文|慎思行 慎思君
编辑 |Yibin.P
无论是在过往多年的顾问从业经验中，还是在成立慎思行之后的多年里，总是会有人问我这个问题。
答案似乎显而易见，没有行业经验，就不懂这个行业和企业运作发展的基本规律，而不懂这些基本规律，何来给企业提供有价值的建议呢？
所以，是否有充足的行业经验，就成为了中国企业在选择咨询公司和咨询顾问的时候，一直以来考虑的首要问题。但是这真的是一个正确的做法么？我们不妨从甲乙双方的视角来仔细审视下这个问题。
企业客户的逻辑
中国企业为什么在选择咨询公司的时候非常看重行业经验？理解行业本身的规律这个解释看似合理，但是实际上这只是一个表层的原因。
更深层次的原因，应该是企业的另外两个考虑：一个是控制风险，另一个则是提升效率。
控制风险
通常，企业选择咨询公司的风险都很高，这不仅是因为咨询服务耗时数月投入巨大，且服务成果难以衡量，也因为如果项目失败轻则导致错失商机，重则影响企业的发展甚至危及生存。
所以，中国企业在寻找外脑、谋求帮助上总是慎之又慎。而在选择咨询公司的过程中，一般而言，外企的中层与高层管理者对咨询公司的情况和能力都有所了解，甚至与各家咨询公司的合伙人相互熟识，所以往往会愿意直接参与到咨询公司的选择中来。
而中国企业则完全不同，大多数企业的老板并不了解咨询公司，甚至对咨询行业本来就存在一定的看法，所以他们自己往往也不愿意参与到咨询公司的初选过程之中，比较常规的方式是委托公司的中层来进行询盘和初步的选择。
而这些企业的中层人士，无论是否对咨询行业和咨询公司了解与否，对他们而言，选择一家知名度不高、直接经验有限的咨询公司，都需要承担巨大的责任和风险，与此相比，找大品牌和行业经验丰富的咨询公司往往是再正常不过的选择。
当然，绝大多数情况下，大品牌国际咨询公司都价格不菲甚至令人乍舌，那么最终那些有着更多行业经验的咨询公司就成为了企业的最佳选择。
如前所述这种方式好像也并没有什么错误，只是比较中规中矩而已，但是却有可能将那些实际上有能力更好解决企业问题、只是在直接行业经验上相对欠缺的咨询公司排出在了选项之外，从而降低了企业选到最合适的咨询公司的几率。
提高效率
其实和咨询公司合作关注效率本来无可厚非，毕竟费用高昂和时间有限是咨询服务的特点。而且在企业看来，如果咨询公司行业经验丰富，那应该会在项目展开的时候，能够直击主题少走弯路，从而真正发挥出咨询服务的价值。
所以，很多时候企业希望咨询公司能够派出专注企业所在行业多年的资深专家，这样不仅能够在企业发展到迷途之时来点拨迷津，也可以和企业的管理层对一些现象产生共鸣，一同合作来快速有效的解决问题。
这看似合理，但背后隐含的需求是希望通过直接经验来找到捷径，以更低成本和更快的速度来拿到结果，而非想找到问题的真正所在和用正确的方法来完整的解决问题。
这也就不难理解，企业为什么会对咨询公司派出的年轻顾问嗤之以鼻，甚至于很气愤自己还要给这些咨询顾问去解释自己企业和行业的基本情况了。
在企业看来，作为咨询顾问就是应该有行业经验，就是应该能够马上解决问题，如果说还得等咨询顾问熟悉行业情况，那就是在浪费自己的时间和金钱。
这看起来似乎合情合理，但是相较咨询公司企业对本行业的经验显然更丰富，那么为什么他自己不能够解决问题呢？
这里面最根本的原因还是在于：企业认为自己已经对当前行业的发展和自身的问题了然于心，习以为常，甚至失去了敏感度，从而不能够发现问题真正所在，这才是企业找咨询公司来提供帮助的真正原因。在这种情况下，行业经验不仅没有用，甚至与还会阻碍新想法的产生。
或许面对老问题可以通过走捷径学习别人的经验来实现快速赶超；但是对于新问题而言，最重要的还是真正投入研究，直接面对问题本身，才能找到最终的答案。所以在我们看来，拥有行业经验并不能与拥有解决问题的能力划上等号。
咨询公司的内情
前面我们从企业视角来说了行业经验对于选择咨询公司的作用，现在我们不妨从咨询的视角来看这些问题。当然，由于咨询行业本身也比较复杂，所以我们从大型多元化咨询公司、中小行业专注型咨询公司和咨询顾问本身三个层面来进行展开。
大型多元化咨询公司
按行业是咨询公司划分部门的一个典型方法，这样也在帮助咨询公司也在特定行业领域积累足够多的经验和人才，从而能够更好的服务客户解决问题。
负责特定行业领域的合伙人一般都是这个行业的专家，有的甚至有多年在行业企业做高管的经历。所以，从这个角度来看，选择行业经验丰富的大型咨询公司是有合理性的。
但是这些有经验的合伙人，却并不能像客户想象的那样完全投入到项目的具体工作当中，因为如果真是这样，那么按照咨询公司的报价方式一定会报出一个客户难以想象的天价。
实际上合伙人们也不需要这么做，因为如果要解决客户的问题，咨询必然还是要有一个研究分析阶段的，这个阶段需要的就是获得基础信息，分析市场形势等一些比较基础的工作，这些公司只要初级的咨询顾问就可以完成，等到了综合分析阶段才需要合伙人的丰富经验，对项目的方向进行把控和形成关键的结论与建议。
所以，项目相当大的部分都是由并未形成明确项目专长的顾问们完成的，这对于每家咨询公司来说都是如此。所以从这个视角来看，对于大型咨询公司而言，相比行业经验，品牌和价格显然是在企业选择咨询公司的时候更主要的决定因素。
中小行业专注型咨询公司
当然受到成本的限制，亦有不少客户会推崇专注于某个狭窄行业领域的中小咨询公司，认为他们提供的刚好是自己需要的东西，这些咨询公司有不少都是由业内原知名企业的高管创立，所以对行业内的情况都非常了解，肯定拿出最有效的建议来解决问题。
的确，据我所知很多这样类型的咨询公司都有其专业性，而且拿出的建议也都很有针对性，甚至能够提供直接的操作性建议。
但是问题是这种纯粹经验输出和资源输出的模式，对于问题明确、需求清晰的情况是个不错的选择。但是，面对复杂的、甚至全新的问题就难以解决了，因为经验形成的情境已经面目全非，所以要解决当前的问题，除了需要经验，更需要的是强大的问题解决能力，而这却是经验输出型咨询公司缺乏的地方。
而对于规模相对有限的咨询公司，做深度就很难做广度，所以缺乏多行业的广域视角和跨行业的知识共享也是这类咨询公司的典型问题，而这对当前面对跨行业竞争的企业而言，显然也是一个不得不考虑的问题。
咨询顾问
最后也是最重要的一个问题是关于咨询顾问本身的。一般而言顾问分为两类，一类是经验型顾问，他们行业经验丰富直接可以对企业进行输出，这个我们前面有提到过，但是这类群体显然是少数，咨询行业更多的是相对比较年轻的能力型顾问。
而对于这些顾问，他们显然更愿意投身于更多不同行业、不同类型的项目之下：一来通过拓宽视野为未来确定自己的专注领域打下基础，二来对于新行业也会充满好奇心和兴趣，从而能够激发他们在这个全新的领域深入探索和发现问题的欲望。
反倒是一直在做同一个行业甚至同一种类型项目的顾问，会形成一种经验疲劳，慢慢的进入一种只需要复制粘贴的状态，从而给客户带来越来越少的洞察发现。
现实世界的案例
我不妨就从两个实际的案例讲起，一个是我个人负责过的一个案例，一个是国际知名公司的案例。我先从自己经历开始说起。
当我还在咨询公司作顾问的时候，就服务过这样一个客户，他们所专注的领域非常狭窄，以至于在中国市场只有有限的几家企业在从事，所以客户在这个市场上长期居于绝对垄断的地位。
所以当他们想通过寻求咨询公司的帮助来发现新的增长机会，他们找了包括我们在内多家公司来竞标，结果发现没有任何一家咨询公司在他所在的行业有实际的项目经验。
由于这是客户第一次请咨询公司提供服务，所以后来跟客户聊起这件事的时候，客户大倒苦水说，这件事儿真是害他不浅。
而在项目的启动会议上，客户公司的二把手就当头棒喝的说道，“这个市场就是我们创立的，我们十多年来也一直是这个市场的领导者，对于你们这些完全不了解这个行业的咨询公司而言，我不知道你们对我们的意义到底在哪里？”，他的这一说法让现场的气氛好不尴尬。
好在公司的董事长深明大义，及时解围道“我们之所以请咨询公司来就是要客观地听取一下外行的看法，要不然怎么解决我们这个市场第一增长一直停滞不前的问题呢？”，这让我和我的团队感觉到尴尬的同时，也让我暗下决心准备给他们证明一下，外行到底是如何解决问题的。
中间过程的千辛万苦略去不表，好在结果还是皆大欢喜。客户在几年后跟我回顾项目的时候，也说这是一次让他们收获巨大的项目，因为一方面这逼迫他不再关注行业经验，而开始仔细研究各家咨询公司的建议方案，看看到底哪家公司提出的方案真正具备可行性，能够做出他们想要的结果。
另一方面他也发现毕竟他们已经是行业的领导者，所以已经很难通过学习其他人的经验来提升自己，所以就应该认真研究问题本身，从而找到正确而完整的方法来解决问题。而合作的最终结果不仅让客户找到了自身的问题，更让他们发现：原来咨询公司服务客户不仅仅是基于他们的行业经验，更多的则是依赖他们解决未知问题的能力。
另外一个案例就相当知名了，虽然不是一个一般意义上的咨询项目，但是也跟咨询公司有着千丝万缕的关系。这就是郭士纳推动IBM转型的故事，相信肯定有不少人读过他的那本《谁说大象不能跳舞》。
事实上郭士纳在入主IBM之前的经历主要是在一家大型的食品集团做CEO，由于这家食品公司很知名的一个产品就是奥利奥饼干；所以他到了IBM之后，很多人都私下里叫他“饼干怪兽”。并且认为像这样只有传统行业经验，对高科技完全不懂的老古董，是根本不可能带领着IBM力挽狂澜，走出绝境的。
但那时IBM负责寻找CEO的董事会却并不是这么想的，他们之所以选择郭士纳是因为他曾经是麦肯锡的合伙人，有着很强的战略思考和问题解决能力。
而作为消费品企业的领导者，他则有着IBM所不具备的客户导向型思维，再加上他曾经有过帮助大型企业扭转乾坤的经验，因此董事会并不认为行业经验是一个最关键的问题。所以，他们在进行全球人才搜猎的时候，虽然标准上的确有“需要高科技行业经验”这么一条，但是紧随其后的却是“杰出领导者可以不受此限制”的说明。
当然，关于IBM转型的最终结果相信很多人都已经耳熟能详了，否则它也不可能后来成为华为的老师，来为华为提供咨询服务。但是这里面最重要的启示是什么呢？显然行业经验不足并不只是坏事，虽然这的确可能需要一定的学习、了解和融入的过程。
但是好处在于：外行可以从一个全新的视角来对比和看待企业存在的问题，从而发现解决问题的关键，而且外人也不会受到一些长期以来所谓行业固有经验的限制和影响，能够勇于去冲击问题的核心，如果再加上强大的问题解决能力，是完全有可能找到一条全新的路径，实现突破性发展的，当然这也不是没有前提条件的，其中所需要的最重要的两点，是敢于承担风险的勇气和愿意真正研究和思考问题本质的耐心。
问题的答案
所以从上述三个方面来看，我相信很多人应该理解了。企业在选择咨询公司的时候需要关注咨询公司的行业经验吗？
肯定是需要关注的，但是行业经验对于解决客户的问题是必要的吗，那不一定，关键还是看在什么情况下要解决什么问题，如果只是作为落后者去追赶领先者，那或许这是一条捷径。
但是如果企业是领先者或者在面对全新的问题时，更重要的还是发现问题的本质和寻找完整解决问题的方法，这才是一条正确的路，但显然不是一条容易的路。除了要有识别咨询公司的能力，更需要对于自身问题的深刻理解与直面该问题的勇气。
