文 | 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长 陈春花
企业发展，最需要解决的问题是什么？
今年是改革开放40年，我在1992年给自己定下了一个研究目标，花30年时间研究中国的领先企业。当我决定做这个研究的时候，我筛选出5家我认为可以长期跟踪的企业。我发现从1978年开始，这5家企业很特殊。
1978年改革元年，诞生于经济改革发展转折点上的宝钢成为当时建国以来最大的工程立项。
1979年初，招商局轮船股份有限公司创建蛇口工业区，政策因素对经济增长发挥了重要的推动作用（招商银行、平安保险和赤湾）。
1980年，中国内地改革开放后的第一家中外合资企业北京航空食品有限公司诞生了，而这个合资的内地投资方是民航北京管理局（中国国际航空企业前身)。
1981年，一家在广东惠阳生产录音磁带的小厂与香港商人合资创办TTK家庭电器有限公司，26年后已成为全球最大的彩电企业和主流移动通讯产品供应商之一，它就是TCL。2014年，TCL集团已经跨入千亿俱乐部。
1982年，刘家四兄弟用1000元从孵小鸡、养鹌鹑开始创业，今天的大陆希望、东方希望、华西希望、新希望都成为发展的典范，其中新希望集团2017年跨入千亿俱乐部。
1978～1982年，中国改革的第一个五年，宝钢、招商局、国航、TCL和新希望集团，这5家企业引领中国经济上路了，我们也看到了5家企业的价值。
我实际上是沿着这条路径，不断去探索，过去40年中国企业在价值上的进步是什么？它们真正解决了哪些问题？这也决定了我最终筛选出来的5家企业：华为、TCL、海尔、宝钢、联想。
我的研究到今天已经是第26年，这5家企业发展都很好，我会每隔10年发布我的研究报告。在我持续追踪这些企业的过程，我发现这5家企业40年的价值进步，其实是伴随着整个国家的大环境以及产业的进步而共同进步的。
因此，我想与大家认真地讨论一个话题，一个企业在发展过程中最需要解决的问题是什么，是经营、产品还是技术？事实上，当我们长期去看一家企业的时候，企业真正要解决的是经营的基本假设。即企业是如何理解它与环境的关系？怎么去理解它的组织使命？企业背后支撑的东西到底是什么？让企业完成特殊的使命所必须拥有的能力到底是什么？
回到这三个根本性的问题，我们发现，过去40年，中国企业很好地回答了这三个问题：
首先，它们成功地融合了环境；
第二，伴随着改革开放和全球化的进程，它们拥有了自己的使命以及不断进步和成长的要求；
最后，它们拥有组织所必须拥有的能力。
我们该如何理解新时代？如何看待自己？
我们的研究并不是为了过去而是为了未来，我们要讨论，当我们面向未来的时候，时代的特征到底是什么？因为基本假设的第一问题就是组织环境的假设。
当我持续地做研究的时候，我发现，虽然我们今天遭遇非常多的挑战和冲击，但这同时是一个非常令人兴奋的时代：
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年轻人是由个性化、自由和责任感组成的混合体。
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你需要在认知上做一个调整，今天几乎所有的行业都有可能被重新定义。
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所有的价值重构，其实都是原有事物的重新组合，每个人都有机会去做创新。
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所有的创新都可以放入原有的体系，产生更高的效率、生产力和可持续的东西。
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技术让很多不可想象的概念变成现实。
我其实是在不断研读《道德经》的时候，理解了这个新时代。互联网时代有两个非常有意思的特征：
第一是个体自我独立；第二是万物互联一体。
这两者是完全整合在一起的，这也是为什么我会提出用整体论而不是还原论的方式去看企业所有的关联和个体的价值。在这样的背景，在这样的新时代特征中，我们自己如何看待自己？我认为有三点是比较重要的：
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在新时代的背景下，真正的差距并不是语言或者文化，而是网络、技术标准和社会基本价值观。就像我们看中美关系，在后三个问题上的差异非常大。
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我们比以往任何时间，更强调共生和协同。在更多的情况下，我们不是竞争，不是你输我赢，不是能力的比较，而是找到共生和协同的关系。
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中国作为一个巨大的经济体，吞吐要素的能力越来越强。
在经营的三个最重要基本假设中，我们应该站在组织环境的假设这个维度来做思考。
这个时代，真正的驱动要素是什么？
只有我们找到真正的内在驱动要素时，我们才可以不断寻求在管理、创新或者整个经营当中，价值重组的东西是什么？
这里我深受德鲁克的影响，德鲁克对管理在过去一百年里所发挥作用的分析，提到一段非常有意思的话：
无论在西方还是东方，知识一直被视为“道”（Being）的存在，但几乎一夜之间，它就变为“器”（Doing）的存在，从而成为一种资源，一种实用利器。
德鲁克认为知识驱动变革，共分为三个阶段。
第一阶段，知识运用于生产工具、生产流程和产品的创新，从而产生了工业革命。德鲁克提到一个小例子，给我很大启发。之前的工艺都是师父教徒弟，在印刷品大量印制后，更多人可以直接学习，掌握技能，这时就出现了工业革命。
第二阶段，知识被赋予新的含义应用于工作之中，引发生产力革命。泰勒《科学管理原理》提到，一个有效的分工会产生巨大的生产力。
第三阶段，知识应用于知识本身，德鲁克认为这就是“管理革命”，让非劳动力的人员效率变得更高。
这三个阶段，所运用的时间和产生的效率其实是花了很长时间，第一个阶段花了100年左右的时间，第二个阶段花了70年左右的时间，第三个阶段，用了50年的时间。
回顾这段历程的时候，我认为第四个阶段来了，知识本身就是生产力，我称之为“知识革命”。这里面有一个很大的变化，之前无论运用在流程、工具、工作之中，还是运用在知识本身，知识都是在运用，但是今天 “知识革命”时代，知识本身就是生产力。
因此，我之前一直跟大家说，我们都站在一个新的起点上，因为在知识作为生产力要素时，任何国家、任何企业、任何产业都没有先天优势，都是在同一个起点，同步起跑。
在之前的三个阶段当中，有的国家有先发优势的，40年、100年或者200年的进程，但是今天，大家是同步的。我个人认为，第四个阶段的到来，恰恰是我们所有人有机会研究新的东西，理解新的价值，重构管理价值的一个最佳的时间点。
站在这个新的起点上，中国企业的实践和创新事实上走在了理论的前边。
比如技术标准，华为布局5G商用。
最近，大家谈论最多的是华为把知识运用在技术标准上。华为向世界贡献了5G标准，证明了它的强大，事实上在2009年，华为就开始布局5G的技术标准了，于是就有了知识运用于技术标准所带来的领先性。
比如用户知识，小米的创新。
我认为小米是一家深刻拥有用户知识的公司，从社群开始，参与感，米粉到米之家。为什么小米可以从手机公司到一个生态公司，最后成为零售公司，因为它建立了整个生态的互动网络，投资超过100家的成长性的公司。小米的成功不是因为资本，而是它对用户的知识的把握。当它不断地把用户知识运用在企业的创新中，它可以八年的时间超越上百年的企业所创造的市值和价值。
比如组织知识，海尔开放式创新平台。
我在2015年写作《激活个体》时说，组织管理面对两个最大的挑战，第一，雇员社会消失，第二，个体价值崛起。什么样的组织形态才真正具有创造力？有一家企业的实践，更早地找出了答案，把它对组织知识的理解，运用到了组织创新当中。当我去海尔调研时，张瑞敏很直接地说，人力资源作为职能部门要变成经营单位。海尔可能成为全球第一个不需要薪酬体系的公司，从庞大的体系，到人人都是CEO的转变，我们可以看到，从一个大型制造企业到柔性化制造的公司，知识在其中的运用。
我列举华为、小米和海尔的例子，其实是想说明，今天，知识本身就是生产力，知识其实成为驱动新时代最重要的要素，我们站在同一起跑线上，可以真正去做管理重构和价值创新的部分。
（作者陈春花现任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授。本文为12月21日，作者在第二届管理创新高峰论坛上的演讲内容。界面新闻对此文有删减，阅读全文请点击原文链接。）
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