作者：邢雷
◆ 企业花费了大量的资金和时间培养后备干部，为什么到真正用人时，放眼望去，却总觉得没有理想的人选可堪任用？
◆ 企业从后备干部中提拔的人，为什么却不能胜任岗位？
◆ 企业培养的人，为什么总是不能适应新的变化与要求，跟不上企业发展的节奏？
◆ 莫非好的人才，都在传说中“别人家”的企业里？
为了解决“人到用时方恨少”，大部分企业都会培养后备人才。然而，实践中，我们见过太多的企业，耗费了大量资源培养后备干部，却是“待到用时用不了”，出现这样或那样的不如意，甚至导致失败的人事决策，给企业带来巨大的损失。
大部分企业用人，都是从后备干部中选拔。因此，后备人才的质量，基本决定了企业管理层的人才质量。正所谓“手中有良（粮），心中不慌”，一个高质量的后备人才库，是企业持续保持优质人才供应的“西点军校”。
对于企业而言，对后备人才的错误投资是一种双重浪费，既耗费了企业人才培养资源，又使企业错过了寻找外部任职者的最佳时机。更严重的是，在市场环境和新技术发展高速变幻的大趋势下，可能会因为人才不能及时到位，致使企业坐失风口、错过良机，甚至为企业的生死存亡埋下暗雷。
究竟是什么原因，让企业如此被动？
答案在于：在后备人才的确定上，很多组织都选择了一个看似公平客观，却暗藏风险的标准——“唯业绩论”。
其中的逻辑就是：以前的业绩“好看”，所以未来的业绩“看好”。
一、管理者的困惑：业绩不是一个人能力的最好证明吗？
如果仅仅凭着过往业绩，就足以确保一个人未来的优秀，那么人才选拔怎么会成为困扰众多管理大师的难题？例如，德鲁克说过：“人事安排和晋升是最重要的人事决策，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会如此持久而又难以消弭”。一方面是人事决策如此重要，另外一方面却是人事决策命中率不高，“总体来说，最多有1/3的人事决策是正确的，1/3的决策勉强过得去，另有1/3则是彻底失败。”
在各种组织中，员工由于胜任原来的职位，工作业绩好，就被提升到更高一级职位，直至到达他所不能胜任的职位，这就是著名的“彼得原理”。以“业绩”为标准，是以“过去”为向度；而承担更高的工作岗位职责，则需要面向未来的标准，业绩只能证明过去，却未必确保未来。比如，我们经常看到一些专业技术人才“技而优则仕”，却在从事管理工作后得不到能力的发挥。
唯业绩论，看似公平客观，本质上却是一种选人用人的简单化、懒惰和不负责任。因为一旦出现用人失误，每个人都可以推脱：“可是当初他的绩效很好啊！谁知道会这样。不是我的错。”
其实，谁都没有错，错只错在，你的企业在后备人才培养上，缺了那关键的一步——甄选。
组织甄选的任务，就是将那些业绩良好（以前干得好）、真正具备发展潜能（未来干得好）、愿意承担更重责任（真心想干）的人才纳入培养范围。
是的，就是潜能！
那么，什么是潜能？顾名思义就是潜在的能力。虽然研究者们对潜能的定义有所差别，但归结起来，都符合以下条件：
第一,从时间上看，潜能关注的是未来的表现。
第二,从范围上看，潜能应该是特定性的，关注的是从事某项具体工作或活动的潜能，比如管理潜能、科研潜能、运动潜能、写作潜能等。
第三，潜能所对应的能力，即使是同样的工作或任务，也可能是不同质的。
例如，“销售潜能”可能是跟现在不一样的销售能力，比如销售环境差异导致所需的素质发生变化，比如现在是稳定的、垄断的销售环境，未来可能是变化的，那么需要的销售能力就是不同的。
最后,潜能是否等于能做好工作的实际能力？不一定。潜能只是一种可能性。潜能要转变成能力，需要环境的配合和个体的努力转换。潜能不是全或无的差别，而是多和少、高和低的差别。潜能大，做好工作的可能性、概率就大。假如一个人有做管理的潜能（如情商高、智商高、愿意与人打交道、逻辑思维强），但是如果没有环境让他从事管理工作，潜能也是不能发挥的，即化为“显在能力”。
另外，潜能也不是一上来就能做得好，比如，一个管理菜鸟肯定不如管理老手做得好，需要满足“潜能+练习+环境”，才能表现出好的绩效。潜能只表示一种可能性，在同等条件下，比如大家都是新手，但高潜者能比同等竞争者做得更快或者更好或者更省力或者更愉快。
简而言之，潜能的两种表现方式：
一是，角色不变化的情况下，是否能做得更多更好。比如，销售量能否更上层楼。
二是，角色变化的情况下，是否能做得到足够好。比如，从专业人员变成管理者。
用时下流行语说，潜能可以理解为：
从时间上讲，不仅现在牛逼，将来也牛逼。
从范围上讲，不仅做这个也牛逼，做那个也牛逼。
从逼格上讲，不仅工作做得好，而且爱团队、爱企业。
从情怀上讲，不仅有眼前的苟且，而且有诗和远方。
形象地讲，高潜能人才就是不论现在还是将来，不论此处还是别处，都能轻松碾压竞争者的人。即使现在大家貌似站在同一起跑线上，但是跑着跑着，高潜能人才就能轻松地甩开竞争者一大截。
二、都说潜能很重要，为什么有些企业就是不愿意甄选潜能？
人类对于看得见摸得到的东西（业绩），有一种安全感。而对于看不见摸不到的东西（潜能），则有一种本能的恐惧和排斥。比如，一些财大气粗的企业，为了省却甄选的麻烦，就采取一种粗放的做法：把业绩好的所有员工统统纳入培养范围。
企业轻松，入选者高兴。大家都满意了，不是吗？
然而，这种看似快捷的取巧，在浪费企业资源的同时，还会引发不小的副作用——造就一个“臃肿”的后备人才库，继而变成积满怨气的“火药桶”。
对员工而言，后备是一种资格，悬挂着“希望”的标签。但是，后备不是备胎，成为后备只是过程，而不是目标。每个后备都满怀期待，能够早日“学成出山”，为组织扛旗。然而，入库容易出库难，攒得太多太久，小媳妇始终熬不成婆，太子迟迟不能登基，从感恩戴德到憋屈压抑、嫉妒不满。这些高业绩人才，本是企业现阶段的中坚力量，却被逼成了牢骚满腹、怨气冲天的破坏者，甚至离开企业加入竞争对手。这是典型的“花钱办坏事”。
所以，一个适当规模的、严格甄选的后备人才库，才是企业最现实、最经济，也最理想的选择。一方面，能够更大程度地确保人才库中都是良将，这样需要用人时，就能更快、更准地“点兵选将”。从这个意义上说，甄选培养对象，实际上是正式晋升的一道“预选”，能降低人才决策风险，为正确的用人决策加一道“双保险”，防止出现“佳丽”未必胜“如花”的局面。另一方面，如同殿试前，要经过乡试、会试，严格的甄选也能最大限度节省企业最高管理层的宝贵时间。
小结起来，当今企业被裹挟在一个变化越来越急剧、形势越来越复杂的环境之中，外部环境的不确定性将企业推向了竞争的新高地，科技的高速发展使得行业周期大大缩短，企业的生存发展面临着前所未有的不确定性和脆弱性，任何一个维度的缺失都可能给竞争对手以降维打击的机会，人力资源便是其中的维度之一。
但是，人才培养是一个长期的过程，甄选开始得越晚，就越有可能失去先机。任何一个有现代人才观念和危机意识的企业，都应该配套起科学的人才甄选和使用观念，为企业赢得竞争优势、创造更大的价值。欲培养人才，必先科学甄选人才！
三、甄选是把利剑，企业要科学谨慎使用
在明确了“被培养对象必须进行甄选”的前提之后，接下来的问题就是“应该如何进行甄选呢”，实践中我们见到一些企业，因为甄选操作不好，反被自己的“剑气”所伤。
我们选择一个实例，展示一家企业甄选培养对象的方法和过程，供读者参考。
A公司是一家中外合资的维修企业，在行业内规模最大。公司始终贯彻“以人为本”的管理理念，为员工提供不断学习的机会，激励员工主动承担更多的责任，向员工提供发挥最大才智的机会与空间。但在企业发展的过程中，逐渐面临着后备干部储备不足的问题。
为支持企业整体战略的高效执行，扩大人才队伍储备，A公司决定，启动人力资源战略长期规划，甄选储备一批具有优秀知识技能、丰富工作经验、良好领导能力的员工，充实完善公司的后备人才库和搭建管理人才梯队。
但在实施过程中，却遇到了一系列难题，其中最突出的两条是：
第一，如何确定甄选的标准，即什么样的员工是企业需要的后备人才。
第二，怎样进行甄选，采用何种方法、工具，由什么人来进行甄选。
公司最初的想法比较简单，将甄选的任务交由HR部门负责。HR部门在网上找了一些题目，拼凑了一套笔试题和面试题，对报名参加测试的员工进行考试，再进行面试，由HR部门和业务部门负责人进行独立打分。
试行了一段时间后，却引发了员工很大不满，认为这样的考试与管理工作并无关联，而且认为HR作为公司的内设部门，公正性难以让人信服。另外，考试结果公布后，员工发现入围的人员几乎都是平时与部门负责人关系好的人，而关系不好的则大多被排除在外。因此，员工认为所谓的“甄选”不过是搞形式、走过场、暗箱操作，变成管理层收买人心的工具和排斥异己的武器。
对于这种质疑和不满，HR部门也是叫苦不迭：
首先，工作量大。由于公司规模大、人员基数大，报名参加甄选的人很多，这给HR部门增加了非常大的工作量，每天连轴加班，部门内部怨声载道。
其次，工作难度大。不论是编题还是评分，HR部门越来越感觉到这是一个技术含量很高的工作，要做好并非易事。
再次，HR部门深知自己在其中并没有营私舞弊，却是有口难辩，唯恐落得“此地无银三百两”的嫌疑。
最后，与员工的感知不同，部门负责人经常感到自己看好的下属不能入围，认为HR部门设计的试题起了“逆淘汰”的反作用。HR部门夹在员工和部门负责人中间，两头受气，吃力不讨好。
在这种情况下，A公司向华夏基石寻求解决方案。华夏基石基于A公司的后备干部人员管理需求，针对不同管理层级分别建立素质模型，围绕素质模型设计测评方案，定制开发测评工具，深度开展测评实施，精准评估人才素质，为A公司提供了后备干部队伍人才发展的个性化完整解决方案。甄选程序主要包括5个步骤：
第1步，由各部门推荐本部门的正式员工作为后备干部候选人，综合考虑候选人的工作表现、晋升意愿、上岗所需时间等。
第2步，HR部门进行初选，没有特殊理由的情况下，HR部门通常不驳回业务部门的推荐人选。由于是中外合资企业，英语是企业管理层的日常工作语言，作为测试的刚性条件。
第3步，对候选人进行评价中心测评，这是整个甄选流程的核心程序。华夏基石依据不同层级管理人员的素质模型，设计不同的测评方案，开发测评题目，实施评价中心测评。
评价中心技术包含多种测评方法， 以情境模拟测评为核心，主要形式有无领导小组讨论、角色扮演、文件筐、面试、心理测验、能力测验等。
按照“岗位层级X测评方法”的矩阵，针对A公司的具体情况，基于不同管理层级的素质模型，华夏基石为A公司制定的评价中心技术方案主要形式为：
在测评中，由管理顾问、人才测评师与受过培训的企业管理人员担任考官，将每名候选人在各个测评环节的表现综合起来，形成个人素质报告和部门总体报告。
第4步，测评结果反馈。华夏基石将测评结果反馈给候选人，提供发展建议；并将个人测评结果和部门整体结果反馈给部门主管，提供部门的人才培养和使用建议。
第5步，顺利通过测评的候选人进入公司后备人才库，公司的所有人员晋升都必须从后备人才库中选择。
2008年至今，华夏基石与A公司保持了密切的合作伙伴关系，持续为A公司提供人才测评全方位服务，不断优化、完善、发展其人才测评素质模型及工具方法，构建了公司后备人才的大数据库，为其管理干部队伍建设与发展及人力资源战略有效实施提供了有力的保障。后备人才库中的高质量候选人，源源不断地走上管理岗位，使公司的人才选拔实现了良性循环。此外，A公司将专业且敏感的人事问题，委托专业咨询公司，采用公开公平的人才甄选程序和方法，让员工赢得体面、输得心服，也营造了良好的组织氛围，增强了组织的凝聚力和向心力。
总结起来，“选择比努力重要”，人才培养切记不可乱“撩”。磨刀不误砍柴工，科学甄选后再培养，只会让后备人才队伍的建设事半功倍，让企业有限的资源聚焦在真正值得培养的人身上。这样，才能为企业的稳健发展持续发现和实时提供业务所需的各类胜任人才，提升企业人力资本的竞争力。
来源：华夏基石e洞察；作者邢雷，华夏基石高级合伙人，华夏基石组织能力发展研究中心主任，中国科学院工业与组织心理学博士
