对于一些中小企业而言，技术创新成本高，短期内效果不明显，并且不是每个企业都具备进行技术创新的条件。
有些企业尝试将生产基地转移到西部劳动力成本较低的地区，事实上没过多久，西部地区的劳动力成本也开始上涨，因此这也只是权宜之计。若是降低工人工资，在当前劳动力短缺的背景下绝对不现实。如果聘用新人，表面上看名义工资低了，但由于新人的劳动力素质较低，无法保证产品质量，反而会增加每个产品实际的劳动力成本。
所以这些都不能从根本上解决问题，企业必须要做另外一种思考，就是通过提高管理效率来提高企业的盈利能力。
管理效率低下拖累企业竞争力
提高企业的管理效率最终是为了提高企业人均的劳动生产率。以前我们谈到企业增长的指标更多地是强调了经营类指标，比如总销售额、总销量、总利润等，而忽视了管理类指标，总认为只要盈利就可以，却没意识到企业的实际竞争力可能正在下降。
一般来说，管理类指标侧重于效率，经营类指标则更侧重于规模。当前企业竞争已经从数量竞争过渡到质量竞争时代，所以企业核算方式也应该随之改变，将经营指标和管理指标相结合。
管理类指标是以各种资源的投入和产出比来衡量的。具体可以根据企业自己的情况选择不同的资源形式来设计。比如可以以万元为单位计算企业每万元完全的人力资源成本所实现的销售收入和净利润。这里所谓“完全的人力资源成本”包括员工的工资、福利、三金五金，其中福利还要包括节假日福利、食宿和员工活动等。
我相信现在很多企业也许每年利润都在增加，但如果去测算一下管理指标，你可能会吓一跳，因为他们实际每万元资源的投入和产出效率比一直在下降。这样的利润增长是没有质量的，长此以往也会逐步丧失竞争力。
员工工资必须增加
需要强调的是，我认为员工的工资应该增加且必须增加。员工工资的增长速度一定要跑赢国家或者行业经济增长速度，而企业人均劳动生产率的增长速度一定要快于员工收入的增长速度。只有在这种情况下，企业的发展才是可持续的，员工的发展也才是可持续的。
如果能做到这一条，企业也不用愁人工荒，工人自己都会排队上门来。当然，有些企业会采取增加自动化流水线的方式来降低用工量，但这又需要大量资金，对于资金短缺的小企业来说操作性也不强。对于这些企业来说，就一定要提高人均劳动生产效率。
那么如何来提高企业的人均劳动生产效率呢？我认为有五个方面很关键。
1.首先是流程优化
要对整个生产经营活动的流程进行优化。现在企业在流程管理上的效率损失很大。因为流程不合理，导致本来两步就该完成的事情可能要分五步才能做完。假设原本两步完成的每步效率是0.8，那么两步的实际效率为0.64。
但是现在分为五步，即使每步的效率提高到0.9，最终的效率实际为0.9的五次方即0.59，还是低于0.64。结果每个人都很忙，但实际效率却上不去，这就是企业流程太细化，环节过多造成的。除了时间上的流程设置不合理，还有空间布局不合理，比如一些机器的摆放，办公室的设置等等。
现在企业都在强调专业化经营，这取决于企业规模。这就好比杀一只鸡，肯定是一个人去杀的效率最高，但如果是十万只鸡的话，自动化设备效率则远远高于人工效率。现在很多民营企业去外面学习，然后引进现代化或是精细化管理模式，却没考虑企业的实际情况。
生产效率的提高，不是简单的专业化问题，必须考虑到规模因素。所以流程设计的依据是要根据企业规模以及现有的资源条件，而不是一味的强调流程的专业化。
2.岗位优化
在流程优化的基础上进行岗位工作分析。现在很多企业存在岗位分工过细、岗位设置过多的情况，结果每个岗位的工作量不饱和，很多人都“荒”着，这也叫隐性失业。
有些员工虽然一天工作八小时，但是实际工作内容也许只有两个小时，造成企业的劳动力工资无竞争力，劳动力成本过高。企业应在考虑总生产规模的前提下，充分利用每个员工的劳动力，既然安排八小时的工作时间，就得让他们干八小时工作量的活。
3.现场调度
流程优化和岗位优化了之后，就需要管理者来确保实施了，目前很多企业管理者在这方面都失职了。管理者应采取走动式管理方法，根据事情的轻重缓急在现场协调工作。
4.制定计划
计划是管理的第一职能，也是管理者区别于劳动者的主要标志。大量企业做事没有计划，很多员工八点来上班却往往无事可做，或是想到哪做到哪。除此之外，很多企业还不会做计划，形式上有计划实际却没有。
他们要么把计划当作指标来分解，要么就是凭自己的主观想象制定计划，未与公司的资源条件相结合，实际上并没有可操作性。当前中小企业存在效率损失达20%-30%。只要能提高10-15%的效率，就可以提高利润，而计划就是控制成本的途径之一。
5.设定定额
要实行以定额为基础的预算管理。现在有些企业虽有定额管理，但实际却搞得跟分赃会似的。比如去年定额500元，今年就1000元。为什么要多花500元？用去做什么？也给不出一个合理的解释。
企业应设定共同标准，比如约定在什么条件下每万元的材料支出应该增长多少；比如根据办公室人数决定一年支出费用的多少等。实行定额管理之后，还要在此基础上进行考核，考核任务的结果与定额之间的关系。
考核对事不对人
说到考核，很多单位的考核都没有掌握考核的实质，有单位提出全员考核，这其实是错误的。
正确的考核应该是考核组织、考核事情，而不是考核人，但要评价人。干部是对组织负责，对干部的考核涉及整个组织的绩效；而职工是对工作负责，对职工的考核是具体到某件事。企业应采取组织考核和个人考核相结合的形式，其中对组织的考核还包括对干部的考核，考核内容包括组织绩效和个人绩效。
（本文作者鲁柏祥为浙江大学管理学院企业家学院副院长。）
