译|慎思行
编辑 |Yibin.P
慎思君：
这也许是战略管理咨询行业发展历史中最为激动人心却又鲜为人知的篇章之一。
今天的主角麦肯锡公司，或许说弗雷德里克·W·格鲁克更为贴切。然而，大部分人士对于战略大师大前研一（前麦肯锡顾问）的熟知远胜格鲁克，而前者正是在格鲁克驱动麦肯锡转型的过程中所发掘并培养的战略人才。
那么，格鲁克是谁？如果亨德森和贝恩的伟大在于一手打造了自己的战略咨询公司，而格鲁克却用另一种方式诠释了他的伟大——将当时全球盛名的组织咨询公司麦肯锡转型成为企业世界家喻户晓的顶尖战略咨询公司。
这一切是如何发生的？是什么在驱动麦肯锡公司与格鲁克？麦肯锡公司又是如何能够做到的？今天的文章是只是《战略简史》一书中的一个小小片段，希望亦能给各位带来对那段隐秘历史的了解以及其中所蕴含的洞察。
20世纪70年代是公司近80年历史上“最具挑战性的十年”，麦肯锡官网这样轻描淡写地叙述道，并继续像顾问一样自我剖析说，“我们发现，公司在20世纪60年代的增长已经威胁到一种弥足珍贵的东西，就是我们的客户关系。所以，我们开始认真地研究公司选择和评估顾问的过程以及我们所掌握知识的质量，以求能够解决这个问题”。
这就是麦肯锡，面对全球经济困境的加剧以及来自BCG和贝恩公司等新贵的竞争，它已经意识到自己扩张得太快了，并且晋升了那些并不那么睿智的人。作为公司总裁，马文·鲍尔的接班人正在鲍尔的影子中奋力挣扎，这显然不是一个愉快的合伙人体验，同时也削弱了公司的实力。
相比之下，格鲁克在1972年当选麦肯锡的初级合伙人，并在1976年升至资深合伙人。他曾为美国广播公、AT&T、西部电气和北方电信(最终将成为北电网络)等客户提供过服务。
虽然他很高兴自己被认定为服务科技公司的资深人士，却一直拒绝被贴上技术专家的标签。格鲁克得出的结论是，公司的大部分合伙人都以自己是通才而感到自豪。因此麦肯锡职能领域业务的负责人在技术、财务等领域并没有很大的影响力，进而使得他们缺乏可靠的客户基础。
格鲁克通过对成本、技术和竞争对手数据锲而不舍的挖掘，并进行比公司常规要求更深入的分析来帮助自己持续地建立声誉。
他说:“我告诉同事们，我们不能仅仅将收到的信息进行汇总”因为这些信息通常只是财务报告中的数字，而实际发生的事情是在这个层面以下的。
因此，“我们全力投入，并且创造了大量的数据”，然后再挖掘它们，把它们组装起来成为我们的结论，“这是以前没有的。”但这并不是战略。“因为那个时候，我还不知道什么是战略。”
同时，格鲁克也惊慌地发现，用更顾问式的话来说：麦肯锡没有办法系统地捕捉每个咨询项目所获得的知识。顾问完成一个项目或者为客户写完一份报告后就继续另一个了。
除了一两个新兴业务领域(消费产品就是最好的例子)之外，公司从来没有尝试停下来，提炼一下可能对其他业务有所帮助的普遍经验教训，更不用说在整个公司内部进行分享了。
在肩负很多公司的正式责任之前，格鲁克就已经开始为推动信息的搜集和提升分享的热情而积极奔走了。20世纪70年代初，纽约办事处的顾问一般每月有一个星期六会就特定主题进行为期半天的进修培训，像大多数“进修培训”一样，这些课程的内容通常令人耳目一新。
技术领域的业务负责人要求格鲁克针对电子行业进行一次介绍。格鲁克最初拒绝了，后来确定只有对这一主题感兴趣的顾问可以参加，才应邀飞往百慕大进行介绍。今天，他认为这是麦肯锡第一个伟大的传统，即工作之外的知识创造。
1976年，一直牢骚满腹的格鲁克终于遇到了千载难逢的机会，当时麦肯锡推选D·罗纳德·丹尼尔为全球总裁。
丹尼尔在许多方面都代表了麦肯锡合伙人的完美形象，现在也依然如此，他高大、帅气、儒雅，从维思大学获得了数学学士学位后，先担任过一段时间的海军军官，之后前往哈佛商学院深造，1957年成为鲍尔为公司招聘的第一批顶尖MBA之一。
丹尼尔最终连任四届麦肯锡全球总裁，每届任期三年，并带领公司走出了20世纪70年代的低谷，步入现代化的发展道路。
在海外业务拓展方面，他并没有派遣美国人去往各地，而在麦肯锡的德国、意大利、日本和法国的办事处任用当地人作为办公室负责人，并最终让公司成为真正的全球化企业。
作为第一个被选举出来的全球总裁，丹尼尔迈出了体现麦肯锡文化最好一面的关键一步——坚持审视自己。他向他的合伙人询问，公司到底应该关注什么问题。
作为回应，格鲁克写了一个备忘录，基本上认为公司在多条战线上都已经落后于竞争对手；特别是在战略、运营和组织方面。
同样作为回应，丹尼尔使用了一个格鲁克自己日后也会常用到的管理策略：让发现问题的人负责解决问题，也就是让格鲁克成为公司战略业务的负责人。
但格鲁克拒绝了这一邀请，毕竟他还没有真正从事过战略工作，不过他表示，他将担任战略管理指导委员会主任，并推进麦肯锡对这个问题的理解（这实际上让他成为麦肯锡战略业务的领导者）。
同时，丹尼尔也发起了打造组织和运营业务的举措，直到那时，麦肯锡在这两个领域都还没有构建足够的专业性。
在运营方面，他努力帮助麦肯锡改善对制造业客户的服务，但没有取得任何进展;而组织业务的努力成就了汤姆·彼得斯和鲍勃·沃特曼同时也引发了外界对战略本身弱点的长期批评。
格鲁克虽然承担起了这项任务，但在真正向前推进时才发现这给麦肯锡既有规则带来的挑战是多么巨大。直到那时，公司的顾问所知道的是，他们接到的任何与战略有关的项目需求，都必须提交给一个专门的合伙人比尔·约翰逊，因为他曾经与通用电气在相关主题上有过合作。
格鲁克说:“我觉得这很夸张。”他的第一步是邀请30个“来自全球办公室的同事”花两天时间来“一起分享他们到底是如何做战略的”。但结果难以让人满意。
“我把它称为巴别塔，”他说，“因为这场讨论并没有得出任何一致性的结论，也没有给出任何确定的定义，而只是在原地打转而已”。不过，这个混乱的局面却让一些真正的人才脱颖而出，其中最主要的是一位年轻的日本人，他在1972年获得麻省理工学院的核物理学博士学位后加入了公司。
当格鲁克要求每个参与者公开总结讨论的结果时，伦敦一位合伙人宣称:“基督徒:0分;雄狮:0分;大前研一:100分。”
但关于战略的困惑还是让格鲁克格外沮丧，最终他决定建立一个小组来领导这场智力碰撞。因此，他召集了包括大前研一在内的六名来自不同办公室的顾问。
格鲁克还毫无顾忌地将这个团队命名为巨星团队。然后，团队成员开始对战略进行系统探索，并从公司内部和外部搜集意见，以找出他们不知道的东西。
“我们的进展相当迅速，”格鲁克回忆说，麦肯锡在思想上的僵化不仅针对公司外的人，对内也是如此。一位合伙人告诉格鲁克，构建战略的任务既非常具有挑战性也非常重要，因此只有十个合伙人，也就是那些最聪明和经验最丰富的人才可以涉足这个领域。格鲁克回忆说:“我也觉得这很夸张。”
格鲁克最终决定：如果战略的努力是为了取得成功的话，那么所有麦肯锡合伙人都需要了解这一点。在丹尼尔的支持下，他向哈佛商学院协调借用了位于瑞士沃韦的一块场地，这块场地坐落在日内瓦湖畔一个非常高雅的小镇里，作为公司将要进行的为期一周的研讨会举办地。
格鲁克指出，这些研讨会“确实是麦肯锡战略业务得以发展的秘密所在”。他和他的团队将合伙人分为15~20个人的小组，并向他们展示已经开发出来的“原始材料”，这确实是非常关键的一步，因为它提供了一个可以让参与者自由讨论自己见解并和他人展开辩论的场合。
“我们发现公司里还是有不少非常出色的人的，他们真的有很好的想法，当我们把他们拉在一起讨论一个礼拜之后，培训讲师从正在做这个工作的人身上学到了更多具有实践意义的内容。”
奇怪的是，这个贯穿整个公司发展的主题却与战略的发展历史存在相悖之处，因为麦肯锡在这些研讨会上总结的大多数想法被遗忘之彻底，让观察者着实震惊，当然这也并不是任何经验曲线或增长份额矩阵的延续。
即使是公司最接近战略思想的资产，即一份由战略业务的长期领导人约翰·斯塔基撰写的名为《战略新视野》的38页员工论文，在20世纪80年代中期以前也几乎没有人提到过。
20世纪70年代后期，麦肯锡每年的收入超过1亿美元，几乎是BCG的三倍，但从回顾历史的角度来看，格鲁克和麦肯锡最密切关注的问题其实很清楚：
如果你是一个拥有庞大客户群的老牌咨询公司，当客户来问你:“这个叫作‘战略’的东西是什么？与我们目前的规划工作有什么关系？我们又该怎么做？”那么这就是你理应回答的问题。
此外，还需要找出战略、计划与被命名为战略管理的神奇东西的本质之间到底有怎样的关系。这对于我们所研究的思想史而言，的确颇为值得关注。
1978年，格鲁克和巨星团队的两位成员发表了麦肯锡的第一篇员工论文，并开始建立他和其他人所说的公司“知识文化”(或许愤世嫉俗的人可能会问，他们以前有过什么样的文化)。这篇员工论文就是《战略管理的演变》。在1981年发表的20篇类似的文章中，有11篇在标题中都有与战略相关的词语。
正如我们所说的那样，将战略与战略规划画等号其实很容易，也非常危险，尤其是在战略革命初期。当然在今天也是如此，仍有许多公司有计划而没有战略。如果去看大多数计划，你会发现很多都是“我们将继续做我们一直在做的事情，但明年我们会做得更多和/或更好”等类似内容的重复。
通常，规划工作只在涉及确定每个人来年的预算时，才变得非常严肃。在大多数计划中，即便是在那些带有“战略”字眼的计划中，你不会找到对3C要素的认真考虑。
所以，格鲁克在《战略管理的演变》中承认规划只是战略的一个来源。
他认为，更准确地说，同样重要的还有战略思维（“企业家的创造性洞察”）和机会主义决策（“对突发性机会和问题的有效应对”）而其来源都是“对市场的理解和分析”以及“对关键趋势”的把握。
