文 | 慎思君
编辑 | Yibin.
在正文开始之前，我想先向各位抱歉，可能会有朋友觉得我不该用“生意”来评判管理咨询这个专业，因为早有咨询界的前辈曾严肃强调过：咨询不是“一门生意”而是“一种专业”。
但是最近一段时间，随着“清流计划”地推出，我在天南海北地见了不少公司，对于中国咨询行业的认知也被刷新了一番。
由于中国咨询业参与方形形色色、就像隔着好几层的围城，墙外看墙内是“好生意”，墙内看墙外是“门外汉”。
无论是专业也好，生意也罢，墙内墙外都是中国咨询业的参与者，如果实现不了经济上的可行性与可持续，再强的专业精神和满腔热血也经不住这么消遣。
这回咱们接点地气，谈点俗气的话题，谈谈我对这门“生意”的浅显看法，希望无论是对业内的从业者、还是打算入行的管理专家、亦或是计划开展咨询业务的企业，都能有所启发。
如何定义专业？
两个月前的一次活动上，有一位与会者提了一个问题——“我们经营着一家咨询公司，如果我们自己都不能应付自身的发展问题，还需借助外部机构的协助，又如何能够站在客户面前去解决他们所面临的问题呢？”
这既是一个极好的问题，也是个错误的问题。为什么我会这么说呢，说它是个极好的问题，是因为它反应了典型的“医者尚不能自医”的困境，而且这个问题透露出这位机构代表者的些许自信，大体上我们可以判断这是一家至少不为业务发愁的本土咨询公司，可能还是管理顺畅且颇具特色。
实际上，如果再深入一些，对问题更深层次的解读是：”稳健的业务已经证明了我们的专业能力，第三方机构能够给我们贡献的价值很有限“。
说它是个错误的问题，是因为它错误地把经营客户行业的复杂性与经营咨询行业的复杂性等同起来了。在咨询行业比较常见的情况是，很多公司对于解决客户公司的问题相当在行，但是对于如何发展自己的咨询事业却以一筹莫展。
实际上，据我们所知经营好一家咨询公司可能是商业领域最复杂的事情之一，因为咨询行业不仅在销售那些难以捉摸的产品，还在面对那些最精明的用户，同时还希望收取难以想象的价格，并且很可能对产品所带来的效果不负任何责任。
经营这样的事业的复杂性，实际上是远超经营一家制造业企业的，这也就是为什么那些国际顶级咨询公司都聚集着大量的精英人才才能得以发展的原因了。
因此，我们换了一种方式回应这个问题，似乎更加意味深长——我们从来不认为咨询业务的开展是困难的，甚至在某种程度上可以很容易，但困难的是什么？困难的是你到底在卖什么、卖给谁、卖什么价。
很多不在咨询业的朋友们可能觉得很困惑，这不是业务的基本常识吗？但是咨询业的朋友们可能会更有同感，这三点与具体业务的规模大小并无关系，但是它们却体现了咨询业务的根本特质：业务稳健不能与专业划等号，规模大小亦不能用来定义专业。
大家不禁要问，那到底什么才是”专业“的真正体现？是人效：即每年每一位专业人员所能创造的收入，或者说这家专业服务机构创造价值的效率。
这是行业内公认的对于专业能力的判断标准，虽然并不能一味地说人效高，就是专业性强，因为的确有些专业机构因为个别明星的存在而拉高了整体的水准，但不可否认的是对于以团队形式运作的咨询公司来说，这项指标确实是最具说服力的。
如果机构的专业性不被认可，客户又怎么愿意支付高价呢？人效连接了咨询机构运转的两个核心供需要素：业务规模（需求），顾问规模（供应）。
所以，每个有雄心壮志的咨询机构除了不断扩大影响与规模外，还要保证甚至提高人效水平。很多本土咨询机构常常诉苦说业务不好，但业务不好可不是咨询机构最挑战的问题。
我们也遇到不少企业打算转型做咨询业务，逻辑也很简单，看起来收益颇丰。但是他们都没有发现经营咨询公司最具挑战的一个问题——即如何在发展规模的同时，提升人效水平。
很多朋友可能会说，这简单啊，涨价就好了。反问一句，你凭什么？客户为什么会接受？到底有多少咨询机构在面对老客户的时候是越卖越贵的？
人效如何进阶？
我们研究过全球顶尖战略咨询公司，以麦肯锡为例，一份2018年的行业研究机构透露麦肯锡的人效在51万美金左右，相信不少本土咨询公司的合伙人都觉得不可思议，光人效的差距就显得有些遥不可及。
但令我们更加为之一振的是，一些全球领先的精品咨询公司，凭借200-300人的规模，同样也能攀上了60万美金人效的水准。可是我们不能忘了，麦肯锡可是一家有着超过90年历史，全球拥有2万员工的咨询界巨擘！
可能大家迫不及待了，到底怎么才能提升公司的人效呢？先别着急，我们不妨就从”涨价”入手。
涨价是提高人效的最“简单粗暴”的办法，但是涨价需要什么做前提条件呢？最直接的是品牌，但是不是简单的品牌知名度，而是客户对这个品牌发自内心的认可度。
有了认可度，老客户自然就会越来越多，如果公司能有效地把握自身的规模发展，势必会形成一定程度的供不应求，那么显而易见你就可以涨价，而且客户也会买单。
因为客户需要咨询公司的品牌来降低自己的决策风险并且获得价值的保证。但是大家都知道，罗马不是一天建成的，品牌也不是短期就能打造出来的，特别是专业品牌，那都是要日积月累的持续付出才能建立的。
我们曾经写过一篇文章《顶级咨询公司品牌与核心价值研究》就几家顶级咨询公司的专业品牌打造做了研究，相关细节大家可以去看原文。
不过在我看来，至少提升咨询公司的品牌认可度不是短时间，或者仅仅通过咨询公司自己努力就能完成的事情。而没有针对目标市场的品牌影响力，就很容易卷入到客户议价和与同行竞价的漩涡之中。
那怎么办呢，如果品牌短期塑造不了，人效还能不能提高呢？也还是可以的。那就需要你起码得有差异化的“产品”。通过差异化的产品切入另一个赛道，你还是有机会赢得一个好价钱。
对于咨询公司来说，产品的本质就是知识：你有与众不同的理论创新吗？你有更行之有效的具体方法吗？你有针对这一领域无可比拟的知识、经验和体系吗？
这些都是可以从知识维度上进行延展的空间，也是很多国际精品咨询公司的立身之本，这也就是他们大多虽然在品牌上不为人所知，但是价格上与顶级咨询公司相比却也毫不逊色的核心原因。
但是，有了专有知识就能一劳永逸了吗？显然不行，因为方法会过时，这也是很多方法工具缺乏创新、停滞不前、越来越廉价的原因。
咨询行业本身也是一个知识应用型的产业，无论是理论，方法，应用乃至合作模式，都要与时俱进的演进与升级，才可能真正立于潮头。但是这些新知的创造与升级要由谁来做呢？只有我们所聘请的顾问。
咨询公司常常会面临一个艰难的选择，特别是本土咨询公司，就是到底是用最好的人做知识研发还是做客户交付？
我们的答案当然是必须用最好的人做研发，但是显然你只有有更多“最好的人才”，才能同时完成知识研发和客户交付这两个至关重要的问题，这也是作为一家专业机构为什么要长期致力于吸引最佳人才的根本。
那优秀的人才，又如何愿意加入一家“小公司”呢？雇主品牌与相对品牌影响力够吗？你又能支付多少的工资呢？你又能投资多少去升级知识体系呢？除了你需要专门考虑如何去提升自身的品牌影响和认可度之外，这其中的每一项都与人效息息相关。
不断提升人效，咨询机构才有能力在吸引人才、发展人才、拓展创新方面持续投入，而这些能力又将进一步巩固与提升人效，让咨询机构进入良性循环。随着人员规模的持续提高，公司后台的投入得以获得“规模经济优势”，从而逐步形成难以逾越的护城河。
从中国本土咨询行业的发展来说更是如此：如果大家一直关注于规模的粗放提升和品牌知名度的简单扩大，看似能够把咨询公司做大作强，但是实际上随着客户越来越挑剔，也越来越专业，带来的只能是惨烈的价格竞争、理论方法的逐步同质化和人才水准的不断下降，最终将把中国本土咨询业拉入深渊而无法自拔。
所以我们相信只有提升人效才是推动中国本土咨询业变革的关键。才能把中国本土咨询业拉到依赖独特优势、专业水平和长期积累这个良性循环中来。而人效正是由我们前面提到的“品牌”、“知识”和“人才”所决定的。
这也是慎思行曾在诸多场合不断阐述的咨询公司“三要素”，我们认为无论是规模多大的咨询机构，都需要考虑如何统筹管理好这些要素，“三要素”对精品咨询公司更是尤其重要。
因为他们没有足够的规模、没有充足的资源支持、风险承受能力有限，必须要更加“聪明”地选择自身的位置，以及仔细规划自身的发展路径，才能获得超越大型咨询公司人效和战斗力，成为咨询行业中一个无法忽视的存在。
