了整条产业链形成了沙漏状的利益分配体系。而随着整个游学市场迅速扩大，玩家要想成功卡位，往上下游延伸、做全产业链已经成为必行之路。
回到新东方来看，其在2016年就收购了艺术留学品牌“斯芬克”；而子公司前途出国旗下的小语种留学品牌“欧亚教育”，近期宣布推出针对艺术留学的直升服务“卓越计划”并与意大利米兰院校签约，计划将“语言提升+专业指导+艺术院校申请”做整体打包，这显然是其在资源端发力的标志。
另外，在落地服务的短板上，就上文提到其在英国寻求游学供应商案例来看，为了消化溢出的庞大自有生源，预计新东方很快会有相应补充。
与新东方相反，“自上而下”应该是世纪明德的选择路径，尽管其下有教育机构和旅行社，但相对大型教育机构来看，流量还是其相对羸弱的一环——从观察者的角度看，与好未来（学而思教育）的协商撤资，再与携程的联姻都可能是想由B转C。未来世纪明德在流量入口有怎样的突破选择，是值得关注的一点。
“大型教育机构一般都有自己合法合规的团队在落地运作，跟旅行社合作的不多；因为各自都看到了利益。”慢游啊CEO郑起军谈到，单从教育机构从旅行社挖人这一举措来看，就很能说明问题——“大家都想吃独食”。
在供应链各环都想独自打通整个链条的情况下，一个可以预料的未来是，随着资源端和流量端加速集中，当达到一定程度后，各端占优的巨头之间很可能必有一战。
合作的必要性
尽管趋势如此，但回归行业集中度低下的现实来看，毕竟横跨产业链两端的巨头尚未完全成型，教育机构与旅游公司仍将在一段时间内处于“相互需要”的阶段。
“就我个人的亲身体验而言，教育机构的游学行程跟旅行社相比有很大的差距。”中国保险行业协会产险二部部长刘阳谈到，很多教育机构为了节省成本，服务人员基本是自己的老师，不具备相应的经验和服务意识。“包括安全性、舒适性、便利性上面，教育机构的产品设计和落地环节会有很多漏洞。”
而除了用户体验，有业者谈到，还有两点优势同样在驱使教育机构与旅行社合作。“在税收方面，旅行社税点较低且是差额纳税，这比教育机构或文化公司省很多；另外在采购资源方面，旅行社有天然的优势。”
与教育机构在服务上的短板相对应的，是旅游企业对教育理念的缺失，体现在产品设计上的突出特点是，旅游企业很难将旅游融入教育之中。即便是采取收购方案，也很难解决问题。
“教育与旅游两个行业的经营思路完全不同，如果旅游企业买了一家教育机构且保留其原有团队，理论上可行，但不代表有可操作性。”投资人高山（化名）谈到，游学应该被定义为主题游，核心是主题而非游，游学应该是由教育机构发起并找到旅游方面合作。旅游企业不懂教育，无法给家长更多的想象空间。”
对于这一观点，梁祎表示了认同。“因为基因问题，教育机构具备强大的课程研发能力，他们能更好地发现游学产品中的教育意义与更好的调整方向，从而对游学产品进行更深化的改良。所以我们一般是按照客户的要求执行，他们在教育方面的专业性，也能给到家长更好的答复。”
综合多位业内观点，在当前的特定阶段，开放合作应该是双方谋求发展的最优解。
纵观行业现状，市场容量足够庞大，行业巨头尚未成型，诸多痛点亟待解决，对于众多的游学创业公司、中小型游学机构而言，这是一个明显的空窗期。
如何在线路设计上发力，凸显产品独特的教育价值？如何权衡成本支出与服务落地，从而确保良好的用户体验？怎样通过重度的线下运营，逐渐建立起社群黏度和品牌信任？显然，这其中存在诸多的机遇与挑战，对于整个游学市场的发展，TBO将持续保持关注。
