文 |Johan C. Aurik
编辑 |Yibin.P
战略老矣，尚能饭否？
近几年来世界经济论坛的主题都是“第四次工业革命”，众所周知前三次工业革命是由蒸汽机，电力和互联网引发。
那第四次革命源于何处呢？它是由各种技术的广泛交融所形成的，包括数字化的移动设备、机器人、纳米技术、生物技术、人工智能等等。这些技术影响着每个产业、国家和公司。
在这个时间点上，唯一的区别只是不同主体受影响的程度不同，所以我们确实活在一个变革的时代，而无论是变化的数量和还是变化的程度都非常值得注意。
所以也难怪公司和CEO们想知道，在这个持续变化的世界中，战略到底应该扮演什么样的角色，或者换句话说，我们为什么要制定战略？
现在硅谷的一些公司，也为自己没有战略而感到自豪，他们宣称不对未来的一年做计划，做的仅仅是拥有一个模糊的前景，并且快速做出反应，这就是在发生着的事情。
所以很多人都在质疑战略。但作为咨询顾问，我们觉得战略很有趣，并且也享受着它的巨大魅力，当然我们也相信战略的作用；事实上如果你放弃了战略，也就意味着你放弃了对未来掌控，至少在某种意义上是如此。
或许很多人会说，自己对于追赶潮流已经无能为力，也没有办法去影响它。但是如果人类就这样放弃了，那也就是在一定程度上放弃了我们自己思维所蕴含的巨大力量。
在现实世界里，我们并不允许这样的情况发生。因为，这不仅仅是关于战略，更多也是关于对未来的希望。所以，这就是我们的立场，不管面对多么复杂的世界，我们仍然可以去重塑它，因此我们也可以在一个变化的世界里重塑战略。
战略的当下
对于那些还没有读过《战略简史》的人，如果你们对于战略感兴趣的话，这将是很值得读的一本书，书的内容是一位美国战略思想者的所见所闻和他的思考。
他对于战略的历史理解颇深，书中最令人惊讶的观点是，认为自从1995年到成书的2010年，再没有重要的全新的观点被引入战略领域了。
如果你很了解战略这个领域，并且带着批判性的眼光去看待的话，你会发现他说的确实有道理，近些年在战略领域确实没有什么新的理论被提出来。所以我们到底做了什么，就这么认输了？到底发生了什么呢？
为了解释这个问题，我们开始搜集事实，并且和全世界各行各业各种规模公司的近2000名CEO展开交流，和他们聊战略，聊他们对于战略的看法和相关的主题。
大多数公司，也就是62%的公司认为，制定战略正变得更困难，因为世界正在快速变化。74%的公司甚至说，他们花费了更多的时间来制定战略。世界正变得越来越难以捉摸，做一个好的战略真的变得更难了。
而且大多数的公司认为战略的生命周期正变得越来越短，平均少于两年。需要每两年更新一次，并且不断的重复。更糟糕的是，长期计划的努力，也在变的值得怀疑。
如果探索再深入一些，去问那些企业高管，哪些战略是成功的，他们认为大约80%的战略是成功的，但是如果你去问中层的管理者或者更基层的人，会发现这个比例大幅降低。
这其实是意料之中的事，因为大部分中基层管理者需要去执行那些董事会上讨论过的天马行空的东西，而其结果往往是怨声载道。
战略的历史
所以与当下相比，我总是倾向于用历史的眼光去看待问题。其实对于那些对历史和战略感兴趣的人来说，战略这件事情并没有很久的历史。
甚至在1900年之前，战略是不存在的，那时候市场上以垄断企业为主，他们并不需要战略。因为对于他们来说垄断就是最佳的模式。所以为什么还需要战略来帮助你做得更好呢？
事实上，战略在上世纪20年代才开始起步，而20年代也是管理顾问诞生的年代。战略脱胎于科学管理，所以最初顾问们只会钻研会计目标，专注于定量化的分析。
所以在那些日子里，咨询顾问都被称作管理工程师，现在显然我们不会这样称呼他们了。
之后又到了一个著名且重要的时刻，即1968年亨德森成为了现代商业战略发展之父。战略起飞了，并在60，70，80年代拥有了很大的体量，《战略简史》这本书中也谈到了那段历史和推动这些历史发展的战略之王门。
在70和80年代，战略家们是一群老到而强力的狠角色，他们是那个商业世界的绝地武士，他们说的很多观点都是对的，甚至让人们开始相信，他们可以利用战略理论的力量解决一切商业的问题，虽然现在我们认为这种说法有些夸大其辞，但在那段日子这的确是事实。
他们总是在商业评论上写文章，一个绝佳的战略就是这样被开发出来，被执行下去，一步一步迈进直到产生结果。我们很多企业也确实是这样去做的，直到1995年后，才慢慢出现了质疑，进入到了一个战略理念大爆发的时代。
那个时代所有你能想到的新奇的趋势和观点都出现了，开始了战略领域的百家争鸣。而随着时间流逝，特别是在2000年之后，当数字世界开始逐步成型时，战略重要性却不可避免的开始下降了。
如果从历史的眼光去看待整个战略理念与方法演进历程的话，这就是那些发生过的事情。
战略的尴尬
作为一个关键的历史节点，1995年不仅互联网开始起步，流程再造也在此刻诞生，并且变得异常流行。至少在其后五年的时间里，任何一家乐于考虑自己未来的公司，都在推进着各种形式的商业流程的再造。
这或许是战略领域最大的单一主题趋势，找到关键流程并且进行提升。当然你可以说这不是战略，但这个趋势的影响范围更广，却使得流程再造的爆发成为了一个战略发展历史上的标志性的事件。
当然，从1995年到现在，还有很多其他的事情在不断的发生，包括全球化、技术初创企业、价值链、外包、客户中心，世界正在以一种越来越快的步伐在推进，更多的流行概念和关注领域被开发出来，每个月都会有不同的东西出现，可能不到两个月，整个生意的核心就变了。
如果以历史的视角来看的话，我们过去经历的是一个战略过载的年代，那时候每个月都会有几本关于战略的热门书，比如《蓝海战略》等等，它确实在新思想和新领域上扮演了重要的角色，但它解决了与战略有关的核心问题了吗？没有的。
《精益六西格玛》，在某些领域也十分流行，对于一些公司这或许是对的答案，但是不是对于所有，更不是对于战略。他们或许展现了理念的更替，但他们并不是真正的战略。
想象一下，类似于《快战略》这样的书，或许每一位战略专家和咨询顾问的家里面都有高高的一叠，收集这些书或许很有趣，但是它们解决了与战略有关的核心问题了吗？没有的，我们必须诚实一些，确实没有，事实上它们的热度随着书籍的推出早就在慢慢消逝了。
战略如何应对未来
在这之后我们到底应该怎么做呢？当然我们喜欢战略，并且相信它的重要性，所以肯定不能就这样让它沉没下去。
所以我们有了一些新的想法，这虽然听起来很简单，但是从历史来看任何好的有远见的事情也都是简单的，从这些想法之中我们提炼出来了三个原则：
第一条是着眼于未来，即从未来的角度寻找战略的灵感。现实的情况是当前大多数的战略来自于推断，确切地说是来自于从过去和现在的模式中的推断。在过去，一个好的战略家本质上就是一个好的分析师和好的表格制作者。
但是，在一个持续变化的世界里，从过去和现在进行推断是没有意义的，或者至少意义不明显。当然你需要理解过去和现在，只是以此为基础推断未来不那么有意义了，所以你真正应该做的事情，不是输出现在，而是着眼未来，这才是重构事情的正确方向。
你需要重新去想象你的公司、你的消费者、你的竞争者，来形成真正长远的看法，或许远远长于两三年，你需要向前去看十年十五年，试着去思考这些将会如何影响你的公司和你自己。
从定义来看，这不是精准的科学，我们怎么可能能够预测未来？当然不能，我们只是尝试着去更好地理解它，从而帮助我们做出更好的选择。
第二条，是不要再以自上而下的方式去做战略。董事会和几个聪明的顾问或许会有所帮助，但就这样写下来传达出去，交付给管理者，由中层的管理者去实现，已经不再奏效了，当然这在60年代70年代是有效的。
但是在这个网络化的时代，所有的雇员都有了自己独立的观点，因此再坚持这样的办法是有代价的，随着人才大战的进行，老的处理战略，实施战略的办法，几乎没有意义了。
真正重要的是鼓励你的员工参与，或许你会对于有多大程度上的员工参与感到十分惊讶。但是这个过程的确会让你的战略变得更好，也能执行地更加有力。
第三条是，不要以线性的观点对待战略。以三年为周期不断循环，然后重新设计执行，现实的情况是战略正变得长久，变得连续。所以你需要将战略看作一系列子战略的集合，并且一直都在分析环境和自我更新，仿佛生命体一般，这是与以往完全不同的对待战略的方式。
如果三个原则都能做到，加在一起，战略部门和首席战略官的角色就完全改变了，他们之前像是一个很有分析头脑的人，但只用到了一半的脑细胞。
而未来的战略，需要大脑的两边共同去运转。而且不仅仅是大脑的使用方式，你还需要去理解世界运行的方式，这会变得更加有趣，所以未来战略的角色已经完全改变了。
着眼未来
当然预测未来世界将是什么样是一件十分困难的事情。有一个著名的词VUCA或许很多人都听说过，即所谓的快变化，不确定，复杂和模糊，这就是我们所生活的世界。
试想你正在一家石油公司，现在的石油价格是40美元一桶，而一年之前是100美元一桶，世界就是这样急剧变化的，这还仅仅是石油价格一个因素，所有依赖于它的其他事情也会跟着发生变化。
所以这个什么事情都在变化的世界真的很难对付。这意味着你不能指望你小小的战略部门能够了解世界上发生的所有事情。
你需要做的是，把世界“请进来”，需要去创造信息来源的多样性，需要和形形色色的人对话，聚合能够想到的最为多元的思想来源，然后再像以前所做的那样展望未来，理解趋势，关注点也不要局限于整个公司，而是公司所处的经济大环境。
当然这件事情说起来容易，但是转变成一个能够输出结果和趋势的过程，让你能够真的理解，是一件很难的事情。
因为你所谈论的是未来，所以很大程度上你需要讨论的是情景，虽然他们需要准确的词句去帮助理解，但是这仍然是历届未来最优先的，也是最重要的一条原则。
因此如果你想做好这一点，选择合适的投入水平是很重要的，这包括派出你真正信赖的人才，以及对于范畴的正确理解，并且不要把自己关注点设定的太窄，而应该在开始的时候就考虑宽泛一些，后续再收窄。
特斯拉案例
特斯拉就是一个很有意思的例子，或许很难预料，因为毕竟只有极少数人才能做到。特斯拉生产的汽车，一夜之间就可以通过升级软件，自动开出你的车库。车上的屏幕，则是一块巨大的电脑显示器。
所有的这些都可以让我们在不经意之间去感受驾驶。这就是这辆车的优秀和创新之处。而这些创新和发展确实至关重要，这绝不是泡沫，虽然也有人这么说，但这无异于像鸵鸟那样把自己的头扎进沙子里面充耳不闻。
作为一个有责任感的CEO，你可能负担不起这样做的成本，但你有必要去理解这些现象，而这种曲线，这种发展模式，是指数形的，这是所有互联网公司的基本曲线，像Uber，Airbnb还有Amazon都是跟随着这样模式在发展，而这样的模式一直起效，他们不关注成本曲线和经验曲线，他们甚至都不在乎赚钱，唯一重要的就是实现尽可能快的滚雪球式的增长，随着指数曲线不断向上，这条曲线定义了硅谷。
大众案例
面对特斯拉这样子的竞争者，大众要怎么做呢？
大家都知道大众有个著名的汽车系列，第八代的高尔夫已经有40年了，第一辆是在1974年，这辆车的质量难以置信的好，因为它有着极高的可靠性，甚至连车门的咬合也做的非常完美，这就是德国工程的风格。
我认为这是很好的，但是令人兴奋吗？不是的，和特斯拉相比，这并不令人兴奋。
你看到的是一场正在进行的战争，一场关于曲线的战争，一边是硅谷的指数曲线。另一边则是为人熟知的经验曲线，它让你每年都有更好的价值和成本，因此这一边是我们当前世界99%的GDP运行的方式。
大部分已经建立的公司都有自己的经验曲线，而大部分的初创公司则位于另一边。这两类企业缺乏交流，或者说他们根本不可能很好地交流。
因为如果你是一家适用经验曲线的公司，这种公司往往是著名的，但这样的公司会消灭创新。认同创新是兴奋的，但在大众这样的公司，是很难达成的。
当然对于特斯拉这样的公司，让他们去生产特别可靠，质量越来越好的车，也是很难的，所以这两类企业的文化和商业模式互不兼容，因为这从根本上讲关乎于两类公司的文化导向。
组织融入
第二条原则，是组织的参与度，战略过去是董事会设计的，然后再被放到全世界，基本上会被执行，管理。作为中层管理者，你需要去执行这个战略，如果没有，我相信你知道会发生什么。
但是目前看来，这种制定和执行战略的方法已经走到了尽头，很难再起作用了，已经有很多书就这个主题展开了深入的讨论，因为现实生活中大多数的战略都被扔出了世界，不再发挥作用。
战略组合
第三条，是创造一个生命周期，一种永续性的方法，也就是创建一个战略组合，而不是线性的序列。计划是好的，但是大家都知道在日常生活的各种冲击之下，计划几乎没什么实际作用。考虑一下变化，这就是日常生活的样子。
这一个论点可以回溯到历史上的一位战略家，他是老毛奇，一位德国的将军，一个虽然不怎么讨喜，但很聪明的人。在战略上，他明白，如果要在战争中调动部队，这支部队往往是孤立的，因为最高统帅并不在部队里，因为他正在作战总部里面安安稳稳坐着呢。所以对于前线部队来说，如果他们要在战场中做出有效的决策，总部授予部队一定的自由度显然是必要的。
所以这个例子告诉我们，制定一个准确无误的战略是毫无意义的。我们需要在体系中构建自由度，仅仅发布大致的方向和大致的模式，这样我们就可以统一协调所有的事情，所以一定的自由度，是需要被考虑在内呢，因此你需要训练前线的指挥官们，让他们去反应和考虑各种特殊的情况。
虽然这是许久以前来自军事领域的经验。但是其原则是对现在而言，仍然是有指导意义的，当然其他书籍也提到过要关注连续的战略发展，这才是我们真正要去做的。即更多的从生命周期的眼光来看待战略。
任何的公司、任何的国家、任何的组织，都需要这样眼光，都需要去看战略的产生、发展、复制和在一些领域中被执行的过程。
了解战略到底是怎样随着时间的而发展的，哪些机会成熟了，哪些机会的作用正在下降，哪些机会正处在上升期，哪些机会确实处在领导地位。
如果论效果好坏的话，又有哪些一般般，哪些仍然有待观察，你把他们都画出来，并且妥善的进行管理，如果你管理的够好，那么随着时间的流逝你就会获得竞争优势。所以战略是一个活的东西，这应该是我们对战略的一个基本看法。
迈向未来
向前看，我相信上面的原则对于变化中的产业和公司十分合适。当然有些产业和公司面对的变化相对来说很小，对于那种境况，我会在使用这些原则的时候非常小心，例如不会在流程和人员归属感上投资太多。但是在那些经历很多变化的行业，这些原则还是相当必要的。
让我们再回到《战略简史》这本书。书中说过，关于战略自从1995年以来，就再有没有什么重要的理念和方法的进展了。所以我所说的这些是一个重要的，全新的观点吗，事实并非如此。
这仅仅是工作的方法。因为我们所做的，不是发展新的观点，而是建立应用战略的具体原则，是让战略，让组织能够实实在在的将战略转化为行动，通过有效施行战略从而让它重新变得重要的原则。
因为“怎样做”这件事情，比所有其他的事情都更重要，我们希望到了真正要尝试的情况下，这些原则真的能够奏效，能够有令人满意的效果。或许很多人仍然对战略充满怀疑，但是在我看来在剧变的冲击下，战略仅仅是稍稍淡出了人们的视线，但也仅仅是一点点而已。
