文|慎思行
编辑 |Yibin.P
对话嘉宾：许刚，波士顿咨询合伙人及董事总经理
转型时代新问题
在中国市场的车企里面，有合资车企、有国企、有民企，当然还有现在的互联网造车军团，能否和我们聊聊这些不同的群体对于咨询的需求是否会存在差别？他们分别需要些什么样的支持？
总的来说，车企客户确实更加开放了，携手外部机构的意愿也更加强烈：包括运营效率的提升、成本消减、组织机构的精简、以及能力的提升，也都不仅仅局限于眼下的需要，更会着眼长期的核心能力建设，这些课题在原来是考虑比较少的。
所以，说到客户群体的区别，比如一些国际品牌或者合资品牌，对于眼下的情况相对更加驾轻就熟一些，毕竟中国的情况也已经在其他成熟市场有过经历。
对于国企或者传统民企，还没有经历过平缓增长的市场环境，即便多少有所准备，但仍会有不同程度的措手不及，销量的跌幅也较大。
民企与创业公司没有国企的转变那么大，国企更倾向于通过第三方的视角就一些面向未来的宏观议题进行研究，比如说中长期的趋势及战略等。
我们也与一些汽车行业的创业公司有过交流，他们更关注某一特定议题，比如共享出行、车联网、无人驾驶这一类。
对于车企而言，在现在的市场发展放缓的情况下开启转型，看起来似乎是非常挑战的。转型中，车企所面临的最大问题与挑战是什么？
我觉得是整个汽车行业的属性还是产品为王，这其中又分成两个关键问题：一个是产品技术如何能够实现突破，另一个是如何满足用户的需求。两个结合在一起就是对于客户需求的把握。
举个例子，海外车企的本地化，因为本地化了才能够推进决策的效率，否则一个决策动辄几个月，如何才能够快速响应市场需求呢？这就是一个对客户需求把握的典型体现。
目前市场上，一些销量下滑比较大的车企，基本上都和产品有比较大的关系。一种是产品更新迭代太慢，好几年都没有拿出像样的新产品，一种就是比较坚持自己的原汁原味设计，不愿意为中国本土的需求做出让步，还有一种就是用“套娃”的模式来做产品，即不在大的车型上做变化，就是在功能配置上做调整，这种做法更多是从效率上考虑，而没有从用户的真实需求出发。
在考虑如何满足客户需求方面，按照之前的交流，可以理解为内部运营的提升。很多车企都关心当下如何把成本降下来，无论是产品方面，还是营销上。所以这几个话题就基本构成了车企变革中所需要重点关注的部分。
据我所知，很多车企在对用户研究方面的投入还是挺高的，也一直都很重视。但是就像您说的，最后没有转换成产品力，或者说不符合当下消费的诉求。除了决策的问题以外，你觉得还存在什么样的问题？
拿用户调研来说，确实有做得好的，也有做得不好的。如果你理解用户的方式就错了，最后的效果肯定也不会好，所以用户调研也需要精心设计。
特别对于当下复杂的消费需求，这种研究不是简单弄几千个样本就能拍着胸脯说会成功的，要怎么去理解这些调研数据背后的逻辑，才能够挖掘出实现用户价值的方式。
所以，未来对于车企而言，还是要回到根本，把打造产品的实力建立起来才能有一个可期的发展？诸多新技术、互联网新模式的不断涌现，这些与产品力的关系是什么？
是的，可以这么理解，产品力也可以有很多的延伸，比如从用户的需求角度来看待出行，满足了出行的需求并非就是完全满足了用户，车企可以做一些多样化的尝试，利用人工智能、数字化共享等等这些技术，来更好的满足用户需求，成为产品的部分，现在更多称之为生态圈。这些东西都要去考虑，但是关键本质还是建立在车上，这个不能偏离。
经常汽车圈会有一些抓人眼球的新闻，比如说宝马跟奔驰合作，吉利投戴姆勒，还有一汽、东风、长安之间的合并传闻等等，虽然可能这些事情背后的出发点不同，但能感觉到业内的握手合作越来越多。这是否也是车企应对转型挑战的一种方式，以及背后反应了什么样的战略逻辑？
是的，这不仅仅是在中国，放到全球也是如此，大家在寻求联合的方式。汽车行业的发展到现在的阶段，出现了这么多新的东西，产生联合的一个主要原因是自己没有足够能力去做，或因为前期投入太大，说人工智能也好，共享出行也好，所以大家都要去考虑怎么能够降低风险，共享资源。再比如说电气化，不同的技术路线都需要很大的投入，但是没有人能够说得准哪种技术能够胜出，所以通过联合的方式以降低双方的风险，更多还是一个摸索阶段的战略选择，合作能否长久，还有待未来验证。
产业发展新生态
近期，几个知名的新能源车都出了着火事故，闹得沸沸扬扬，因为真正实现量产的新能源车企业没有几家，出事的概率还是挺让人担心。
展望一下，再过一两年，很多新能源车企也都到了要交答卷的时候。您怎么看未来一两年的新能源车格局？会有什么样的特征？
我觉得新能源车跟以往车企的逻辑不太一样。以往燃油车就是努力把车做好，现在新能源车还要考虑其使用环境和使用周期。
现在大家议论最多的就是行驶里程不够的问题，有驾驶的焦虑，所以新能源车企都在拼命把行驶里程往上拉，也就意味着尽可能让电池有更多的电量，最终就会带来电池使用的隐患。
但是，如果能够把整个基础设施服务做好的话，大家对这个里程就不需要有这么大的焦虑，在某些程度上对这个产品本身也会有更多信心。
如果要实现这一步，又需要考虑很多模式上的创新，无论是充电，还是服务。所以新能源车本身的问题并不在车身上，而是车身上所反映出来的一系列问题，需要通过架构整个生态体系来解决。
这些新能源车进入市场，你觉得对于中国现有汽车产业的格局会有很大的影响吗？
新能源车的占比肯定会逐步提升。但我想表达的一点是在某种程度上，对中国汽车格局产生深远影响的绝不仅仅是新能源车本身，而是在其基础之上的延伸。
比方说，现在去开出租车公司，用传统燃油车是开不起来，只有用新能源车才能拿到牌照，才能拿到政府的授权。
以前，新能源都是本土车企在推动，市场化程度不高，整个中国属于自主发展的状态，正儿八经的强有力竞争对手还没进来，而且那时产品大都基于燃油车的改造。
而现在，大家都需要真正以新能源的要求打造的新能源车平台，这会对整个产业格局产生影响，所以技术路线的选择也决定了新平台切入的角度。
如果说以前我们做燃油车的时候，外资车企可能跟国内车企之间的差距特别大， 新能源车的技术壁垒没有那么高，中国这几年的工业基础也发展得非常快，有了一定的基础，所以外资车企和本土车企在新能源车上的差距似乎没有那么悬殊。
国内车企似乎动作还要加快一些，所以从这个角度来说，双方之间的竞争是不是会变得更加直接和激烈？
没错。如果说以新能源车和传统燃油车之间的国内外差距进行相互比较的话，新能源车肯定是比传统燃油车之间的差距要小。
因为大家实际上起步的时间相对来说比较近，但是也有一些差距还是要注意，也难以在短期内快速超越，比如本土车企对整个行业的认识、技术的积累以及包括整个汽车的工艺以及质量的控制之类，这些差距还是过去长时间的沉淀，当然也还有不少品牌的影响。
虽然都是新能源车，但你买一辆国际豪车品牌和买一辆国内自主品牌还是有所区分的。只是差距确实没有那么大。
确实是这样。切入新赛道，外资车企的压力比过去几年都应该更大了一些。
这个压力的话就是我们刚才讲的，但实际上除此之外，还有一些来自其他方面的压力——不仅仅是做好车，还要拓展好在中国的生态系统。
特别在整合生态圈大数据这方面，外资车企确实不一定有优势，比如怎么和政府合作，怎么跟合资伙伴协作，怎么和互联网巨头数据共享等等。
因为整个赛道更加宽了，很多问题似乎原本并不需要考虑，但现在需要仔细思考，最终还是在考验本土化的问题。
基于新能源车，就有了车联网，前段时间上海车展很多企业，包括华为都发布了车联网战略，当然还有几家互联网巨头，包括百度、腾讯都在做。从您的角度来说，车联网对如此多的机构有这么大吸引力的根本原因是什么？
根本原因在于车联网会打开一个全新且丰富组合的使用场景，就是说以前我被限制在车里，基本上做不了什么。
现在，驱车从A点到B点，通过数字化连接不仅能够实现车与我的链接，还能实现车跟车之间的链接，以及车跟基础设施之间的链接。
所以，光这些就能够增加很多的想象空间。如果在这些场景中提供一些增值服务的话，对用户来说就是有价值的。
从模式上说，我们是这么看待车联网的：第一个层次就是车本身的信息，比如发动机的使用情况、汽车的使用信息等等；第二个层次是车和人，即使用者所需要的信息与服务，比方说定位、远程控制、自动驾驶等等；第三个层次是车和生活，这就不仅仅局限于从地点A到地点B，车会成为一个全新的生活空间，蕴含很多东西。
举个例子，车是不是可以成为办公室的一部分，通过定位，快递可以直接送到我的车上，只要一个二维码，后备箱就开了等等，这些都有些应用了。能够做到这个，才算是真正实现了车联网。
单纯车和车之间的差距也在缩小的话，那么这个由车联网延伸出来的新场景会开辟全新的战场，无论是数字化应用，还是5G的基础设施，我们可能不仅不会落后，反而在某些方面更有优势。对于BAT而言，现有的生态体系本身已经是一个优势了，如果要说现在有没有形成清晰的商业模式、能否赚钱等，还没有定数，但是想象空间巨大。
所以，生态构建对于车联网来说的确非常重要，又和刚才提及的原来有竞争关系的厂商携手合作一样，但是似乎在这个车联网的世界里面，跨界合作更加普遍。
不过，车联网涉及到不少信息与数据的共享，相信每一个合作方都对此持有谨慎态度，包括我们也看到不少企业在同时推进内部研发与外部合作。您如何看待各方企业之间的合作？以及这种合作是否能够持久？
对的，确实这样。我觉得现在是一个比较混沌的状态，对任何一方而言，都没有一个明确的答案，大家都要保持开放与探索的心态。
实际上从咨询顾问的角度而言，这几年反而觉得汽车行业咨询越来越有意思，总是不断有新的东西出来，而这些又会延伸出各种可能与创新，而这在一定程度上也对咨询服务提出了新的要求，包括我们现在也在做的“Value Pay”，基于约定的价值创造目标来支付费用。
当然，我觉得这也不仅仅是在汽车行业，我想整个咨询行业也在经历这样的变化，怎么打造从战略到结果，会有越来越多的形式出现。
在这个变化的过程中，我们与客户方的介入程度也是越来越高，项目的周期也会变得比越来更长，这也是客户在探索新模式这种环境下的需求，而不仅仅是一个报告。客户也在更加开放，对于外部专业机构是机会，但客户的要求也变得越来越高，追求实际的效果。
咨询行业新趋势
您有了近20年的从业经验，从2001年便进入这个行业，当时也是中国咨询业快速发展的时候。
那个时候，无论是不少外资咨询机构已经在中国颇有一些规模了，还是一些本土的公司也开始崛起。
在那之后，SARS和金融危机的出现，中国咨询行业也是经历了一些震荡，特别是全球咨询行业的收购潮。
再之后，就是前几年的“双创”，再到现在的经济放缓与资本寒冬，也提出了对咨询服务更高的要求，在这些不同的时期，能不能给我们分享一下您自己的一些观察，比如说中国的咨询行业的一些特点，客户诉求的变化等等？
我觉得按照时间表来说可能更加直观。2001-2010年这段，我一直在美国。因为美国市场比较成熟，咨询公司也有很多非常成熟的方法论，那个时候我的个人经历主要是在运营领域，包括成本削减、供应链的提升，都是面向汽车行业。
当时参与过中国车企的项目还是挺少的，零散地服务过一些，比如中国企业进军美国，还有中国企业打算并购美国企业，有一些尽职调查的委托。
虽然不在中国，但是能够感受到中国的咨询需求和客户在不断冒出来，只是那时客户的绝对主力还是外资企业。
2010年之后，我回到中国发展。最明显的感受就是中国本土企业对于咨询服务的接受度有了很大的改善，特别是国有企业的改变是非常明显的。但是他们内部还是在学习，学习如何挑选咨询顾问，如何与咨询公司合作，这一点和外资企业相比还有较大差距。
举个常见的例子，在现在转型的背景下，企业还是非常需要外部的协助，经常有本土的客户会提出来“我有这么多的预算，需要解决这些问题”。
但是实际上客户并不理解，他们这样的投入是没有办法获得足够的资源和能力去解决相应的问题的，因此他们的预期和目标也是不现实的。所以，在这种磨合与教育的过程中，中国本土客户的成熟度也在不断提升。
现在也有很多人说互联网引发了知识大爆炸，就好像原本的知识落差在很大程度上被弥补了，市场变化又特别快，也有很多如您所说的新东西不断出现。如果我们展望一下，比如说2022，2025，您觉得咨询服务本身以及服务方式上会产生什么样的变化？
我觉得还是有几个发展的趋势：
第一、从战略报告到实际效果落地。这肯定是一个大家都会认同的方向，大家都可以谈战略，但是越是在难以做出实际效果的时候，企业反而越加关注如何能够带来实际的效果，比如收入的提升、销量的提升，伴随绩效要求的项目可能会越来越被认可。
第二、咨询服务的多样性需求。也就是说一个项目中可能会穿插很多不同的咨询服务在里面，比如怎么提高组织的效能，同时如何能够融合一些数字化的能力。
对于我们咨询团队来讲，如果还是传统的咨询团队可能就不一定够了，需要我们有多元化的专业性能力，帮助客户建立数字化能力的认知，诊断组织中的问题并提供解决思路等等，需要这些专家和我们一起交付客户的项目。
第三、咨询服务的交付弹性要求更强。比方说，一个八周的项目结束了，以前可能就是在之后提供一些浅尝辄止的支持，现在与客户的关系即便在项目之后，也会有更多与客户的频繁接触，提供支持的形式也很多元，包括与高层的持续沟通，项目研讨会/工作坊的举行等等形式，而不是说八周之后就结束了。
接下来的问题跟您的背景有关系，您是理工的博士。想和您探讨下咨询公司对于人才招募的需求变化，好像近几年越来越多博士学位的人在流入咨询行业。您当时是怎么进入咨询行业？以及您怎么看待博士学历在咨询行业的走俏？
我当时读博的时候是机械工程，也从事相关的研究，所以毕业之后就加入了福特汽车。当时公司发展也很好，工作了几年之后资助我去读了MBA，福特也没有给什么硬性捆绑要求。所以读完MBA，就顺理成章地进入了咨询行业。
汽车行业，特别是和产品相关的，还是有较高的知识壁垒，客户会想如果你连基本的专业知识都不懂，怎么可能给我提供咨询。一方面是机械工程博士背景，另一方面又在福特工作了五年，从客户的角度上讲，信任感比较容易建立，这个还是有明显的帮助。
不过这种帮助主要也是体现在刚刚入行的时候，在做了好几年之后，有了比较多的直接项目经验，这种优势感也就不太存在了。
我们现在并没有一个对学历的硬性要求，但是从我这边来讲的话，确实有更高学历背景的人才会更有吸引力，也能够说明你在学习方面的能力。不过最终的话也还要通过面试等考察。
理工科背景的人才有很好的逻辑思维，这是一个很多人都有共识的优势。但这类人才在进入咨询行业工作会有什么样的劣势吗？或者说，在进入咨询业之后，这类背景的人才需要重点培养自己什么方面的技能？
我觉得理工背景的人才需要侧重的是如何把你的一个想法成功地推给客户，要让客户能够充分理解，所以在某些程度上不一定就是百分之百，你说1+1等于2这种逻辑的推演。
你要考虑到怎么能够更好地让别人参与进来，比如说你在某些时候，对于未来的判断并没有百分之百的把握和全部的数据，也有很多的假设存在，但是你能把事情讲透。
以理工科做研究的习惯，没有数据或者说缺乏坚实的事实基础，要推导一个逻辑严密的故事并非易事。这也是一种需要磨砺的技能。
