所谓自噬机制，是指细胞在代谢过程中，特别是在营养不良或受到外界胁迫时，通过降解自身非必需成分来提供营养和能量，阻止细胞损伤，实现自我救赎。类似于细胞自噬。
企业组织中也存在自噬机制，它通过动态的组织结构调整、资产重组、产品线换代、人员流动等一种或多种手段组合，清理、吸收、转化组织内部的负面因子，化负能量为正能量，实现组织的自我适应和自我修复，以应对潜在的威胁或者在组织面临崩溃时实现自救。
首先，组织从小到大，结构越来越复杂
随着信息链越来越长，内部信息沟通效率大大降低。同时，随着组织的专业化程度加深，容易产生隧道视野效应，滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象。
更为糟糕的是，长期僵化的组织体系使得员工管理陷入“环形监狱”困境。
在欧洲中世纪有一种由一个中央塔楼和四周环形的囚室形成的环形监狱，每间囚室都有一扇窗户朝着塔楼，处在中央塔楼的监视者可以便利地观察到囚室里罪犯的一举一动。而囚犯无法看到塔楼的情况，在心理上会产生时刻被监视的感觉，迫使自己每分每秒都循规蹈矩。
事实上，处在僵化组织体系下的员工，形同“囚犯”，他们严格按照组织绩效考核的指标工作，失去了工作的自主性，不敢逾越规则创造性地开展工作。如此一来，企业就会失去灵性和张力，无法依据市场环境迅速做出响应。
其次，当组织发展到一定程度，组织内部往往会出现沉淀层。
所谓沉淀层，就是指组织中只会保位而不干活的这部分员工群体。他们当中大部分是资历较深的老员工，地位稳固、安于现状，“不求有功，只求无过”是他们的工作理念。面对工作，他们有气无力、百般搪塞，随意附和组织的领导决策，一些有创意的想法建议被扼杀在群体顺从的无形压力中，切断了组织的创新来源。
这种“有组织的怠工行为”加剧了组织的社会惰化现象，成为弥漫在组织内部的负能量。表面上他们虽未给组织带来损失，但实际却早已为组织消亡埋下致命隐患。沉淀层越厚，组织就会愈发沉寂，缺乏活力，宛如温水中的青蛙一般，最终在安逸中走向衰亡。
这些潜藏在组织内部的不良隐患或负面因子使得组织发展疲软，它们随时威胁着组织的正常运行和持续成长。当组织扩张到一定规模时，这些问题往往会集中爆发，对组织产生削弱作用。
然而，自噬机制的存在挽救了组织。
如图所示，自噬将组织的正负反馈机制连接起来，在负反馈（组织壮大→自疲劳→自衰退→自消亡→自噬）的刺激下，自噬机制发挥作用，通过清理、吸收、转化组织发展过程中产生的积弊、沉痼从而阻断负反馈机制的进行，扭转组织颓势，将组织带领到一个新的生命周期，继而进入正反馈机制（自噬→自修复→自创生→自生长→组织壮大），出现“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的复苏更新迭代之景。
可以看出，当组织中只存在正反馈时，组织会在正反馈的刺激下，不断固化现有机制，忽略发展壮大过程中暴露的缺陷，逐渐丧失创新与反思的能力，容易形成“船大难掉头”的现象，最终可能“搁浅触礁”。当组织只存在负反馈时，组织在负反馈的抑制削弱作用下，逐渐衰亡。因此，正负反馈机制缺一不可，而自噬机制是二者有机并存的连接机制，是实现组织可持续发展的基础。
组织自噬机制的激活
首先，通过组织变革激活自噬机制
无论是组织发展过程中形成的冗余部门还是早已无法适应时代的传统组织结构，都成为影响组织正常运行的“代谢废物”。对组织结构进行变革，清除冗余部门或者打破线性结构，打造张弛有度的组织内部环境，才能保证组织的正常运行。
张瑞敏有一句名言：“外去中间商，内去隔热墙”，这里的隔热墙指组织的中层管理机构。张瑞敏在经营管理中发现：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。” 于是，海尔对犹如鸡肋的中间层进行大规模裁员。
随后，海尔彻底砸碎了原有的线性组织结构，建立了海尔创客平台：把员工分成2000多个自主经营体，每个自主经营体拥有独立的决策权、分配权和人事权，自主经营、自负盈亏。
许多组织也进行了类似的变革，如稻盛和夫的阿米巴经营、优步的“3人模式”、韩都衣舍的“产品小组”等。
这些变革打破了组织原有的边界，塑造了无边界组织，使得组织像一个可塑的变形金刚，随时可以吸附或者内嵌在一切有价值的体系中，敏捷地适应外部环境，攫取资源。
自噬机制通过扫除组织内部的沟通壁垒与障碍，使因组织“代谢废物”而浑浊不堪的组织河流重回清澈，大马哈鱼（信息、创意、信任）逆流而上，游到产卵的地方。
其次，通过饥饿疗法激活自噬机制
所谓饥饿疗法，是指运用一定的方法让细胞感到饥饿，从而诱导出细胞自噬行为，降解自身非必须物质来完成正常代谢的一种治疗方法。在组织中，可以通过类似于饥饿疗法的手段，使员工处于“饥饿状态”，即非安逸状态或者危机状态。
在华为，工号可以反映员工的工龄，工号越小的员工越早拥有公司的股权，他们仅凭手中的股权便可以获得不菲的收入，在这种薪酬与工号挂钩的“工号文化”下，老员工极易沦为沉淀层，同时与之地位悬殊的新员工难免会产生消极情绪。
任正非早已意识到组织发展中衍生出的负面文化正在一点点侵蚀企业的狼性文化。
于是，继1996年以孙亚芳为首的华为市场部集体辞职事件后，时隔12年，任正非又带领了一次多达七千人的“新辞职运动”，这件事情很快就广泛传播，而华为内部却依然井然有序，辞职的员工很快重新竞聘上岗，并且获得额外的补偿金。
唯一不同的是，这些曾经“占山为王、稳坐江山”的部门领导，在这一次大换血后，工龄全部归零，一切如同新员工一般重新开始。
华为通过“自噬”老员工，再次为组织输入新鲜的血液，唤醒职场“沙丁鱼”的危机意识和竞争意识。
任正非不断呐喊着“华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的”，他时刻提醒员工要做好“过冬”的准备，通过辞职运动、轮岗制度将危机意识传递给华为的每一个员工。这种危机意识的灌输，刺激了自噬机制发挥作用，将长期处在安逸状态中能力下降的老员工转化为充满动力与危机感的新员工，实现了组织机体的优化成长。
最后，通过战略取舍激活自噬机制，组织不加以选择地飞速成长并非健康状态
管理学大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）曾经说过，“成长是如此脆弱。”如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。
一棵从未修剪枝叶的树木，会因为养分被树叶过分汲取而无法长高。组织如果不加以选择地随意生长，就会像这棵树木一般，资源太过分散而无法完成生长的基本任务，甚至连活下来都做不到。组织的战略取舍就如同修剪树枝，去老存新、疏密得当。
苹果公司创始人乔布斯向世界展示了他如何在决定苹果前途和命运的战略选择中进行战略取舍的艺术。1997年，世界闻名的苹果公司曾经一度面临破产。乔布斯重返苹果，面对奄奄一息的苹果公司，乔布斯重新评估了公司的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。
他对产品线进行了大刀阔斧的改革，果断砍掉了包括已经投入近10亿美元的“牛顿”项目在内近70%的产品项目。通过对非战略性资产的剥离，苹果得以集中精力进行战略性投资，解放了大量的优秀工程师聚焦核心产品进行研发。并非所有的组织都能做到壮士断腕、刮骨疗毒。
具有130多年历史的世界最大的影像公司——柯达，最终因为无法割舍胶卷业务的巨大利益，在时代的碾压下，缓缓倒下。
战略取舍激活了组织的自噬机制，组织吞噬掉非必需或者严重拖累组织生存的业务、产品或部门，保证重要产品、业务或部门的正常运营。
建立正常的自噬机制
自噬机制的核心是组织的部分自我牺牲，这无异于棋行险招，以毒攻毒。一个适应组织并且功能正常的自噬机制可以帮助组织清理内存，推动变革，实现自我救赎；反之，生搬硬套或者出现障碍的自噬机制，则会破坏组织原有秩序，使组织功能失调，甚至可能直接引发组织衰亡。因此，组织要建立正常的自噬机制。
一方面要建立强度适中的自噬机制
组织在感受到异常现象或者面临外部威胁时，就会诱导自噬机制的发生。可以说自噬是一种高质量的自我控制机制，它在第一时间监控着组织的健康发展。在自噬机制的实现过程中，自噬通过组织的正负反馈机制促进组织成长，而组织的日益强大反过来也会加强自噬机制，使得组织的自控能力不断增强。
如果自噬机制强度过强，也就是组织长时间不间断地处于较强自控下，原本一些服务于组织长期正常活动的能量，就会不停地转移到铲除负面因子以及对抗威胁上，它会一直消化组织内成分，直到组织死亡。
另一方面要设立有效甄别系统，避免陷入认知偏差误区
组织对于自己内部所存在的负面因子的界定存在思维惯性，很难随组织周围环境的变化而做出调整，往往会产生认知偏差。
在日益强调创新驱动与跨界协同的时代，保留团队中的少数资质一般但充满正能量的“平庸员工”可以增强团队心理安全感进而提升创新水平。如果自噬机制缺乏有效的甄别系统，则会按照传统思维将这部分平庸员工当做负能量员工悉数“吞噬”，反而会使组织成员缺乏心理安全感进而固步自封放弃创新，整个创新团队也失去了其存在的价值和意义。
在组织运行中，诱导自噬机制启动的因子有很多，如果没有与组织发展相匹配的甄别系统，则会导致组织误噬重要部分反而加快组织衰亡。
正如乔布斯所说的“如果你不吞噬自己，别人就会来吞噬你”，组织的成长需要自噬机制。自噬，就像是老鹰为求长生所做的拔毛断喙之举，它增强了组织抵抗外界压力的能力，帮助组织完成盛极而衰到否极泰来的循序渐进式发展，使得组织在未来商业智能化竞争中抢占先机。
