家族企业普遍面临公司治理、传承甚至生存难题，这早已不是什么秘密。尽管我们也听到过大量的家族企业成功故事，但这些和谐、健康与永续经营的故事似乎更像是特例。
据家族企业协会（The FamilyBusiness Institute）分析，只有30%的家族企业能传承至第二代，12%的企业能延续到第三代，仅有3%的公司能发展到四代或四代以上。即便能传承四代以上，这些企业的价值观也多半在最高领导者更替的过程中被严重稀释。
香港中文大学教授范博宏追踪了新加坡、中国台湾与中国香港地区214家家族企业的股价，结果发现，每次更换CEO，公司股价在8年时间里会平均大跌60%。家族企业领导者也承认存在这样的问题。
其实，家族所有或控股的企业在全球经济中扮演了至关重要的角色。它们占到了全球企业的80%，是多数国家最大的长期就业来源。如果这些家族企业具备关键人才管理、领导力培养和传承能力，那么各方面都将受益无穷。但是，该怎么做呢？
良好治理结构是基础
若没有建立起良好的治理方式，将家族与公司区分开来，并确保拥有一个专业化的董事会进行监控，家族企业很难管好内部人才（无论是否是家族成员），也难以再吸引外部人才加入。
在我们做的调研中，即便是那些领先企业，非家族成员C级高管中也有1/4的人表示，他们最初在考虑加入公司的时候，对它的治理情况有所担忧。他们不确定高管的自主权有多大，是否存在隐性议程（hidden agendas）和裙带关系；公司管理是否缺乏活力，会做出非理性决定。一家英国投行CFO表示：“要是我觉得无法获得独立主导权，并且由家族成员运营公司而不是通过专业化的方式运营它，就绝对不会加入。”
对那些想要雇用和留住最佳人才并长期拥有竞争力的家族企业来说，良好的公司治理结构显然是第一道槛。无论是已经上市或者部分由专业的投资者（比如私募公司）控股、还是完全由某个家族掌控的企业，只有做好公司治理，才能做出最佳决策和卓越管理。
家族吸引力是关键
尽管家族企业需要像非家族企业那样建立治理结构和提供发展机会，向专业化方向发展，但它们也必须当心不要丧失自身的独特性，也就是“家族吸引力”。我们的研究显示，“家族吸引力”是公司基业长青的另一关键因素。
我们调研的企业通常都会保有1-3名家族成员处于企业的核心位置，一如太阳系中太阳的地位。这些人定义了企业形象，用清晰明确的价值观和共同愿景协调不同人的利益。他们聚焦于下一代，而不是下个季度，更倾向于采用能将用户和员工放在第一位并强调社会责任的战略。他们有很强的个人魅力，能吸引人才慕名而来，并留住这些人。
日本一家教育企业的非家族成员CFO告诉我们：“我之所以加入公司，是因为我发自内心地崇拜家族的族长。”一名瑞典媒体企业非家族成员CEO表达了类似的观点：“我喜欢这个家族。某种程度上，他们是实实在在富有魅力的一群人，令人乐于为他们管理公司。”当单独一名家族成员（或几名步调完全一致的的成员）在家族企业中处于适当的位置上，能令企业在雇用和保留人才以及公司发展方面明显受益。
寻找未来领导者
那些有良好治理结构和家族吸引力的企业，通常能轻易吸引到家族和非家族管理人才。不过，你要如何决定谁更适合公司的最高位置呢？所有人才，特别是家族成员必须接受能力、潜力和价值观方面的评估。
无论规模大小，所有企业普遍需要最高管理者具备必备能力：战略定位、市场洞察力、结果导向、用户影响力、合作和影响力、组织发展、团队领导力，以及变革领导力。
家族企业的最高管理者还需要知晓企业的所有动力，为多代传承负责，承担社会责任，让企业持续发展。除能力外，最高管理者还必须具备一定潜力，即具备变革和学习能力，能与时俱进，挑战难以想象的角色。
不过，我们调研的家族企业中，最难的是对继任者价值观的考察。我们发现，每家公司的家族和非家族高管常常用诸如尊敬、正直、谦逊、激情、适度和雄心等词汇来形容公司精神，用词重复率高达95%。一家德国零售业务分公司非家族成员CEO在提及集团CEO时称：“我们步调一致，做事方式相近，他理解我推动企业前进的承诺。”一家中国消费品公司家族成员女性董事长表示：“我们拥有相同的价值观和愿景，能信赖彼此。”
家族成员告诉我们，当他们考虑高管候选人时，与企业文化的匹配度是他们的首要考虑因素。美国一家饮料公司的家族成员董事长表示：“我们会基于领导力素质评估人选，其中包括与家族的交流互动能力。衡量标准包括候选人的价值观，而价值观不同于简历中的过往业绩。”
对于家族成员高管来说，与企业文化匹配很容易，他们主要担忧的是个人发展。我们调查的企业中，有40%将下一代的家族成员放到董事会和委员会中，以便培养他们的业务和管理技能。年轻一代的家族成员还会担任美国销售部门负责人、中国区部门经理、CEO顾问等角色。他们分布在公司战略、创新、产品管理和家族办公室的各个部门。美国一家消费品公司家族成员CEO告诉我们：“我们每年会有意识地培养2-6名家族成员，让他们做实习生。过去，我们的文化一直是鼓励家族成员走出去自己打拼，然后带着经验再回归家族公司。如今，我们更鼓励他们从一开始就为家族生意效力。”
卓越的家族企业通常会尽早找到并培养未来接班人。无论他们是家族成员还是非家族成员，抑或是与公司毫无关联的外部人员。潜在接班人会得到公司的细心培养，以便为更高级别的职位做好准备，并令其价值观和能力与职位相匹配。
选拔CEO需要制度化
每一家公司面临的最大威胁，就是未能找到合适的CEO接班人。著名的商业思想家吉姆·柯林斯分析指出，那些曾经辉煌过的公司之所以没落，99%是因为最高领导者的传承出了问题。
多数家族企业都需要正视并改进这一问题。在我们的调研中，大约30%的受访企业只有一个接班人选，约2/3的企业没有适当地规划接班人筛选流程。相反，它们通常的做法是，由家族中一名重要成员凭直觉选出接班人，然后经由监督管理委员会正式任命，随后将接班人介绍给公司的其他人知晓。
调研显示，当企业有计划地对多名候选人进行调查，能更有效地找到合适的CEO人选。首先，监事会会任命一个正式的提名委员会，由该委员会明确对人选的具体要求，并领导一个团队进行内外部搜索，具体工作包括列出理想条件，制定一份长名单，并通过行为面试和背景调查来评估所有人选。其次，提名委员会精选出一个短名单，对优先顺序进行排名，并提交监督管理委员会，由他们选出一名最终人选。最后，家族成员和独立董事对候选人进行投票通过。当然，多数情况下，他们也拥有非正式但很重要的否决权。
在考虑CEO接班人选时，多数公司都有一个清晰的层级顺序：先家族成员，后内部人才，第三步才会从其他公司的高管中寻找。我们非常赞同这种做法，因为它能让企业进行准确的评估，并有一个延展的流程。家族企业的文化和人际关系至关重要，内部选拔最有可能让企业成功传承。
我们调研的50家企业中，38%的CEO是家族成员。余下的企业中，54%的人选来自内部员工，46%来自外部人士。在这种情况下，我们发现了三种基本的高管类型（如下图所示）。
当然，最初的磨合期能让新任命的CEO得以胜任或归于失败。就我们的经验来看，磨合期适当的支持能将任命风险降低一半。尤其是当非家族成员CEO入主公司时，冲突会不可避免地出现。一家德国公司的执行董事称：“家族人员称，由我来负责运营公司，但第二天他们就闯进我的领地，妄下决策，有时他们甚至都意识不到自己越权了。”“你不可能成为他们那个世界的一部分，”另一家公司的CEO说，“我从未找到归属感。”
要想避免此类问题，家族企业必须确保，新任CEO有足够的时间了解公司，并让他明白他是关键决策者，以及让他与重要的家族成员见面，并让双方保持良好联系。“当我们任用某个人，我们会像战友般陪伴他，”一名家族成员CEO说，“董事长或其他董事们会将他介绍给其他人认识，会帮助他，并定期与他会谈。这种做法会私下传播开来。”一个专业、公平的选拔机制辅之以周密的过渡流程，能令CEO接班人平稳、高效地适应角色，为公司创造新价值而不是毁了它。
对家族企业来说，高管人选，特别是选拔最高管理者的决策很可能成为一枚定时炸弹。幸好，我们的研究显示，企业如果能建立起良好的治理结构，以此划定底线，保持家族吸引力，在家族内外找到并培养潜在的高管人才，以及将CEO接班人选拔制度化，并建立新任CEO的过渡流程，企业就能找到并留住人才，并且基业长青。
相应的回报也显而易见：根据安永会计师事务所、家族企业协会、瑞士信贷等机构的研究，历史悠久的大型上市家族企业要比非家族企业发展得更快，更有韧性，市场回报率也会高出几个百分点。
【作者克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández-Aráoz）为亿康先达国际人力资源咨询公司（Egon Zehnder）资深顾问，桑尼·伊克巴尔（Sonny Iqbal）和约尔格·里特尔（Jörg Ritter）为亿康先达国际公司合伙人兼全球家族企业实践项目的联合负责人。】
