两年前我在聚美优品面试时，前老板陈欧问了我这么一个问题：
“你认为‘管理者’和‘领导者’的区别是什么？”
这个问题在其他公司面试中也会被经常问到，当时我的回答是：
“管理者解决的是运营效益问题，领导者解决的是战略问题。”
可能有些人觉得这句话听上去有点虚，当时的我可能也没有用语言解释清楚这个论点。
不聊鸡汤不讲虚的，小丹尼这篇文章就谈谈这个听起来很大的问题：为什么说管理者和领导者最大的区别是“管理者解决的是‘运营效益’问题，领导者解决的是‘战略’问题”？
“个人气质”不是“角色性质”
因为“管理者和领导者的区别”这个问题很大，所以在很多鸡汤“成功学”当中有着五花八门各种各样的解释，比如：
“管理者具有局部性，领导具有全局性；管理者具有当前性，领导具有超前性。”
如何评价这样的解释呢？
乍一听也没错，但这种宽泛的解释难以让人信服。鸡汤就是这种听上去有道理，但是又缺少可操作性的内容。说白了就是大道理谁都懂一些，说了感觉跟没说一样。
就好像你吃着地沟油问专家如何保持健康，专家没有说如何把它换成健康的花生油或者橄榄油，却说着带着官方语气、类似《新闻联播》一样的话：“一定要注意食品安全，保障人民的健康，共建和谐幸福的美好家园，这才符合社会主义核心价值观。”
或者有人把成功的领导者和管理者个人气质，当作对他们角色性质的概括，比如：
“领导者就应该有Steve Jobs一样的偏执和强势，像Elon Musk钢铁侠一般天马行空的想象力。Tim Cook是对财务报表数字敏感的职业经理人，但他缺乏创新能力，所以他只是个管理者。”
甚至像斯坦福大学工程学院的教授Robert Sutton所说：
“越是像乔布斯这样的'浑人'(用的英文单词是asshole)，越容易找到忠诚的追随者。”
然而，“个人气质”和“角色性质”没有直接关系。
为什么呢？因为“个人气质”只是这个人完成某些成就之后，媒体对其性格的包装和再宣传，但是和他的“角色性质”没有直接关系。
那什么才能定义“管理者”和“领导者”呢？
该角色“解决的问题”才是“角色性质”：管理者解决的是运营效益问题，领导者解决的是战略问题。
比如是因为Steve Jobs成功创办了苹果，并领导推出了iPod、iPhone、iPad等风靡全球的电子产品，人们才会宣扬他的偏执和强势。但是只有偏执和强势，并不能成为好的领导者。
再比如是因为Elon Musk成功创办了Paypal、Tesla、和SpaceX等公司，并成功实现了很多颠覆性的产品概念，如Tesla百公里加速2.8秒的电动车，SpaceX每次火箭回收成本降30%，以及时速超过1000公里的HyperLoop超音速列车（已经在拉斯维加斯北部的沙漠中完成测试），人们才会赞美他天马行空的想象力。但是只有想象力却没有实现任务，也不是一个好的领导者。
该角色“解决的问题”才是“角色性质”，也能解释一些社会现象：
比如为什么最近几年特劳特的《定位》在中国火了？因为很多中国企业运营效益的提高已经接近了饱和（尤其是生产加工企业），战略定位的问题逐渐突出，而特劳特的《定位》恰好解决了这个战略定位问题，所以特劳特最近几年在中国火了。但是如果在十几年前，很多中国企业的运营效益可提高的空间还很大，当时最火的管理学工具是：平衡记分卡，六西格玛，丰田A3管理等等。所以特劳特“角色性质”火了，是因为他的理论“解决的问题”火了。
现在我们知道了该角色“解决的问题”才是“角色性质”（管理者解决的是运营效益问题，领导者解决的是战略问题），那么你真的分清楚“运营效益”和“战略问题”了吗？
小结“个人气质”不是“角色性质”，该角色“解决的问题”才是“角色性质”。
别把“运营效益”错当“战略”
哈佛商学院教授、管理学大师Michael E.Porter说过：
“很多企业没有分清“运营效益”和“战略”的区别。这些企业通过大量的管理工具和技巧，尽管运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续盈利而倍感挫折。渐渐地，在不知不觉中，提高运营效益的管理工具取代了战略。”
什么意思呢？
简单的说就是：很多公司赢得了几场战斗，就把这几场赢得战斗的技巧，当做是赢得整场战争的关键因素，但最终却输了整场战争。
比如锤子科技的罗永浩和Zealer王自如的辩论，罗永浩有很强的辩论技巧和充实的论据，并以压倒性的优势赢得了这场辩论。但因为在辩论中双方互相揭露对方短板，并且很多人认为罗永浩总是打断对方显得“有失风度”，而Zealer王自如在辩论之后知名度大增（虽然也不一定是好的口碑现象）。最终结果可能是两败俱伤：锤子科技产品没有带来更多销量，Zealer王自如也失去公信力。
再比如凡客在2011年高速扩张，凡客最热闹时公司里有1.3万多人，陈年说“我希望将来能把LV收购了”。高速扩张和有理想是好的，但是看似风光的凡客，为了完成2011年销售额100亿的目标，大幅度扩张人员、地盘、品类和库存。大跃进让凡客什么都做了，就是没把衣服做好，逐渐失去了用户口碑。很多用户认为前几年的凡客是超市的品质，菜市场的价格，白领最爱；扩张后的凡客是地摊货的品质，商场的价格，破产阶级专属。
再比如之前方舟子朝韩寒泼脏水说“韩寒的文章都是代笔”，而韩寒每次自证都有理有据，甚至晒出了当年的手稿，貌似赢得了每场“战斗”。但韩寒的每次回应，都让媒体把“韩寒文章都是代笔”这个话题吵得越来越火，反倒是让很多人更加怀疑。最终这件事韩寒以“不再回应此事”为结尾，并认为“当初的回应不够心平气和，这样的口水战毫无意义”。
既然很多公司都分不清“运营效益”和“战略问题”，那么如何分清楚他们的区别呢？可以通过“生产率边界”。
小结
很多公司都分不清“运营效益”和“战略”，错把提高运营效益的管理工具，当成战略。
生产率边界
很多人都模模糊糊地知道某个关于“战略”的定义，比如“战略”的英文strategy源自希腊文，意思是战场上打仗的“将军”，在商业上，战略是公司在市场上打的一场仗。但是即使是哈佛商学院教授Cynthia Montgomery在她教授得EOP战略课程上，问她的学生们（大部分是企业高管）什么是“战略”，以及“运营效益”和“战略”的区别，他们也都难说清楚。
为了说明“运营效益”和“战略问题”区别，我们引入“生产率边界”这个概念。
什么是“生产率边界”？
“生产率边界”是指：在任一时间，运用现有的资源（包括“付出成本”和“产出实际价值”），达到“最佳实践状态”。
感觉有点绕吗？举个例子：
比如一个学生参加高考，他的“付出成本”就是准备高考的学习时间和精力，“产出实际价值”就是高考成绩。
比如该考生“现在状态”是可以考400分到500分：如果学习时间和精力（付出成本）少一些，高考成绩就是400分（产出实际价值）；但是努力一些，付出更多的学习时间和精力（付出成本），高考成绩就是500分（产出实际价值）。
那么这个学生真的只能考400分到500分吗？可能该学生潜力非常大，实际可以考600分到700分（生产率边界，最佳实践状态）。
p.s. 高考满分750分，该学生最多能考到700分，可能因为当年考卷出题太变态等客观原因。
那么如何从“现在状态”达到“生产率边界”呢？
该学生就需要提高“运营效益”：可以通过一些管理工具，如番茄时间管理，Smart目标管理等等，让该学生的每门功课成绩都得到了提高。
现在我们知道提高“运营效益”在一个学生高考这件事扮演什么角色了：让一个学生每门功课成绩得到提高，从“现在状态”提高到他的“生产率边界”。
随着科技的进步和管理工具的逐渐完善，该学生的“生产率边界”也逐渐向外扩展。
那么“战略”起了什么作用呢？
“战略”通过协调现有资源的组合和配比，让你跳出“生产率边界”，实现更高的价值。
还是那个高考学生例子，他可能使用好的“战略”：通过运用自己的知识（协调现有资源的组合和配比），没有仅仅关注高考（跳出“生产率边界”），从而实现更高的价值。比如之前有个南大学生刘靖康通过按键音，成功破解了周鸿祎的电话号码，并把整个破解过程晒到了网上，成功引起了周鸿祎的注意，邀请他来360工作。同时李开复也邀请他见面，加入创新工场的项目。
“生产率边界”可以运用在公司某个运营活动，举一个公司的例子：
传统的咨询公司找项目，常常通过“投放广告”来提高“咨询项目数量”，假设“现在状态”是每年能带来5到10个新咨询项目。
通过提高“运营效益”（如投放渠道更合理，通过培训使市场人员能力提高等），达到了“生产率边界”（每年20到30个新项目）。
之前很多企业说的产出实际价值（如产品质量，次品率等）和成本之间的取舍，如今可以看出来是“运营效益”低下而造成的假象。
那咨询公司好的市场“战略”是如何实现的呢？
比如李叫兽的营销咨询公司，没有选择“市场投放”来提高“咨询项目数量”，而是选择了另外一种市场方式：通过发布有价值的营销内容传播，吸引到企业高管的注意，绕过了很多传统咨询公司吸引新项目的中间环节，直接带来了很多项目资源，如奇虎360、南孚电池的咨询项目等。
如果看一个行业，“生产率边界”也可以用来描述不同公司的企业状态，我们以苹果、三星和小米为例，假设三家公司都达到最佳盈利状态（生产率边界），图表应该是这样的：
但是假设三星因为“运营效益”变差，虽然“付出成本”没有少，但是消费者对三星的支付意愿下降，使得三星离“生产率边界”越来越远：
假设小米实现了成功的“战略”（希望假设能实现），比如将人工智能、物联网、VR等技术和手机实现合理的协调发展，小米将跳出生产率边界，实现更高的价值（如品牌价值显著增长等）：
“战略”和提高“运营效率”又是紧密相连的，好的“战略”需要环环相扣的运营活动支撑。这样竞争对手要复制你的战略，就需要复制环环相扣的运营活动，远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。小丹尼以后的文章会谈如何让运营活动支撑你的好战略。
最后引用管理学大师德鲁克的一句话，和小丹尼本文所谈的有异曲同工之处：
“战略就是定义外部成果，企业内部不存在利润中心，只存在成本中心。成本中心既不取决于企业内部任何人，也不取决于企业控制之中的任何事，成果取决于企业外部。”
一张图总结
你的个人或公司战略是什么呢？欢迎跟小丹尼沟通。
