文 | 吴向京 （国家电网管理学院副院长，兼任国家电网公司领导力开发研究中心主任）
编辑 | 慎思行 Yibin.P
前言
“领导力的时态”是我创造的一个说法，第一次提出来是去年五月在南开大学，但那次谈得不深不透、不尽兴。当然，如果大家觉得没有道理，也可以说是我编造的一个说法。为什么会用“时态”这个词来叙说领导力呢？
因为经历过、所以会旁观、所以就有了时态。怎么讲呢？只有经历过，才会有出出入入的感受，才可能有超脱的时候，才能有机会从不同角度去看待事物，比如领导力。
《水平，悟水浒中的领导力》这部书出版后，老有人跟我聊水浒，问我宋江到底是好人是坏人，武松到底是好人是坏人？作者的原意到底是什么？
我看更多的人把我当成水浒大拿，而忽略了领导力，这也难怪，出版社和书店对于这本书的归类，到底是经管类还是文学类，这都快一年了还在换。
我有一个看法：真正称得上经典、能够传世的几本中国古典白话小说，他们的视角都很独特，那就是旁观。比如：《三国演义》开篇词就是：“白发渔樵江渚上，惯看秋月春风，一壶浊酒喜相逢。古今多少事，都付笑谈中”，它这个角度是从一旁平视。
《水浒传》的视角是俯瞰，作者是以上天之眼、悲悯之心在看人世，没有直接说谁好，也没有直接说谁坏，他只是希望世人从他的叙说中悟到些什么。
因为有了这些超脱事外的视角，所以你就会看得到过去、看到现在、看到未来，所以就有了“时态”，受他们启发，我对领导力亦作如是观。
今天跟大家分享两方面观点，先讲我对领导力、特别是实践中的领导力的从旁观到介入、再到若即若离的感觉；随后讲给领导力区分的三个时态：过去时、现在时和未来时。
一、说说实践中的领导力
（一）关于领导力几个要点的认识
第一点：100位领袖、企业家、军事家、学者，我想一定会有超过100个关于领导力的定义。除学者外，其他领域的领袖对于领导力的陈述都与自己的实践密切结合，不同的情境和时间，很可能会有不同的说法。
也就是说，关于领导力，相对而言纯粹学术的发言权和影响力其实是居于次席的，领导力是实践的，离开实践谈领导力意义不大，换句话说，我们要更多听听实践者怎么说，这是我对领导力的第一个认识。
第二点：我很认同这样一个说法，那就是：领导力是自己赢得的，职位和权利可以由别人赋予，但领导力无法赋予，所以与等级没有直接关系。
这样一个说法似乎在翻译过来的著作中比较普遍，但在中国得到的认同是浮于表面的，任何组织让大家去研究和开发领导，并不是从这一点出发的，而几乎都是针对或为了有职位和权利者的，这是我们需要注意的一个地方。
第三点：我认为正常情况下，领导力没太大必要一直被重视，否则就有为了领导力而领导力、拿炒这东西当饭吃的嫌疑。
正常的情况是：领导力这个东西被重视那一定是出事了、出大事了，当宏观社会或微观组织内，不确定性陡然增加，我们该怎么办？我们该往哪里走？成为普遍困扰绝大多数人的问题时，焦虑和不安成为普遍现象时，认真谈论和重视领导力更有现实意义。
第四点：我认同这样一句话，其实不用刻意去给领导力下定义。“领导力就像美，他难以定义，但当你看到他的时候，你就知道那是领导力”。
在很多情况下，下定义并不见得比用直觉来感触更有效，特别是给企业领导者提供那么多概念、模型、测量，有时候真的是一本正经的南辕北辙。
尽管领导力定义难下，但是特征易辨。比如说“主人翁精神”，是不是有主人翁精神我认为构成领导力的要件。主人翁精神其实是易于识别的，能不能担当、是官僚还是领导，我觉得不要什么指标、模型，经经事就能看出来，不仅不如，你去他曾经上学的小学打听打听就能搞个八九不离十，小孩子维护不维护家庭、集体，就能看出他有没有潜在领导力。
再比如说“坚忍”，我那本书的最后一章就是“孤独中的坚忍”，任正非引用《战争论》上的一句话，说要时刻保持心中的微光，那就是坚忍，坚持精神的微光，坚守信仰，别人都挺不住了，你还能咬着牙挺下来，这就是一把手应该具有的领导力要件，这都是容易辨识的特征。当然还有其他显著特征，时间原因我就不多说了。
（二）对实践中领导力的几点感悟
在实践当中来去，我看到当下是这样的领导力：
从热闹到闹热
关于领导力，去上网一搜，就可以看见讲座、培训、训练营、测评等等，各方面的东西非常多。领导力模型、领导力测量、领导培训、领导力开发，套路和方法很多，有互动式的、行动学习式的、管理游戏式的，还有正念、冥想、辟谷、禅修等等，不一而足，我看其实有些就是从传销和邪教那里学来的套路，据说这些都是要提高领导力。
围绕领导力大小也算是一个产业了，十年前在中国大陆，知道领导力的人真不是太多，今天却仿佛人尽皆知领导力了，尤其是企业，很多领导者相信领导力是对组织、对企业有莫大作用，仿佛跟食品中的盐一样不可或缺，投入资源去搞这个东西，从热热闹闹到闹闹热热，然而，“十年一觉扬州梦”，梦好像就要醒了。
从迷茫到放弃
现实当中最需要掌握领导力的，也具有领导力的那些领导者，是怎么看待这种状况的呢？我告诉大家，在现实中，很多领导者对领导力理论或者相应的培训、测量、辅导，长期感觉不尽兴、不直接、不管用，令人迷茫。
我听到领导们跟我说“领导力这些东西听上去也有道理，但是没有实战性，本质上就是另外一个领域的太极操”。结果就是从业者忙得不亦乐乎，而真正需要介入、掌握这个东西的领导者，已经逐渐从迷茫到冷眼旁观、到不屑一顾了，这是一个值得关注的现象。
前两天一位同行带着她的团队从广州满怀期望飞到北京，他们要组建领导力研究院，所以来找我来交流。她问你们这个领导力模型怎么弄的呢？
我说对不起，现在不弄这个了，他又问你们的领导力测评怎么做的呢？我说这个也不弄了，她又还问领导力培训开发课程什么什么的，我只能说对不起，我真的不弄这些了。
从眼神里就能看得出来，她很失望，可能她以为我格局小，是“无可奉告”的态度，其实我是“说来话长”的态度，我觉得三言两语真说不明白这中间的变化，说不清楚我的感受。我还真不是保守，而是确确实实说来话长。
所以今天我特意请了一位助理来，想把我的话整理后给她发过去，因为这就是我两年来一直要说而没有系统说完的话。
从科学到直觉
研究领导力前人有量化研究、实证研究、理论研究的现成套路，入行谁也得走一遭。但从2013年起我隐隐感觉到，在这个领域认真下功夫有点不大对头，是我太敏感了吗？是我太另类了吗？
2017年的时候，我看到刘澜先生写的《领导力的第二本书》，发现原来斯坦福大学商学院的詹姆斯.马奇教授早就比较系统地阐述过这方面的观点，他提出来的问题和我的困惑是一样。
马奇先生提出，“关注领导力是有用的，但是学者不可以用严肃的方法来研究领导力”，他列出了关于领导力的九个基本难题，认为这是不可能用所谓科学研究的方法去面对的。
李平先生后来也把他采访马奇教授的录音整理稿无保留地分享给我，使我受益匪浅，可惜马奇先生故去了，否则真该去斯坦福拜访他一下。
经过两年时间，我觉得我终于明白自己面对的困局是什么了：因为我所在的岗位是针对高层领导者的，针对复杂情境，针对高层管理者的领导力。而马奇先生说的关于领导力的九个难题，也是对高层领导者而言的，尽管他没有直接强调这点。
而针对高层的领导力，马奇先生和德鲁克先生的方式是一样的，就是东方式的悟，而非典型的学术研究方法，更不是故弄玄虚的江湖把式。
我现在看实践中的领导力就是“底层随便、高层难办”。年轻人怎么培养领导力？怎么来怎么是，没问题，甚至有时候错误的东西、弯路也说不定会得到好的收获，这是作为过来人的一个感悟，无论成功还是失败，不论对还是错，你去做，做过了就会有收获，错了也会有收获，所以对基层好办。
尽管现在有好多关于领导力的培训、认证和各类课程，在我现在的价值观和认知里面萌得可爱傻得可怜，但是我会鼓励他们去认证，鼓励他们上台去讲，为什么？
我觉得无论对还是错，只要去干就是一种收获。基层、中层都可以。但高层不好办，似乎大家都没有什么好办法。
现在想来，也许冥冥中有点什么，我被调去搞领导力之前的那一年，竟然两次密切接触到全球顶级500强企业高管训练。有一家公司的高管训练，给我留下了深刻印象。
对那些真正位高权重的高层领导者，不是教他套路、知识、模式，而是给他们提供机会，让他们去揣摩、去悟。比如：送他们去议会旁听，让他理解政治是什么；给他发高端的俱乐部的会员卡，逼着他去参加公司以外的高端俱乐部活动；给他做正式的电视采访，请知名的节目主持人当真采访。
总之是没有讲课，也没有知识的灌输。所以对高层领导力的训练，我觉得没有一定之规，而且成功的办法很少，能够明确感觉有效果的方法也不多，只能给他一个载体让他去悟。对于实践当中的高层领导力，我相信这是一种或可一试的方法。
“悟”领导力的路径和方法
马奇先生的方法是借助优秀的文学作品。他的理念是：领导力的九个基本难题，其实并非领导力所独有的，而是在更普遍意义上的人生的难题，是作为高层领导者的难题。
而传世的优秀文学作品，一定是很好地再现了普遍意义上的人生纠结，所以这二者之间可以产生显著的关联性，以彼可以见此、以此可以见彼。
他在斯坦福商学院用14年的时间，借助很多文学名著、诗歌、小说、戏剧等，要求学生在通读这些名著的前提下展开讨论，从而体悟领导力，我觉得这种方法靠谱，因为我不经意间走了同样的路。
彼得.德鲁克先生讲，西方最早的领导力经典著作是《居鲁士的教育》这本书。我特意从二手书市场淘来了这本书，看了半天，结论是我不认同德鲁克先生的话。我觉得圣经《出埃及记》比《居鲁士的教育》还早1000年，但更形象、更经典。
用读《出埃及记》代替读多数领导力著作，并无不可——当然，我说这句话是在读过相当数量的领导力著作后得出的。
为什么这么说？因为领导力讲追随，但是现实当中问题在哪？问题在于不要说追随，实际上背叛比追随更多。《出埃及记》老天几十年可谓费尽心力，使尽牛劲最终才算是获得了犹太人的追随，让他们从形式到灵魂立了信、立了约。老天都是这样，何况我们现实当中的领导者。
《出埃及记》中，当人类用得着老天时，他们多么卑微、虔诚，可是一旦境遇转变，稍微好一点，他就不听你的了、就开始背信弃义、转面忘恩了，这是神话吗？是，也不是，现实世界难道不是如此吗？听曲教授说在座的有四分之一是CEO，那我想各位CEO对此应该多少有所感悟。
无独有偶，在东方有《诗经》，那才是东方世界最早讲领导力的著作，而并非人们所普遍认为的《孙子兵法》——当然我也没有唐突《孙子兵法》的意思，它也是我的最爱之一。
人们之所以忽视《圣经》和《诗经》，我想是受所谓科学研究的影响，学者们只把抽象的讲理论当作入眼的著作，而忽略了人类文明的起手传递方式就是讲故事、讲神话，这也是马奇教授的方法注定是小众方法的原因吧。
《诗经》里面有一篇叫《大雅-緜》，讲的是周文王的爷爷古公亶父，迁徙创业的故事，“古公亶父，来朝走马，率西水浒，至于歧下……”这里面有坚忍、有愿景、有营建（建标志性建筑也是领导力）、有以德服人，也有婚姻、结盟、远交近攻的手段等等，是实实在在的领导力案例，虽然只有十几句几十个字，但只要我们会读，其实也就够用了。
又过了大概是2500年，后人写了一本书叫《水浒传》。《水浒传》的得名典出《大雅-緜》，因为一是梁山、水浒都在这短短百十个字里提到了，二是意境实在太神似了，都是一群被迫离乡的人，去寻找“水浒”彼岸的故事，《水浒传》实际上是《诗经》古公亶父故事的翻版，区别只在于结果，古公亶父开周800年基业成功了，宋公明先生走了招安之路，失败了，但是里面蕴含的东西有很多是一样，看书要会看、要看到本质。
我写了这样一本书，不是戏说、不是水煮，而是冷冷地正说，所以我还有一句话：用读《水浒传》代替读多数领导力著作，并无不可。
二、领导力的三个“时态”
关于领导力的理论虽然还比不上管理学理论“丛林”，但也已经多到给你五年时间未必读得过来的程度了，特质论、情境论、交易型、变革型、魅力型……不一而足。
加上为了宣贯思想、评职称、搏市场、吸眼球等等目的，所实施的中国式创造和编造，关于领导力的著述太多了，一度让我忙乱了几年，后来在一本叫《领导力的本质》的书的启发下，直到去年总算对领导力理论有了大致的全局观，并把它们对应到实践中去。
看看哪些有真营养、哪些是真创造、哪些是真编造，哪些是改头换面，哪些是粗鲁的剽窃，哪些是有目的造洋大师、土神汉忽悠傻子。在旁观和分析别人的时候，不经意间突然就有了简化这个丛林，给出便于向人表述自己对于理论的理解的框架。
这个框架就是：纵观领导力、从俯视的角度看，有过去时、现在时、未来时这样一条主线。当然，这个框架是随时迭代的，我没有说它正确与否，只是截止现在我发言，我认识领导力的一种方法。
（一）王侯将相之道，特质论与过去时
我认同这样一种说法：1978年以前研究领导力，主要是围绕特质，特质论是领导力领域的主流。这个相信大家都可以理解，通过分析成功人士、王侯将相身上所特有的，把它提炼出来，甚至模型化，这就是特质论的本质。
我认为彼得.德鲁克先生所说的领导力理论鼻祖《居鲁士的教育》，实质上是特质论的鼻祖。搞领导研究、领导力开发的人，或者有意识的领导力修习者、实践者，每个初入行的人，基本上特质论是必经之路。我刚接触这个东西的时候，组织找我谈话时我还没听说过领导力这个词。
组织很诧异，他觉得你在我们心目当中是一个不应该不知道什么事情的人。怕我烦恼，他鼓励我，组织已经搞了一些领导力模型的研究，让我先从这个事接手、入行。
后来我接触到很多企业里搞领导力的同行，发现大家入手都搞这个玩意，所以说入行必经特质论。关于特质论的研究和著述非常丰富，东西方都有，我列了一张简单的表示意一下，时间原因，就不展开讲了。
但是经过七年的时间，我得出的结论是：特质论是一条很难走的路，并且目前来看是一个没有出路的路。领导力理论有很多，但是在我们中国的实践当中，不知道为什么独钟特质论，这个东西很奇怪。
我反思，大概是因为我们中国人骨子里面喜欢这个东西，类似麻衣、秤命书很有生命力，领导力模型跟这些东西的最深处有某种关联，它根植于中国传统文化中某种消极的因素。
这些年，我把能够找得着的企业在这领导力模型方面的方案，都找到了，研究之后我得出了一个结论，就是大家离不开特质论，离开特质论，就拿不出方案，不管是咨询公司还是研究机构、企业自创，鼓捣来鼓捣去，骨子里都是王侯将相特质论。
你说有这么多种领导力的理论，为什么我们就死盯着这个东西不放呢？因为它和我们的血脉和我们的习惯是相通的。
前面我说到了很多领导力实践领域的认识，之所以这么热闹闹热，也多与此有关。我认为特质论是具有麻醉性的、机械唯心的、简单化的东西。25年前我就玩过一款日本人开发的游戏叫“三国杀”，现在不知道升级到什么程度了，那东西曾经让我很上瘾。
这款游戏把人物的武力、智力和经验等等，定几个指标，然后赋值，然后去统一天下、成为王者。这就是机械的，把一个复杂人和事机械化、简单化，这是中国式的迷信。
最近几十年来，我们又开始炒曾国藩、迷《冰鉴》。不排除《冰鉴》这类东西确实是有一定的道理和作用。但是你仔细看曾国藩就会发现问题：据说曾国藩选将比较成功，但选女婿并不成功，好像是五个女儿，四个都嫁得不理想。
为什么会这样？因为选人用人最终要靠实践、靠试错、靠调整、靠轮岗，靠相面、靠模型不管用。选将你可以让他轮岗，这个岗位不合适，你换换那个，选女婿，你不能轮岗，在没法轮岗、能上不能下的限制性条件下，曾国藩写得了《冰鉴》、带得了队伍，但也搞不定女婿，一样是菜鸟。
曾国藩这样的高手不行，其他搞领导力模型的高手，我想他也玩不转。所以我也顺便提醒大家：我写的那本书只是供消遣式的悟——闲来窗下读周易的意思，别当真去用，那不是实践操作手册、职场宝典，从来也没有什么职场宝典。
我不排除特质论会有翻身的可能性，但那需要有革命性的技术。除非有革命性的技术加入进来这个前提，否则特质论我们还是让它成为过去式的好。但是我发现好多大学专业教的、学生学的，根本上还是这个东西，这就有点悲催了。
（二）交易之与追随：交易型与现在时
1978年美国有一个历史学家，叫伯恩斯的，写了一本书叫《领导力》。他从领导者与追随者的关系来研究领导力。他认为领导力的发挥是为了实现领导者和追随者共同拥有的目标，是在竞争或者冲突的条件下发挥出来的。
因为追随者并不天然具有和领导者共同的动机，追随者并不天然和领导者想要干成一样的事情。你要让他追随，你就需要去争取它。也就是说，你需要跟他交易。“交易”这个词在我们中国人的道德观里好像有点不太好听，但是，这就是现实。
我好像听过这样一句话糙理不糙的非名言“不谈钱的生意就是耍流氓”或者“不谈钱的服务就是耍流氓”，同样，没有交易的追随恐怕不能免除领导者对于背叛的恐惧和担忧。
交易型领导力永远不过时、永远存在，所以它是永远的现在时。如果我们当领导者、或者仅仅是想要当好领导者，我觉得没有必要问有没有人对你付出忠心和诚意、有没有人追随你，而先要问我们能给别人什么、别人凭什么追随我。
如果大家认可我前面的假设，那紧接着需要回答另两个问题：交易什么、如何交易。当然，最常见到的是利益的交换和交易。
但那这些常见交易所换得的追随，或者说取得的“领导力”并非经典意义上的追随和领导力，利至而人聚、利散而人散，好聚好散、不给你来招回马枪就算不错的结局了，我观察到很多曾经的领导者，失去权力的加持后过得很不如意，这是这种交易的必然结局，真正有效的交易或在精神层面。
库泽斯和波斯纳提出了领导行为五项原则：“以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心”，他们认为这是亘古不变的、放置四海皆准的领导力行为准则。
好像从第三版开始，他们把以身作则放到最前面，我把它叫做美国式“以身作则”，美国式以身作则强调领导者要“说到”、“做到”，重要的事情说三遍远远不够，要反复说、一直说，直到目标实现。
中国人也讲以身作则，《论语.子路》篇讲 “其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，这是中国式的以身作则。中国式以身作则更加强调领导者率先遵守规则和道义，这两个说法看似有区别，其实本质相通，那就是精神和信用层面的交易。
以身作则，就是精神和信用层面，领导者与追随者之间的交易。你不以身作则，对不起，你就没法领导。所以你必须得先要说到，并且做到，只有这样才能够获得追随。
（三）理性共同愿景：愿景与未来时
领导者以信念、理想和愿景吸引信众，并且这种信念、理想、愿景能够经得起推敲、被理性的人群所共同接受，那么所获得的追随强度最高，换句话说，也就是领导力最强。
比如说埃隆.马斯克和他搞的航天板块业务，搞的很大，好像仅次于NASA和中国航天，但是这两家都是以国家的力量来做的，而马斯克先生是个人的力量推动宇宙探索事业，是非常值得尊重的行为。
我研究了他的传记，好像他的航天业务板块有1万6000人，很多都是全球这个领域的年轻精英才俊，他发给他们很多钱吗？研究一下你会发现，他发的钱真不算太多，但是，马斯克给了他们共同认可的信念和理想。
马斯克的信念是什么？他认为人类文明是浩瀚宇宙当中的微弱的烛光，说不定一阵风过来就给吹灭了。为了保证人类文明的承续该怎么办呢？
马斯克开出两剂药方：第一是减少折腾，所以他搞绿色能源。第二就是三十六计走为上，万一不行了，我就跑，怎么跑？那就需要大功率的运载火箭飞向其他星球，这就是他的信念和理想。
因为这个信念和理想能经得起理性推敲、能够自圆其说，因为这个愿景有不断的阶段性成功加以证明，所以就吸引到了这16000个精英年轻人。尽管工资不太高，大家还是陶醉于996，并且成果显著，这就是愿景型领导力。
说以愿景型领导力为代表的理论是未来时，并不是说一定要等到未来才有这个东西，其实愿景型领导力的实践，从人类文明一开始就已经存在，历史上任何开拓新天地、创立新组织、开创新领域、建立新业务都离不开愿景，而用这些开创性的事情来吸引追随，永远都是领导力的最强因素。
说愿景型领导力为代表的理论是未来时，我的意思是，面对未来世界和新新人类，我们最需要的是愿景型领导力，说不出未来在哪里、我们如何去，不能够说出理性的愿景，让新的一代思想敏锐、视野开阔、不愁吃穿的心服口服的领导、组织、甚至是区域、国家，就是没有理性愿景的，也就很难谈得上有未来。那如何才能说得出、说得服呢？
领导力是软实力，只有与众不同，实现自身内在的卓越才有真领导力。自身泛泛，用空话和美丽辞藻包装是蒙混不过去的。
而怎么才能够与众不同、实现卓越呢？首先排除一种错误方式：那就是盲目的超越。我们往往把卓越和超越放在一起，以为超过所有人了，那我就卓越了。
我严重不认同这种观点，盯着别人、念念不忘超越某某，实质上在精神上你就低于那个你想超越的对象了，因为路是人家选的，跑道是人家选的，速度上谁超过谁那是瞬间变化的，说明不了什么。
卓越一定是自带目标、自定目标、检视自我、超越自我的结果。面对未来的领导力，就是轮到你领跑，你要知道方向在哪里？你会领导大家去哪里？
整理自清华大学第三届领导力论坛
