文|埃森哲公司 周毅军 邱静 李晶 童华 郁亚萍
编辑 |Yibin.P
中国企业国际化走入新阶段
企业海外投资不断纵深发展，中国逐步成长为全球对外投资领头羊
自改革开放以来，中国经济持续快速增长，并不断融入全球经济体系，经过四十年的发展，中国已成为全球对外投资的领头羊。2017年，在政府加强了对外投资的监管和引导的大环境下，中国对外投资有所回落，但仍以1583亿美元的流量位列第三（见图1）。
在对外投资数据持续增长的背后，是中国企业全球化步伐的不断向前。在这一过程中，企业投资主体从国企走向民企、互联网企业，投资行业从金融、能源、航空转向工业、科技、医疗，投资目的从获取自然资源转向获取产品、品牌、专利技术，我们看到中国企业海外投资不断纵深发展和走向成熟。
从海外投资主体来看，继国企开启大规模海外投资浪潮后，民企已成为主力。国企作为中国企业海外投资排头兵的时代已经不再，近年来，中国民营企业海外投资迅速赶上并与国企拉开差距，2016-2017年间，对外直接投资的民营企业交易数量是国有企业的近5倍（见图2）。
民企中，后起的BAT等互联网龙头企业的表现尤为抢眼。在2017年中国资本海外布局TOP10活跃机构排行榜中，腾讯以28起海外投资事件排名第一，阿里以13起位居第二。两家公司的投资标的覆盖生态圈的各行业，海外创新和技术驱动型公司成为重点投资的对象。
中国企业走出去的另一大变化是投资标的的变化。过去的15年，中国企业对外行业扩张基本可分为三个阶段：
2008年金融危机前， 金融行业主导海外市场扩张；
2009-2012年间，石油、矿产等自然资源行业成为中国企业对外投资的重点；
2013年后，消费品、制造业、医疗、TMT (科技、媒体和通信)等行业的对外投资和并购日渐活跃，中国企业开始全面走出去。2017年中国企业海外TMT领域投资事件超过250起，投资金额近1963亿人民币。
2018年，虽然中资企业海外并购的外部环境复杂多变，但制造业、TMT (科技、媒体和通信)和医疗健康仍然是中资海外并购的前三大领域（见图3）。
国际化已成为中国企业优化价值链、提升竞争力的重要战略选择
从获取自然资源到获取全球优质品牌、产品，再到获取国外领先技术和布局未来新技术，中国企业正在向全球产业链上游不断攀升。
走出去的动因也更多是为了获取新能力、新市场和实现转型升级，提前布局未来的全球化发展3（见图4）。
获取新能力，提前布局未来
当下中国企业的目标不再是单方面能力获取，而是谋求更加全面综合的能力增强，提前布局未来发展。调研显示，吸引中国企业走出去的众多因素中，利好政策的支持、高端人才和低价劳动力的获取以及寻求海外先进技术吸引着企业加速全球化进程，获取未来的成长动力。
越来越多的大型传统企业通过购买知识产权、收购初创公司等方式实现商业模式创新和技术、产品、服务的突破性创新。
扩展价值链，获取新的增长空间
中国企业致力寻找合适的标的公司拓展价值链，占据更大的国际市场份额。在全球化新阶段，中国企业在高科技、医疗健康等领域的投资热情高涨，并购标的开始向技术领域和创业公司倾斜。
中国企业希望借助并购快速实现技术转移、获得品牌效应，同时借此快速融入全球产业链并向上游渗透。
福耀集团曾面临竞争无序、汽车玻璃需求增长缓慢的市场困境。为此，福耀集团一方面将高质量产品作为企业走出去的敲门砖，一方面结盟法国圣戈班集团积累先进技术和管理经验。
随后通过OEM和国际化营销扩大国际市场份额，先后在美国、俄罗斯等国建厂。2018年前三季度福耀集团美国项目盈利3231万美元，预计2020年有望占据美国近30%的市场份额。
优化业务组合，实现转型升级
优化业务组合，实现转型升级既是中国企业内生增长的必然选择，也是企业获得未来全球化竞争力的重要手段。
为此，中国企业借助走出去契机，寻找海外低价劳动力、零部件和原材料等优势帮助企业降低成本、开发新产品/新服务、建立转型基础。此外，中国企业积极进行国际产能合作，一方面释放国内产能，另一方面利用外资加入全球价值链，参与高端价值链。
正是企业积极转型使得“中国制造”的全球影响力越来越大，海外竞争的话语权越来越强。
吉利汽车8通过收购澳大利亚DSI公司获得了自动变速箱关键技术，随后通过收购沃尔沃实现了全球汽车产业价值链的深度参与。
吉利系统化学习了全球成熟汽车企业的体系化运作能力，利用全球资本、技术、人才和市场等资源实现了跨越增长。
提升市值，增强对资本市场的吸引力
中国企业通过走出去获得增长的新能力、新市场，并逐步实现转型升级，进一步增强了企业对资本市场的吸引力，提升估值。
当前，各行业龙头企业的海外布局已颇具规模。“中国跨国公司100大”数据显示，2018年榜单入围门槛是四年前的2.4倍，为72.2亿元。
除传统的能源、化工、航空企业表现出色外，在竞争激烈的科技、食品、服装、家电行业，也涌现了如联想、华为、万洲国际、山东如意、TCL等海外收入占比接近或超过50%的企业（见图5）。
双汇集团（万洲国际）于2013年通过收购美国猪肉制品企业史密斯菲尔德成为全球最大的猪肉食品企业。收购后连续两年海外公司业绩创下历史新高，同时万洲国际也迎来大发展，2016年销售额达到215.34亿美元，首次进入世界五百强。
基于数字全球化的新商业模式也成为企业下一个价值挖掘点
数字经济正在成为全球竞争新的制高点，2016年中国数字经济规模达到22.6亿元，GDP占比30.3%，总量跃居全球第二，对GDP的贡献率达到69.9%。
数字经济对中国GDP的贡献不断增加，接近甚至超过了部分发达国家的水平。中国已在多个领域成为全球数字经济的引领者，并深深影响着全球化的发展与格局。
中国平台型企业正以世界为舞台，在全球范围内进行业务扩张。平台是数字经济时代价值创造与汇聚的核心。在全球化的舞台上，平台在资源优化、价值创造方面的优势更为明显。中国拥有全球最大的电子商务市场，电商交易全球总额占比超40%。
以阿里为例，截至2018年一季度，阿里在线零售业务已经覆盖了全球220个国家和地区，海外业务营收占比11%。平台型企业在全球化浪潮中的竞争力日益增强，影响力与市场份额不断扩张。
中国虚拟产品及服务提供商已在全球市场取得令人瞩目的成绩。在国内竞争日益激烈及全球分工不断优化的背景下，众多虚拟产品及服务企业都在密切关注全球市场布局，谋求新一轮的竞争优势。
移动应用开发商猎豹移动自创立伊始，就将海外市场作为自己生存发展的立足点。截至2018年6月，猎豹移动在工具、互联网娱乐、AI等各领域布局成熟，拥有移动端活跃用户约6亿，其中海外用户占比超过70%。
科技公司字节跳动从2016年开始加速了海外布局，通过收购musical.ly，抖音成功进入海外市场，其海外版TikTok目前已获得超5亿的全球日活用户。
数据驱动的新“产品+服务”也已成为传统企业布局数字全球化的重要举措。数字经济时代带来的颠覆不断推动着传统企业转型升级，布局未来。
基于企业产品价值链，传统企业在原有业务的基础上，探索新型的数据驱动产品及服务，如工业物联网平台“根云”借助三一重工的基因，服务于千亿级工程机械制造企业，为各行业企业提供基于物联网、大数据的云服务，平台目前已在45个国家和地区形成服务能力，并实现对欧洲等地区外国企业的接入，不断为三一集团拓展新的业务增长空间。
联想集团的国际化发展路径突显了中国企业国际化进入新阶段后面临的困惑、挑战和应对。通过并购实现的产品快速全球化虽然增加了联想产品市场占有率，却使联想财务负担加重。
为此联想通过组织架构整合、管理流程规范和供应链优化等手段，实现了全球企业的敏捷业务支撑，提升了企业效益和合规性。
中国企业国际化已走入以全球化经营为导向的新阶段
回顾历史，中国企业国际化之路就是价值链延伸之路：从输出劳动密集型产品开始，到以价值链优化为导向的时代，到现在加速提升产业链上各个环节的国际化水平，是一个从初级阶段到高级阶段的不断演进过程，每一个阶段的国际化都有不同的形态和特征。
第一阶段，以出口为导向。在这一阶段的企业大多不掌握国外的销售渠道，其优势在于制造，制造能力与工厂管理能力堪与国际标准比肩。
第二阶段，以价值链优化为导向。在这个阶段，企业利用全球化进行价值链的提升和扩张，处于这一阶段的企业，全球化运营能力相对较强，但海外业务和市场还未真正打开局面。
第三阶段，以全球化经营为导向。即成为真正的“全球性企业”。在这个阶段，企业成为无国界经营的全球性企业，业务全球布局、资源、产业链全球调配，运营一体化，成为全球价值链的有力塑造者，实现长期价值挖掘。
在新阶段，企业的资源、产业链布局以全球为舞台，战略、运营、文化全球化。更重要的是，企业具有全球性，其思维方式、决策过程和企业文化都已超越国界，以全球为唯一的参照背景。
实现“全球化运营的企业”，海外业务和海外市场已经占企业举足轻重的地位，并且已经具备了全球化运营的能力：市场全球化、员工全球化、整体生产布局全球化和管理层全球化。
在以全球化经营为导向的新阶段，全球布局不再只是市场的争夺，而是运营的全球整合，这也将成为中国企业新的进取目标。
面临新挑战
回首改革开放四十年，中国企业从手工作坊走向世界工厂，从中国制造走向中国智造；价值链不断延伸，国际化水平不断提升，各个行业出现了极具影响力的全球性企业，进入了全球化经营为导向的新阶段。
但同时，新的时期、新的阶段，中国企业的国际化也将面临新的挑战。
挑战之一：大部分中国企业缺乏有效的全球治理来管理日益复杂的海外业务
从2018年中国跨国公司100大的数据来看，中国各行业的龙头企业的海外布局在逐步深化，海外资产及海外员工占比逐年稳步提高，2017年分别达到了18.8%和9.8%。
但海外营业收入与企业的海外运营投入并未实现同步增长，营业收入的增长变化不大甚至出现了小幅缩水（见图6）。
尽管中国企业处于全球化经营的国际化新阶段，但随着国际业务的开展与全球布局的深入，“如何管理海外业务，如何提升企业全球化运营的能力与水平”成为了中国企业面临的重大挑战。
海外市场的扩张带来更多的海外资产购入与更大的人力资源需求，对于企业内部管理而言，管理强度与难度越来越大；多样个性的消费者以及差异化的海外市场使得企业对外部环境的洞察更加艰难，市场竞争的动向更加难以把握。
近10年中国对外直接投资一直保持高增长态势，年均增长近27%。2017年数据显示，无论是从对外投资的存量亦或是从增量考量，中国都居于世界第三，是对外投资大国。
但全球化智库2017年的调查显示，只有36%的企业对外投资的收益达到预期，海外业务的利润情况不容乐观。
造成这一现状的主要原因包括两个方面。一方面，随着海外多个市场业务资产的增加，管理成本迅速提升，极大影响了企业的海外业务利润。
另一方面，海外业务相互割据，总部对海外业务难以实现有效管控，也难以做出有效的决策，面对差异化的市场以及多样的产品线，海外业务的管理难度继续增加，由于信息不畅或资源配置等因素的存在，总部在管理和决策时难以做出全局性的把握和协调。
挑战之二：本地融合程度不足影响中国企业全球化经营的步伐
当中国企业全球化发展进入新阶段后，立足当地、提升企业本地化和包容性应成为中国企业海外发展的首要任务，但调查显示，接近半数的被访企业未和当地企业建立合作伙伴关系（见图7）。
除与当地企业、产业生态系统融合不足外，中国企业在劳动力和文化方面的本土化程度同样较低。
根据《2017中国企业全球化报告》的数据显示，国际经营人才不足是中国企业在海外的本地化过程中排在首位的制约因素。在出海企业中，近60%的企业当地员工不足半数，而人力成本也是中国企业海外营运成本过高的首要因素。
对于走出去的中国企业而言，如何增强企业员工的本土化，有效管理当地员工是一个亟待解决的问题。
挑战之三：国内政策监管的不断加强、以及全球范围内出现的“逆全球化”声音，都对企业的全球经营能力提出更高要求
2016年中国企业跨境并购交易创历史新高，同时，国内汇率发生贬值。为了遏制“非理性”海外投资，政府多部门出台了一系列政策和文件以加强对海外投资的合规管理和理性投资引导（见表一）。
新出台的这些政策和法规详细列出了鼓励、限制、禁止三类境外投资活动清单。而在一些敏感国家和地区展开的境外投资，房地产、酒店、影城、娱乐业、体育俱乐部等行业，以及在境外设立无具体实业项目的股权投资基金或投资平台等投资被纳入限制类项目。
国家政策监管的加强提高了中国企业对外投资的门槛，要求中国企业在“走出去”时要有更加理性和审慎的态度和更高层次的全球经营水平。
而与此同时，在全球经济合作不断加深的大潮下，近年来出现了一些“逆全球化”的声音（见图8），增加了企业海外市场经营的难度。
高质全球化新策略
面对新环境和新挑战，中国企业要成为真正的全球化企业需要更高的经营水平，一方面要深植本地市场，在各地建立强有力的生态圈，对当地市场有高度的敏捷性；而另一方面更需要做到站在全球视角，管理企业全球运营所面对的复杂性，获得最大的协同效应。要实现这一目标，企业需要从以下三方面行动起来。
逐步建立有效的全球管控机制
在全球化进程中，企业既需要对当地市场做出迅速响应，也需要有效调节全球各区域市场的资源和运营流程。
为了实现这些目标，中国企业需要更多地依赖规范的流程、标准化的技术平台、网络化的组织结构等“硬性要素”来与成熟的全球化公司运营模式接轨 。而与这样的运营模式相匹配的全球管控机制对于企业全球战略的执行尤其重要（见图9）。
企业全球业务管控模式的选择由其发展阶段决定。在国际化初期，国外业务规模较小，发展重点是植根本地；随着国际业务持续扩张，大多数企业将采取国际化优先发展战略，以“一司两制”作为其管理体系的指导原则，以更多的政策优惠与资源支持支撑国际业务发展；随国际业务进一步扩大，企业则会走向真正的“全球化”，实现模式与资源的全球一体。
全球化企业还需要根据发展战略和管控模式选择合适的组织架构，明确主导部门、职责范围并明确各部门之间的汇报关系。无论在哪一阶段，组织架构都应具有分权的灵活结构，而不能拘泥于集权的僵化管理。
具体来讲，在扎根本地阶段，一方面企业需构建适宜东道国的业务模式，另一方面临时调配公司资源以支撑当地业务开展、文化建设、人才培养，此时国内外运营模式并未有太大差异化。
企业一般会设立国际部和海外机构，在国际部指导下分支机构负责商务拓展、品牌营销、当地事务处理等。例如国家电投在这一阶段采用本部各业务部门和相关三级单位临时调配资源支撑国际业务发展。
在组织架构上，国家电投设立了国际部并做强二级单位，通过各地二级单位走向海外。二级单位承担起海外发展的全周期统筹管理职能，包括前期项目开发和后期运营管理。
而随着国外业务的不断增长，企业需要制定全球整合战略并将优先发展国际业务作为首位，以更多的优惠政策与资源支持国际业务发展，并实行国内外业务运营模式的差异化对待。
此时企业可以构建运营共享平台，分担国际部的部分职能，形成与国际部、分支机构长期稳定的沟通渠道，为各个地区的业务部门提供后端支持。这一平台可以确保信息的高效传递，有效降低海外扩张成本，为市场开发提供组织保障和业务保障。
例如中国电建在“一司两制”阶段为海外机构提供更多政策优惠与资源支持，包括国际化技术标准适应性提升、国际化人才储备等，并采用凸显海外业务需求的运营模式而不考虑国内业务模式。
随国际业务进一步扩大，企业将进入全球一体化阶段，实现业务模式与资源的全球一体化管控。这一阶段需要企业建立协同机制，包括业务标准、服务理念、地区团队的工作目标、各部门充分合作和资源共享机制等。
企业也进入全球一体化的运营模式，即没有国内外业务运营模式的区分。企业需要在全球范围内调整业务及产业链分工布局，于是相应地建立起整合的业务板块与区域管理的矩阵模式。
如建立职能部门、产品、市场、区域、客户群为区分的矩阵式架构，实现全球资源的优化配置。此时，共享平台升级为全球共享服务中心，如人力资源共享中心、财务共享中心等。
例如，中电建集团作为中国电力企业“走出去”的领航者，为了满足国际业务扩张阶段的需求，采用了凸显海外业务需求的运营模式，成立海外事业部，将财务、人力资源、信息技术、法律等支持职能配全，使海外业务的独立性与自主性更强。
在海外事业部内，采用以业务线（如火电、水电）为主，区域线（如中东、南亚）为辅的矩阵式运营模式，做到既聚焦专业又贴近市场。在国际化业务战略及运营模式的基础上，量体裁衣地建立了契合且清晰的国际化管控模式，对海外业务形成直接支撑和关键保障。
多层次实现企业全球运营的整合
一个企业全球化能否成功，关键还在于是否能在全球层面进行运营的整合，实现资源的最优调配。企业在全球各地市场上的竞争，背后是其价值链的布局之争，也是制度、流程之争。
企业在明确的全球业务战略指引下，强化本地运作，将价值链分解，在全球范围内按“优”分工，实现资源的最优配置，无需考虑本地特点的管理职能和支持职能，通过制度与流程的标准化，实现集中化运作。
为此，企业应在业务生态、职能支撑和技术支撑三个层次上实现全球运营整合。如图10所示。
首先，在业务层面，企业需要有明确的全球业务战略，而同时也要注重本地运作和决策，保证企业快速响应能力和在当地市场的灵活性。
企业总部、海外分公司、合作伙伴间应形成以信息和数据为纽带的生态系统。共享市场和运营的相关数据有利于总部及时了解客户信息和合作情况，踏准各地市场节拍，有效地调节在各种市场中的规模和运营流程，突出以客户为中心的经营理念，并能更好支持海外公司的产品研发和新品推广。
而价值链的布局则要在全球范围内分解业务经营单元，将业务活动集中在最有优势的地区开展，实现按“优”分工。
企业全球运营更需要依赖规范的流程、标准化的技术平台等“硬性要素”来与成熟的全球化公司运营模式相接轨。先进的制度和流程是全球化企业创造竞争优势的重要基础。这这些技能和流程可应用于全球化企业的流程管理，并协调不同地域之间的投入产出活动。
建立职能部门的共享服务中心，如人力资源共享中心、财务共享中心，能大幅提高服务的专业性、标准化和透明度，提升运营效率。
以埃森哲为例，在全球按照服务市场、人才获取、成本有效性等原则建立了包括财务、人力、采购、IT、商务支持等的多个后台综合业务服务中心（Global Business Services），为在全球100多个国家开展业务的客户和项目团队进行服务。
打造全球技术平台对全球运营的支撑也极为重要。拥有标准化、统一的信息系统，总部、分公司和合作伙伴间的数据和信息才能及时、准确地得到共享，支持企业全球化战略和决策制定。
中远海运集团公司通过在全球（包括境外200多家公司）实施统一的SAP人力资源管理系统，优化了集团人力资源管理流程；随后在收购海外码头后，中远海运港口有限公司对海外收购公司推广应用总部的SAP财务管理系统，统一了各海外码头的财务核算流程，并极大的提高了总部对海外码头的数据提取能力和业务管控能力。
远景也通过构建全球领先的智能物联网操作系统EnOSTM，并通过埃森哲提供的外包服务运营全球风机运营管理平台，为这个从诞生时就具有全球化基因的企业注入新动能。
数字字技术技助力术高质助全力球化高质全球化
数字技术重塑了企业竞争格局，价值分配已超脱传统行业、地域界限，企业的竞争力正在重新被定义。工业X.0和“互联网+”是未来致胜全球化的重要发展方向。
数字技术提升本地市场洞察，增强企业全球运营的灵活性
在全球化新时代，企业的客户分布在全球各个角落，客户的需求更为多变和多样。因此即时准确的市场信息将是企业全球化运营的指南针，对全球不同市场的准确洞察及理解将极大地增强企业在全球市场资源配置的灵活性与敏捷性。
应用数字技术，对当地市场动态和消费者需求形成深入而精准的洞察，从而提升企业决策与管理实践的准确性和科学性。同时，企业可以基于大数据的处理，形成消费者画像，进而生产定制化产品与服务，满足多样化的全球性客户差异化的需求。
3D打印技术可以把集中制造中心与分布式制造中心配合起来，快速响应当地市场需求，对企业实现更强的本地定制化有重大意义。
如阿迪达斯将3D打印技术应用到美国和德国市场，顾客在进店时系统便扫描获取顾客脚部信息，随后在店里打印鞋底，使顾客迅速获得量身定制的运动鞋，感受即时新体验。
AI技术可以帮助企业在海量数据中形成更准确的市场洞察与用户画像，从而提升决策的准确性，更优地配置资源。
摩拜单车基于大数据的人工智能平台，充分搜集、汇合全球海量数据，保证百万辆级智能共享单车在全球各地
的科学、高效、安全运营；通过对各地骑行数据的分析，精确掌握车辆需求，优化运营策略，让每一辆摩拜单车出现在最需要它的地方。
截止目前，摩拜单车已经为19个国家超过200个城市的2亿多用户提供出行服务，每天处理骑行数据超过40TB，以环保、便捷、创新的卓越形象赢得当地政府、企业和市民的普遍青睐。
此外，摩拜单车通过采用机器人流程自动化等数字技术提升了财务和采购业务运营和管理水平，快速建立全球运营的后台支撑能力。
数字技术降低长供应链给全球性企业带来的管控风险
全球化的运营环境，使企业将产品研发、物料采购、生产制造、物流配送、销售及服务分布在不同国家和地区，新商业模式也导致供应链延长并变得更加复杂，这对企业的全球供应链管理提出了很高的挑战。
而AI、IOT、区块链等数字技术可以提升供应链的透明度和可跟踪性、优化流程、降低人工参与，降低长供应链给全球性企业带来的管控风险和管理实践的复杂性。AI技术可以提高供应链管理的需求规划和预测，例如AmazonGo商店正在通过AI图像识别来高效管理全球库存系统。
数字技术孕育新商业模式，为企业的全球布局增加新价值
随着数字经济对全球GDP的贡献越来越高，数字技术帮助企业找到新的价值增长点的作用也越来越突出。互联网公司等平台企业不断跨界融合，在全球范围内迅速扩张；传统企业也在积极应用数字技术，探索新的商业模式不断转型升级，从而为企业的全球布局找到新的价值创造点和盈利增长点。
在数字全球化时代，大部分传统企业纷纷着手开始从制造领域向服务领域的业务转型，数据驱动的新“产品+服务”成为传统企业布局数字全球化的重要举措。
在物联网快速发展的背景下，越来越多的传统制造业企业投身到工业物联网中来，进而实现面向各类工业大数据的数据价值挖掘，进行跨行业、跨领域的赋能。
