文|黄卫伟
根据华夏基石商学院“跟我学华为·大师塾”2020级二班授课内容整理
下面我为大家分享华为的管理变革。
应该说华为公司是中国企业最重视变革，也最受益于变革的企业，华为的变革对中国企业应该有很大的启发和借鉴意义。
如果我们把企业看作一个生物体，它也存在生命周期，有初创期、成长期、成熟期、停滞期，以及衰退期，因此我们看到不断有新的企业诞生，但也不断有企业从人们的视线中消失。不过任何一位企业家或者经理人都希望把自己的企业办得长久，中国的说法是叫”百年老店”。但企业怎么才能办成百年老店？很重要的一条就是要不断地适应环境变化，持续改革。
一、企业什么时候启动变革
什么时候应当启动变革？大体上有两个典型的阶段或者时期。一个是在成长期，企业经历了初创期后找到了成功的商业模式，开始进入成长期，这时候企业往往需要变革。
为什么这个阶段需要变革？因为企业在初创期的时候，制度、流程往往都不需要，只要解决了关键问题——怎么使自己的产品和服务为客户所接受，怎么使客户满意，如何促使客户重复购买，让企业活下来就可以了。
但是企业在进入成长期以后，随着规模的不断扩大，人员的不断增加，管理上的问题就会凸显出来，不能再像初创期那么随意了。不能是张经理来了，按照张经理的方法去做，李经理来了，又换了一套李经理的做法。企业在成长期最紧迫的问题其实不是技术问题，甚至不是市场问题，而是制度建设问题。
另外一个变革的集中期是在成熟期。这个阶段企业的增长速度开始明显放缓，甚至企业的增长速度开始低于竞争对手的增长速度。这个时候，企业就到了变革的关键时期。
我当时作为执笔人起草《华为基本法》的时候，曾经为企业的成长给华为设定了两个标准：一个是要超过主要竞争对手的增长速度，第二个是要超过行业的平均增长速度。如果低于主要竞争对手的增长速度，说明企业的竞争力和市场地位是下降的；如果低于行业的平均增长速度，从我过往的咨询经历来看，企业已经病入膏肓了，所以这个时期也成为企业变革的重要时期。
这时候的变革在许多企业里叫做转型或者二次创业。比如TCL，它有一个非常有名的比喻叫“鹰的重生”。我不知道鹰的重生是真是假，就是鹰到了40岁的时候，需要把翅膀的毛全部拔掉，爪子和喙磨尖，实现重生。TCL当时为什么要做“鹰的重生”的转型？其实就是企业在成长期太顺了，在2004年做了两次大的跨国并购，一个是并购汤姆逊的彩电业务，一个是并购阿尔卡特的手机业务，结果这两次并购实际上使TCL的成长戛然而止，导致企业在成长过程中积累下来的各种问题集中爆发，从而促使李东生痛下决心改革。
华为没有这种转型的改革，但是华为在成长期就开始了重大的管理变革，系统地引进西方先进的管理体系，包括供应链集成与管理的整个体系、财经管理体系、客户关系管理体系、IT信息技术体系、以及战略规划的整套管理体系。
华为为什么要做这种变革？因为华为的目标很清楚，就是要做到世界领先。要实现这样宏伟的目标，就需要提升组织能力，缩小现实能力与宏伟目标之间的差距，这就是变革要解决的问题。所以可以说领导的作用就是适时引领变革。
我们当前正处在一个被主流学者和媒体称为第四次工业革命的时期，一批颠覆性、突破性的技术，比如5G移动通信技术、物联网、大数据、云计算、基因技术、能源技术等大量涌现。这些技术会带来天翻地覆、日新月异的变化，这对企业来讲既是冲击，也是机遇。抓住了，就可能成为弄潮儿；抓不住，可能就会被时代抛弃。
二、阻碍企业变革的最大障碍
从我观察过的企业实践来看，阻碍企业变革的最大障碍是企业在过去的成功中形成的路径依赖。路径依赖既是企业过去成功的原因，也可能成为企业变革的阻碍。
为什么？因为在路径依赖中有利益存在。所以从这个意义上讲，所谓变革其实就是对利益格局和权力格局的重构，要打破过去的利益格局，就会涉及到人，涉及到人的切身利益，这就是变革的难点所在。
三、华为的变革脉络
1996年，应任总的邀请，彭老师带领的团队开始起草《华为基本法》。它可以看作是管理变革的开始，侧重的是核心价值观和经营理念上的变革。它是把华为创业期间的成功理念总结提炼出来，形成清晰的逻辑架构，以便向公司的职业管理者传递，从企业家手上交到职业经理人手上。
在1998年《华为基本法》通过后，任总带领高层团队到美国考察，去了微软、IBM等国际一流公司。考察的目的是什么呢？就是要选择一家企业，把它先进的管理体系系统地引进来。
在微软，对方给考察团讲了一天。最后任总在离开微软的时候，讲了一句话：这下我知道微软是怎么成为世界第一的。回来后，华为从微软引入了采购管理和述职制度，微软还给华为提供了述职的模板。
微软为什么愿意给华为提供模板呢？首先这个模板是不带数据的，没有内容，只是个框架。其次华为当时向微软一次性购买了5000套办公软件，微软认为华为是当时中国市场上可以说是唯一一家不用盗版的公司。微软想把华为做成中国市场的一个突破点，所以就把它提供给华为。
华为在拿到这个述职框架后，任总责令我带着两位负责考核工作的员工，把它转化为华为的述职模板。目前华为每年年初大部分总经理的述职报告，依然是基于这个模板做的。
华为述职模板的架构称作 low light，high light，直译过来叫暗点，亮点。具体来说就是述职报告的第一部分先报告过去一年中的三个暗点，也就是三个没做好的地方；其次是三个亮点，还有三个竞争对手做得漂亮的举措。第二部分是市场和竞争对手分析，这里面会嵌套几十个表格，几十个标准。第三个部分是总经理积分卡，也就是总经理承诺的业绩实现情况。第四个部分叫举措，未来要采取的一些主动的、创造性的举措，包括战略方面、市场方面、组织方面、人事方等等。第五部分是目标承诺，预算承诺。最后一部分叫求助，就是需要总部拨付多少资源，给与什么样的授权。
这套模板的逻辑很清楚，按照卡普兰平衡记分卡的逻辑架构设计，其中直接的表格有47套表，每套表里大概有4~5个子表，每个数据要对比去年同期，同年的上一期、预算目标、承诺目标和挑战目标五个数据相关联。
华为的述职报告甚至会分析竞争对手每个品牌的运作以及在品牌上的业绩，确保在各个层面上能和竞争对手逐一地进行分析和比较，这个述职模板几乎就像玻璃瓶一样，把一个人的行为看得清清楚楚。
在华为，有一个理念：可以没做好，但不允许说不清。就是即使做好了，也要说清楚，如果说不清，那就只不过是市场的红利，并非述职人个人的能耐。
到思科考察，当时华为很想把思科这套系统直接引进来，但是思科把华为作为潜在的竞争对手，没给华为。
华为后来去了IBM，当时IBM在郭士纳的领导下，已经基本上完成了转型，也就是向服务，尤其是高端服务的转型。所以IBM对中国市场是有规划的，因此IBM很重视华为的这次来访，基本上按照华为的要求，需要听什么，就给详细地讲什么。
华为在IBM重点听的是集成的产品开发体系。从IBM出来的时候，华为有两个收获：一个是签订IBM为华为提供管理变革咨询的意向性协议；另一个是IBM把它IPD所依据的理论基础告诉了华为。
这样华为后面正式邀请IBM指导华为的变革，主要是两个方面的工作：一个是战略规划，另一个是经营计划或者业务计划。业务计划是当年的，战略规划是3-5年的。对很多企业来讲，这两方面最大的问题在于衔接。
华为在这次变革之后，第二个项目是指导华为推行IPD集成的产品开发。华为直接拷贝了 IBM在全球的七大数据中心之一——日本的数据中心。
第三个项目是叫ISC（集成的供应链管理），这个项目从1999年开始，一直到2007年完成。
第四个是华为又与IBM签署了顾问协议帮助华为推行IFS（集成的财经管理）。这个变革也持续了7年，直到2014年正式关闭，这个变革非常成功。为什么说非常成功呢？大家都知道埃森哲是世界顶级的咨询公司，在这次变革以后，埃森哲向华为主动提出来，愿意免费继续给华为提供财经支持。为什么世界顶级的咨询公司要免费为华为提供财经管理咨询呢？因为埃森哲看到华为经过这次变革后，已经建立起世界领先的财经管理体系，希望通过免费咨询去丰富自己的案例库。不过华为最终没有同意。
从以上的几次变革来看，华为的变革不是一两天就完成的，而是持续了很多年，最终建立起领先世界水平的管理体系。
四、变革是为了一次就把事情做对
在这里，要提到当年IBM顾问进入华为以后，对华为的研发管理现状进行调研后，有个判断：华为没有时间一次就把事情做对，但有时间反复地做一件事情。这句话相当深刻，其实这种现状不仅在华为有，在我见过的企业中，很多企业都是这样，匆忙上马，开发产品。在产品设计中，不断增加新的需求，不断进行修改，甚至变更设计，反过来重做，研发人员加班加点，最后拿出来的产品客户还是不满意，这就是在当初开始项目设计的时候，没有考虑清楚带来的后果。
华为有垫子文化，这个文化从哪来的呢？最初就是从研发部门那里来。研发部门为了赶进度，为了及早地使自己的产品投入市场，没日没夜地干，困了，就在办公室里铺一张垫子睡在办公室、实验室，直到产品进入测试，取得成功。
IBM看到这种现象以后，并没有为这种奋斗精神所感动，而是看到了华为研发管理的问题以及问题的严重性，并提出针对性的改进建议。
五、IPD的本质是从抓住机会到商业变现
华为的研发、创新以及新产品开发的管理，在IBM的IPD变革之前，主要依靠英雄，靠某个杰出的研发人员。但是自从IBM帮助华为完成了IPD变革以后，华为轮值董事长郭平在十几年后评价道：IPD的变革实现了从依赖个人、偶然地推出成功产品到可以制度化地、可持续地推出满足客户需求的，有市场竞争力的成功产品的转变。
IPD的精髓是把产品开发作为一项投资来管理。首先是做正确的事情，也就是把产品开发要找准并清晰地定义客户需求，然后按照定性工程把产品在最短的时间尽快地、成功地开发出来。其次正确地做事，也就是通过IPD实现了华为的研发管理，确保开发过程的每一个阶段都从商业的视角，而不是从技术的视角对产品开发进行财务、市场、技术方面的评估，以确定开发项目是继续还是终止。
郭平总说：IPD的本质是从抓住机会到商业变现，就是说开发出一个有竞争力的产品还不是IPD最后的目的，最后的目的是实现商业变现。它本质上是一种商业化的活动。
华为的IPD产品开发过程，是如何从做正确的事到正确地做事，它主要包括7个关键要素，分别是：
1.需求管理，讨论商业计划书；
2.投资组合管理，把产品开发当作一项投资来管理，追求投资的回报，合理的回报；
3.结构化的开发流程；
4.跨部门的团队，真正的承载和实施的团队一定是跨部门的，包括硬件、软件的开发，测试，市场导入，财务成本核算、后端的服务，供应链制造服务、执行策略等等；
5.管道管理；
6.异步开发与共用基础模块的开发；
7.度量指标。IBM顾问走了，但是留下了一套度量体系，这套度量体系一直在看着华为，在无形地督促华为。就是每年华为要用IBM这套度量体系来对它的研发管理进行一次度量，主要是做问卷，进行一些度量，打分，按照IBM的规则来打分，最后判断出你当前处在一个什么样的水平，是改进了还是保持住了，还是甚至下降。
IPD可以分为两个阶段，做正确的事和正确地做事。那如何确保开发做正确的事呢？主要是通过商业计划书来实现，它主要是对整个产品开发最初的商业计划进行定义和描述。
商业计划书要经过五个阶段：分别是立项、市场分析、产品定义、执行策略和商业计划书移交。商业计划书在华为已经成为整个研发制度的里程碑。用轮值董事长徐直军的话来说，商业计划书做错了，那后面的一系列行动都是错的，商业计划书的质量是整个产品质量的根本。这就是 IBM最初华为问题的症结所在。
这样可以解释为什么华为不惜花时间一遍一遍地重做，加班加点，睡在实验室，而舍不得花时间，一次就把事情做好？就是在商业计划书、在定义需求、在投资组合管理决策等方面做得不到位。现在华为这一系列的动作有154套表格，刚开始领导层非常抵制，觉得如果有时间去填表，还不如直接动手去做开发，现在事实证明，在这些表上花时间是值得的，通过这些表的梳理，把事情一步一步、踏踏实实地做实，刚开始看起来慢一点，但是重要的事情不着急，慢慢来比较快，这也是任正非的一个理念。
当商业计划书搞清楚之后，进入开发阶段之后，就要通过并行工程，缩短周期。
第四个阶段执行策略指的是什么呢？主要指新产品的上市时间，保证产品的开发策略，商业策略、生命周期策略和服务策略。比如生命周期策略，产品什么时候退出市场，向客户承诺的服务期应该延续到什么时候。因为华为以前没有这些制度，过去华为为了把产品卖给客户，向客户承诺永远地服务下去，终身保修。而实际上，产品不可能终身保修，因为技术要不断进步，产品要更新换代。所以这叫生命周期管理，就是向客户做出正确的承诺，严格地执行。
六、华为研发管理变革的四个要素
IPD的关键是结构化的管理体系。这个体系包括四个主要的要素，一个是决策体系和监控体系，包括投资评审委员会和集成产品管理团队；二是结构化的产品开发流程；三是跨部门的产品开发团队，包括硬件、软件、测试、工程、生产、采购、营销、服务、财务、成本、核算等等；四是开发的管道管理。
1. 决策体系和监控体系
决策体系和监控体系重要依靠投资评审委员会来完成，投资评审委员会是多元化公司或多产品线公司设在公司级的最高决策机构，一般由公司总裁与产品开发和市场拓展有关的副总裁，相关部门的负责人以及产品线总经理组成。它运作的精髓是把产品线以及重大新产品开发项目作为一项投资来看待和评审，追求投资的合理回报和增强公司的长期市场地位。
在从 IBM引进这套体系之前，华为没有专门的投资评审委员会对产品开发、技术开发以及所产生的商业成功和投资回报进行评审。当时华为的产品决策和经营决策是混在一起由经营团队决策执行，委任一个负责人分析实施。但IBM要求一定要有专门的投资评审委员会，不能把它混同在经营的执行机构中。它的主要职责是确定产品战略方向和权衡投资机会，定义各个产品线的业务范围，审批所有集成产品管理团队等方面，关注公司的未来成长。
需要说明的是当IBM顾问撤走后，中间有一段时间，投资决策委员会的作用在华为内部弱化，由EMT执行，因为很多人员是重合的。最后在2014年以后，又重新强化了投资决策委员会的地位。由此可见，它在整个研发体系管理中的作用是不可替代的。
集成产品组合管理团队是设在产品线一级的，主要职责是分析市场需求，关注市场机会和竞争对手动向，制定产品战略，管理产品组合，对公司的产品的商业成功负责，对公司产品的商业成功负责。可以说投资决策委员会是对产品组合的投资回报负责，而集成产品组合管理团队是对产品的商业成功负责，两者的边界还是很清晰的。
2.结构化的产品开发流程
结构化的产品开发流程，在这个环节就是从商业计划开始进入到结构化产品开发模型，分别包括：概念阶段、计划阶段、设计与开发阶段、测试阶段，验证阶段进入到具体的产品上。
需要说明的是在设计与开发阶段，有大量的并行工程包括硬件、设计，验证、测试、实力工具的开发，软件设计以及验证，子系统集成，文档开发计划及实施，制造过程开发，就是我们通常说的产品设计要面向制造的设计，面向服务的设计。所谓面向服务的设计就是要使它的故障能够迅速定位，并且故障的排除能够时间最短，效率最高，给客户造成的损失最小，这都是可服务性的指标。
测试阶段分两类，一类叫做黑箱测试，就是把整个产品作为整体放在环境中来测试。一类是白箱测试，就是在产品开发的过程中，对开发过程的具体步骤，进行处理，营销准备，包括品牌的宣传和一些营销活动，服务计划的制定，投放市场的发布计划，以及营销工作的实施，这些都是在设计与开发阶段并行进行的。所以我们再次看到一次把事情做对的重要性。如果开发过程始终是这种重复地去做一件事情，根本不可能实施并行工程。
进入到验证阶段，产品发布阶段和产品生命周期管理，就包括产品生命周期什么时候终结。在每一个阶段终结的地方要有一个检查点，对本阶段是否完成了本阶段规定的要求，达到了规定的要求进行检查，决定要否继续，是否终止，或者要补充对象。所以每个决策检查点都很关键。所以我们看到现在有些产品，特别是一些服务产品，手机产品经常是饥饿营销，开了发布会，货到不了终端，买不着，这都是可获得性的问题。可获得性不光是产品要出来，也需要备件、库存以及渠道的准备，这些都是结构化的产品开发过程。
3.跨部门的产品开发团队
项目审批下来后，确定审批项目经理人选，委任授权奖励和解散产品开发项目组，与项目经理签订新产品开发合同。所以华为的产品开发在整个的IPD组织下与跨部门的团队之间以契约的方式来执行，必要时重新确定开发项目的优先级。在整个过程中，研发部门与职能部门共同合作，在不同产品线与职能部门之间合理调配技术和专业人才资源。
最后就是对开发资源进行管道管理，包括各项目商业计划的完成情况，包括项目的开发进度、营销、销售、客户满意度、融资以及损益向公司进行会议汇报。
4.开发的资源管道管理
开发资源的管道管理，就是说整个资源的投入如何对它进行最优的管理，用最合理的、最少的投入达到目标，实现目标，保证产品成功地投入市场。
在这六个阶段中，需要特别说明一点的是在概念形成阶段到规格制定和开发计划阶段，有一个明显的喇叭口形状，意味着项目要经过筛选。目前统计的数据是通过率为57%，也就是有43%的项目被淘汰。
淘汰率为什么这么高？这是根据IBM提供的数据，认为淘汰率要在40%以上。此后进入到详细设计的开发阶段，还会有3%的淘汰率，这样确保产品最后进入到开发设计阶段，到最后的成功阶段，失败率只有2%。也就是说用概念阶段的高淘汰率确保最终的商业产品投入市场的高成功率，这是管道管理的一个实质。
任正非始终强调重点产品的开发，就是要把喇叭口张开，在概念形成阶段，尽可能地覆盖，不要漏掉。在开发过程中，随着信息越来越清晰，有些项目必然会退出。但是这种终止开发的项目在华为不认为是失败的项目，只是不成功的项目，或者没有进入商业化的项目。因为证明了此路不通对华为的整个研发来讲也是一种重要的战略贡献。否则按照过去的做法，仓促地进入开发、设计，最后量产后不成功给企业带来的损失是巨大的，特别是时间上的损失更是无法挽回，所以资源分配的管道管理非常重要。
七、研发管理变革中实现业务分层与异步开发
除了上面这四个结构化的要素之外，我认为华为的研发管理变革对华为研发最重要的贡献，或者说至少是非常重要的一个贡献就是业务分层与异步开发。
所谓业务分层，就是把研发从大的层面上分成外部层次和内部层次。外部层次主要是面向外部市场，通过IPD开发外部产品，体现在产品层、解决方案层和集成服务层三个层次。内部层次主要是包括平台层和技术层，它的每一个层次既支持上一个层次的开放，同时也面向市场，具有相对的独立性，可以面向客户的定制需求来开发。
产品是解决方案的组成部分，但是产品也单独可以向客户销售。平台也是这样，平台的开发应该在产品的开发之前，包括子系统和技术的开发。这些子系统和技术的开发中，有一个重要的构成部分叫做供应基础模块。供应基础模块做得越完善，整个开发进度的标准化程度就越高，定制化程度比重就越小，开发进度、开发效率以及开发质量也就越高。
业务分层与异步开发的优势在于提升了研发效率，目前华为已经打破了要做一种产品，就必须在产品线做成一套解决方案的开发模式。华为轮值CEO徐直军有一个讲法讲得很到位，他说：研发管理变革让我们把很多基础技术、基础平台、基础组建、基础构建都开发好了，一旦发现某一市场需求，就会基于这个需求确定产品形态，利用公司的平台组建、构建就可以快速完成产品百分之六七十的工作量，剩下的就只有百分之三四十的工作量，产品自然可以快速推向市场，开发周期大大缩短。所以说管理和技术应该是两个轮子同时转，这个车才能走得稳当，否则就是原打转。
八、将敏捷理念融入研发管理变革的结构化流程
敏捷开发是一种应对快速变化的软件开发，它鼓励组织化功能的团队通过迭代循序渐进地达成客户需求。
传统的 APP开发模式，从宏观上来看，属于瀑布式的、分阶段的、依次演进的开发模式。这种模式主要适用于嵌入式大型系统设备以及硬件产品的开发，比如芯片开发。因为芯片的开发不能老去修改规格，修改需求，所以刚开始一定要定义好。但是随着华为的业务领域从运营商业务进入企业业务和消费者业务，使得传统的瀑布式开发模式项目存在大量的需求和设计变更，这就需要研发管理模式与时俱进，吸收最新的开发模式融入自己的体系，敏捷开发就是适应了这种需求。
敏捷开发是先开发出一个基本的架构，或者基本的产品结构给客户使用，客户在用的时候才越用越明白，并提出进一步的需求，或者进一步的规格要求。这些要求又被融入到产品的进一步开发中，再有一个新的迭代模型提供给客户，这样在和客户不断的互动中，产品越来越完善。
在敏捷开发中，有一个主要的变化就是商业决策与需求决策的分离，涉及战略商业部分由投资委员会决策，具体需求的变更由产品管理和开发团队共同决策。
再有就是全功能团队的建设，在研发管理变革模式中，尤其是这种嵌入式的大规模产品开发体系的开发，需要把它分解到模块里面。而要适应敏捷模式，需要构建全功能的团队，端到端地来负责产品，实现最终的开发和交付，从以前对单个模块的交付负责，转变为对服务特性，从需求到上线、到发布的全程负责，没有全功能的团队，就难以实现。
还有需要强化架构结构和自动化测试，由于版本在不断迭代，最初给客户提供的只是一个基本的产品模型，在产品开发过程中怎么去控制质量就是一个很关键的问题，这就需要引入产品开发过程的白箱测试、自动化测试，并对数据进行记录，保证整个开发环节的质量可视、可控。
最后就是探索模式，尤其是对这种产品和服务的开发，采用运营驱动的方式，实现前端的应用和平台的开发。
*作者系华夏基石商学院首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导
（文字整理/编辑 薛冬霞）
