文|中国人民大学劳动人事学院教授、院长 杨伟国
编辑|李泽慧
大家都知道，在我们中国这片土地上，做人力资源的只有两家机构，一家叫劳人院，另外一家叫非劳人院。像劳人院这样的大厂，每年做活动基本上都是以千人为基数的。但是我们也必须面对现实。今年，由于疫情的原因，我们现场只组织了200人参加的年度人力资源报告会。所以，今天现场参会的各位都很幸运，享受到的是博士生级别的待遇。
面对现实不意味着消极，我们有更加积极的一面。刚刚我们统计了这场论坛报告会的在线数据，目前已经有超过12万的点击量。因为利用了更加先进的技术，令更多不能到现场的同行也能在更大范围内即时分享业界最前沿的内容，这是我们要面对的特别重要的变化，也是我今天能够在最后一点时间里给大家做出的归纳。
大会要求我做总结发言，但实际上很难总结。在后疫情时代，组织已不再是原来我们所习惯的组织，人（人力资源）也可能不再是过去那个我们已经习以为常的人（人力资源）了。做为一个正常的人，在新冠疫情冲击之下，大家有恐慌，有恐惧，甚至遭受过伤害，这种心里状态与以往是不同的，所以也必然会映射到人力资源管理当中去。所以，我想跟大家探讨的是，如果我们感觉到了和昨天的不同，那么，现在的我们又到底有哪些特征呢？由于组织和人的变化，人力资源管理是不是要面临需要调整的新的拐点或者节点了呢？
今年可能已经有了这样的趋势，只不过因为疫情的突如其来和绵延不绝，把我们过去本来想做但是由于各种原因没有及时做的事情突然推到了前台。学过经济学的人都知道，哈佛大学的曼昆有一个概念叫菜单成本，就是过去很多变革、很多创新中断的原因，是因为我们心里有些许向更换菜单那样的小的成本概念。但是，疫情把这道成本底线突破了，它把我们推向了下一个台阶，导致我们必然要做出应有的动作。比如，刚才我讲到了劳人院历次新报告会的规模。假如没有新冠疫情，我们每年都1200人的规模，今年可能就不会考虑做直播。但是，当你只能召开200人的会议的时候，我们就需要考虑，这么大的投入，能不能给更多人带来一些收获和启发？我觉得，这是一根最后的稻草，它在推动我们往前走。
组织的变化大家都很熟悉。我们物理的组织正在发生变化。今天这场会议也可以看成是一个这样的组织，现场的状态是一个非常小的规模，更大的规模是分布式的，这是从物理组织向虚拟组织的变化。虚实结合将是组织的一个主流状态。另一个变化是流程化组织向数据化组织的转变。例如，亚马逊致力于打造跨部门、跨层级、端到端的实时数据指标体系，借助数据算法、机器学习、人工智能等数字技术，开发智能管理工具系统，通过严格追踪、考量分析每个影响客户体验及业务运营的原因，快速发现问题、解决问题，甚至自动完成常规决策（拉姆·查兰、杨懿梅，2020）。大量的专家和HR同事分享的都是这个概念，我就不再赘述了。
时至今日，在更加本质层面上，我们能不能用一个新的概念来形容一下正在茁壮成长的一个新的组织呢？我把它叫做平台化市场组织。
这个概念是存在矛盾的。在很多场合，无论是高级一些的博士研究生的课程，还是非常大众化、社会化的论坛场面，我都想提一提科斯这个人。在出现了数字化之后，他的理论没有错误，数字技术会改变过去市场交易的成本，所以导致了组织和市场之间的边界不仅发生变动，甚至这两个不同的“组织”，或者制度，能结合在一起，所以我认为它是一个平台化市场组织。
我认为，这种平台化市场组织大体分为三种类型。类似于华为、平安等等这样的大厂，是一种自我成长型工作交易平台。华为研发的外包量是非常巨大的。这个外包是什么过程？就是市场化过程，是交易过程。过去是组织内部的管理，现在已经通过市场交易的方式去实现了。还有一些企业，既可以自己做，也可以吸引用户在自己的平台上做，比如京东，那是一种联合成长型工作交易平台。还有纯粹的平台企业，它的业务就是让别人挣钱，它也随之可以挣钱，像淘宝这样的赋能服务型工作交易平台就是这种类型。
平台化市场组织并不是突然出现的，它一直在演进之中，但是我们可以得出的一个基本结论是，平台化市场组织成为现在疫情推动之下发展的方向。不过，在实践的过程中，就像吴春波老师所说的一样，很多企业还处于华为1997年以前的状态。现实是非常复杂的，我说的不是实践而是对实践的观察，所以最终可能出现的是组织结构多元化的方式，而平台化市场组织可能是未来发展的方向。
这是我的第一个观察。也就是说组织在后疫情时代会往以平台化市场组织为主的组织结构多元化方向发展。
第二个观察是关于组织中的人的方面。过去的人力资源管理其实并没有真正把人视为资源。在我们看到的人力资源管理教科书中，有多少比例的是分析我们的管理对象——人力资源——的呢？大多是从组织架构、战略、薪酬讲起，并不关心所做事情的目的和对象。所以，我很想知道，管理的对象终究是哪些人？这些人正在发生什么样的变化？
首先，新冠疫情所带来的最简单的变化，就是过去的正常人，现在有可能变得“不正常”了。因为我们受到疫情的威胁，变得害怕、恐惧，所以心理状态变了，行为变了，整个工作模式可能也会因此而产生变化。就这一点而言，人已经不再是原来那个人了，这对人力资源管理就是一个挑战。
其次，我们要管理“看不见的人”。我们今年的调研发现，远程办公已经成了今年管理界非常突出的现象。过去，员工都在所谓的办公室工作，现在，他们在你看不见的地方工作。过去我们讲“看得见的手”和“看不见的手”，现在的管理是从“看得见的人”到“看不见的人”，这必将导致管理模式也要变得不同。一个看不见的人，信任肯定是一种模式，技术是另外一种模式，整个管理流程和结构的变化又是一种模式。将来在一个组织里面，看不见的人可能会越来越多。2020年10月份世界经济论坛发布的关于工作未来的报告里，84%的受访雇主计划实现工作流程数字化，44%的雇主决心直接实行远程办公。这就是人力资源管理需要面对的人会越来越多，但是你看不见的人也是越来越多，所以，微软首席人力官Kathleen Hogan说，这会改变整个思考模式，带动整个人力资源管理体系的变化。
第三，人力资源还有更多的“身份”变化。过去人力资源管理管的是组织内部人，是签订劳动合同的人。现在为一个单位、一个组织工作的人至少可以分为四类。有一些人是身兼多种身份的。比如，组织的创立者或者股东。吴春波老师说，大概有9万多人拥有华为公司的股份，但是同时还拿着华为公司的工资。第一类人是拿股份的人，是合伙人，是一个组织的主体人力资本。当然也包括一些只出资，不在组织里面从事工作的人。第二类是组织人力资本，就是过去我们非常熟悉的人力资源管理的对象，即劳动关系下的员工群体。第三类是社会人力资本，他们不是我这个组织的人，但是也在为我们工作。比如，吴春波老师是人民大学公共管理学院的教授，他不是我们劳人院的人。但对于我们今天的工作来说，他就是我们的社会人力资本。第四类是“社群人力资本”。现在比较新潮、比较时髦的公司，甚至可以免费利用这类人力资本，并且还能发展他成为你的客户，要买你的产品，我们称之为“粉丝”。这类人自己出钱买企业的产品，并能给出反馈，促进这个企业产品的改进，之后还会出钱买它的升级产品。这个群体与过去仅仅聚集在内部人管理的方式肯定不一样。最终，企业画了一个大圈，不仅主体人力资本和组织人力资本归属人力资源管理的范围，有可能将未来的社会人力资本和社群人力资本都划归为自己管理的对象。我揣测，华为“圈”内人加在一起，肯定没有“圈”外的人加在一起多。这个判断对不对？希望未来有数字能够证明。因为有了主体人力资本、组织人力资本、社会人力资本社群人力资本，实际上人和组织的传统关系就突破了。我们过去专门讨论的纯粹的劳动关系或者说人力资源管理要接受这样的挑战，同时，国家管理规范也要面对这样的挑战。
第四，我们要管理的将是人力资本。从人力资源到人力资本，不好理解，其实也好理解。过去我们关心这个人能干什么，是一个整体概念。现在我们越来越多地关心他到底能干多少事，关心他到底有多少不同的工作技能，关心属于这个人的各种各样的标签、记录，这样就能把对人力资源的整体管理细化对人的每一个人力资本模块（技能）的管理，组织开展人力资源管理的单位更加精细了，这就是管理精细化程度的提高。
第五，过去我们管的都是人，现在可能管的人是人力资源机构的代表。现在有多少公司招聘的时候完全不依赖于外部的人力资源机构呢？我想很难找到，这是我们面临的现实。我们不仅要管人力资源，还要管人力资源服务机构，是他们在为我们做大量的工作。在座的很多的企业有没有这样的岗位？或者在某个岗位中有没有这样的职能？比如，作为隔壁院的教授，吴春波老师在我们劳人院讲课，我们要不要管理他？这是我们面临的非常现实的问题。
最后，从人力资源到人工智能，这是我们今天讨论的热门话题。未来为我们的企业工作的人，他是人，是属于人工智能还是人类智能？这都是我们面临的现实问题，所以，“这个人”也已经不是“那个人”了。
因为两个观察的基本结论是：组织不再是那个组织，人不再是那个人。所以，我们需不需要思考这样一个问题？在一个组织的人力资源管理当中，一个是组织本身，一个是要管理的对象。因为这样的疫情，过去潜在发展的变化能凸显出来，是不是意味着我们可能会需要或者正在朝着一个新的方向去发展呢？
未来的人力资源管理模式中，组织和市场是交融在一起的，很难说能够把一个纯粹基于命令管理的组织和组织的外部机构市场交易明显、明晰地分割开来，将来它们可能是交织在一起的。这里面其实有两个关键的表现形式，一个是从工作任务层面的，岗位本身需要进一步细化。另一个是人力资本特定的技能和这些任务的组合，使他和组织有不同的关系。所以，一个人会和不同的组织有不同的关系，一个人在同一个组织内部和这个组织也有不同的关系。然后，基于数字化平台，从过去的商业领域现在正在进入组织管理领域，下一步要攻克的是生产、制造、研发体系，这是一个大概的过程。这个过程可以归结为“新四化”：
第一，更加元素化。这就是指管理颗粒度的精细化，或者说管理的基本单位会越来越小。过去，管理单位比较大，因为技术、专业、认知可能都没有达到相应的水平，现在数字技术的发展可以把我们管理的各个元素、要素、单位进一步缩小，大家是联系在一起的。
第二，更加专业化。不知道大家是否读过安德森写的一篇文章，说是大数据时代下专业化或者理论本身还到底有没有价值？从我目前所观察到的企业做法，特别是很多大数据公司，那些以大数据引以为豪的公司，他们对数据的理解还非常差。我个人的理解是主要原因在于大家的专业化不足或者理论准备不足。春波老师说很多人读书越来越少了，我发现现在教授们读的书也越来越少了。
第三，更加数字化。疫情如果没有数字化技术的支撑，整个人类的经济活动基本上就会停止。所以，积极面对和适应现实是数字化所带来的最重要的结果。
第四，更加市场化。这包括外部市场和组织交易的问题。未来的人和组织之间的关系就是交易价格的问题。
在疫情期间，我们通过线上线下直接访谈的机构超过了200家。我个人在八月份跑了七个城市，访谈了39家机构，能直接观察到这些企业正在做些什么，以及人力资源服务领域所做出的创新和变革。这些让我有了一些思考，并带到了今天的报告会上来。
新年将至，我们期待着2021年的不一样，也期待着未来可能有着更加美好，更加满足我们自己需要的新的时代的出现，而且，它一定会出现！
谢谢大家。
