绩效是什么？组织绩效和个体绩效实现的过程
对于组织绩效，彭剑锋教授认为，从全面绩效角度出发，绩效是具备一定素质的人通过符合组织要求的行为达成的效果和效率。其中，组织绩效是组织最终运营的成果。
国内学者董克用指出组织绩效是组织整体的绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。概况来讲，组织绩效是组织目标的达成情况，对一个企业来讲是企业目标的实现程度；对一个团队来讲，指团队任务的完成结果。对于个人绩效，是指个人在某一时期内按照企业规则履行岗位职责所达成的结果，包括工作结果、工作行为和工作态度的总和。
国内学者杜映梅认为绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。
尽管学者们对绩效的定义有所区别，但核心内容都是既关注组织活动成果，又关注员工个体的成果。
从全面绩效管理的概念来看，我们认为无论组织绩效还是个体绩效的实现过程都应当包括投入、转换和产出三部分。
1、对个体绩效而言投入更多指的是个人所具备的潜质以及相关知识和技能，个人在组织中的行为模式作为一种转换，最终带来个体的绩效。
2、而组织绩效的投入指的是组织所具备的素质，包括组织的硬件建设和投入，内部的管理机制，职业化的管理者和员工等。在统一价值观之下，组织成员相对一致的行为模式就成为了转换过程，他们共同带来组织最终绩效的实现。
从这个角度来看，我们会得出结论，无论组织绩效还是个体绩效其根源都来自于能力。
组织绩效和个体绩效来自不同的能力提升
能力一词，是由competency翻译过来的。就个体而言，我们在某些专业书籍中所看到的几个不同的概念，比如胜任力、素质、潜质、能力都是由这个单词所翻译过来的。作为能够驱动个体绩效实现的投入，个体能力往往是一个相对全面的概念。包括了冰山以上的知识和技能，也包括了冰山以下的社会角色、价值观、动机、品质等潜质。
相对于浮出冰山以上的知识技能，能力模型中冰山以下的潜质部分往往难以通过后天的培养获得，在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定的年龄将不易改变。因此，一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度也是持久不变而且与众不同的。
在个体绩效形成过程中，素质的构成要素都有着非常重要的作用，而且各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性的作用。潜在的这些部分通过推动或阻碍表现部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。
也就是说，个体所做出来的行为决定着个体最终的绩效，但是行为更多的是受到能力或者说深层次的潜质部分的影响。所以我们谈论个体绩效改进或提升时，试图通过绩效指标对员工的行为产生牵引，通过绩效结果的合理运用激励员工符合组织价值的行为得到认可和强化。（从学习理论的观点来说，一个员工的行为取决于他的能力，但是某个行为在得到不断的强化之后又会转化为能力。这种能力的改善是提升绩效的根源。）
正如我们前面分析的，能力是由冰山以上的知识技能和冰山以下的潜质部分共同作用，那么我们在通过能力的提升得到绩效改善时，针对不同的能力要素，提升的方式应该是有差异的。知识和技能上的欠缺，我们往往通过技术培训、知识传输来弥补，而深层次的潜质部分的提升，则需要通过更长时间的行为改善，甚至于人岗匹配关系的调整来获得。
组织能力至少包括了组织战略、组织结构、内部管理机制、管理团队、企业文化以及信息化能力等，这些共同作为一种投入来驱动组织最终绩效的获得，所以组织绩效的提升同样来自于组织这些能力的提升和改进。如果说个体的能力提升是通过知识传输和人岗匹配关系的调整来获得，那么组织能力的提升则需要针对以上内容采用不同的方式获得。
个体能力和组织能力内涵的巨大差异也就决定了我们在探讨组织绩效和个体绩效提升时的巨大差异，虽然它们都同样来自于能力提升。
当我们谈论个体绩效提升时，主要是通过绩效管理体系的建立和完善，追求的是个体绩效能力的持续改进。
当我们谈论组织绩效时，实际上我们需要研究所处行业的发展规律、组织自身的发展障碍或能力缺陷，通过变革的方式逐一突破。
组织绩效提升更重要的是破坏性创新
当企业意识到追求组织绩效时，往往是遇到了发展的瓶颈。从规模上来看，中国民营企业有几个比较典型的时期，从千万元人民币的销售到过亿元的突破，从几亿、十几亿到百亿销售的突破，过百亿以后如何跨入“千亿俱乐部”。
回顾一下实现这些不同阶段突破的企业，它们往往是在关键的时期运用资本杠杆收购并购实现规模经济、通过业务模式的创新实现企业转型或是通过新产品新业务的孕育所带来的高速增长。虽然这些企业在这个过程中都对管理加大了投入，但是没有一个企业的组织绩效的大幅度提升是仅仅通过对个体的绩效强化带来的。
在一个偶然的机会，我听到我的一位朋友，中国人民大学文跃然教授谈到对组织绩效的看法。
他认为企业的成果产生于对客户需要的满足而不是来自于内部管理，认为“以人为中心的绩效是最低的绩效，以方法为中心的绩效是大绩效”。为此，他有一个很形象的比喻，认为不同层次的绩效改进与带来组织绩效提升效果的比例关系应该是这样的：“辛苦绩效1：1，流程绩效1：10，领导绩效1：100，创新绩效1：1000。”
我认为这种说法很好的诠释了组织绩效的根源，即来自于组织破坏性的创新。
我平常看书比较杂，谈到组织绩效时经常会用到破坏性创新一词，为了严谨，我专门查了有关文献中对破坏性创新的定义。破坏性创新也被称作破坏性科技，是指将产品或服务透过科技性的创新，突破现有市场所能预期的消费改变。我所谓的“破坏性创新”一直是基于能力角度来谈的，强调的是通过对经营逻辑和规则的重组来实现组织跨越式的发展。
我辅导过的几家实现突破的企业的高速发展过程似乎也印证了这一点。
案例1
以A文具企业为例，2006年到2008年，该企业每年虽然也有比较高的销售增长，但基本上维持在十多亿的销售水平，作为一个专业的书写工具制造企业，A文具企业当时已经在国内的笔类市场拥有了非常高的占有率，企业的进一步发展面临着一种选择。
通过走向国际化来带动企业发展，经过几年的运行效果不佳；如果选择多元化道路，企业自身的能力和人才积累都不够；通过收购并购进一步扩大国内市场，结果也只是企业规模是十几亿还是二十几亿的区别，而且整合难度很大。
如何实现从十几亿到百亿企业的跨越，A文具企业选择了完全不同的道路。
该企业在多年的经营中拥有了一大批稳定的经销商队伍，对渠道和终端的控制能力和影响力也很强，他们利用这样一个优势将组织绩效突破的重点放在渠道整合。
首先提出了对经销商零售门店进行改造，将经销商下属的个体零售门店改造为统一A文具标识和设计风格的A文具“4S店”，店内的商品涵盖了笔类、学生文具、办公文具、学生礼品饰品等多个门类品种，其中只有笔类产品是A文具企业自己生产的，个别门类产品比如书包等是通过贴牌委托加工生产的，更多产品是该企业通过集中采购提供的，但每个4S店里所有的产品都必须由A文具企业统一配送。
这种改造是非常成功的。
在当年，每改造一家门店可以带来每月3万多元的销售收入，一年就是近40万，当3万家零售门店改造完毕时，意味着一个年销售额100多亿元的企业应运而生。而这个时候A文具实质上也就完成了自身的转变，已经不再单纯是一个笔类制造企业。这种组织绩效的获得我想可以归入为破坏性的创新，它实质是对企业业务模式的颠覆和创新所带来的。
案例2
我所接触的另外一家企业是一个很早就在A股上市的IT企业，当初该企业向我们提出绩效改善的项目需求，我们深入研究分析后发现这个企业本身的核心产品处于萎缩和被淘汰的境况，虽然他们的细分市场占有率达到了90%以上，也仅仅只能维持在每年几亿元人民币的销售收入。所以当他们向我们提出希望通过强化绩效管理体系带来绩效改善时，我们认为实际上是一个组织绩效提升的问题。
这家企业虽然成长一直受限，但是拥有很好的人才储备，同时作为上市公司是有一定的融资能力的。基于这些优势，我们提出在维持原有产品的基础上，通过增量的方式带动企业发展。所以这样一个绩效提升的需求就转换为如何通过机制的调整迅速引导新产品新技术的发育，进而带来组织绩效的改善。
该企业在上市前以及上市初期的迅速发展来自于企业董事长也就是创始人所掌握的该专业领域的核心技术，但是随着信息技术的不断发展，董事长本人的知识结构逐渐老化，对新技术的跟踪和研究创新滞后。
虽然在近几年年轻的研发人员逐渐成熟，也提出了一些创新的产品和技术，但是董事长本人作为一个技术权威，对新产品和新技术的应用具有非常大的影响力。由于前面提到的知识结构老化等问题，在新技术后续投入、应用等决策过程中错失了很多发展机会，甚至引发了一些优秀的研发人员带着新技术和新产品自立门户并且迅速成为竞争对手。
我们研究以后认为，该公司所处行业发展的驱动力首先来源于技术创新和应用创新，而且在产业链上相关的企业都是通过创新开拓市场并且迅速超越。针对企业的关键问题和行业的特性，我们提出该企业绩效提升的关键在于建立起基于创新的内部治理结构，通过机制建设促进创新想法的持续产生、检验以及实现，同时建立起有规则的激励约束和分享机制，促成创新型经营人才的脱颖而出。
我们首先明确了董事会、经营层、执行层的不同定位。
董事会定位为战略方向把控、投资选择、监督经营；经营层定位为筛选创新、分配资源、业务监督；执行层定位为自主创新、执行业务、工作改善。
同时与董事会达成一致，经过与原董事长的深入沟通，将他的岗位调整为首席科学家，既发挥他对技术发展总体趋势把握的特长，同时又将他从繁琐的日常管理中解脱出来。
在此基础上我们强化了企业的市场管理职能（MM），建立了集成产品开发（IPD）模式，引导研发人员关注客户需求和直接面对市场，通过一个一个小规模的研发创新团队的激活，带动新产品新技术的产生。配套又建立了相应的激励约束机制，实现了对创新型人才的充分激励。
从这些改进的措施上来看，和企业最初的强化绩效管理的设想差异巨大，而我们认为这恰恰是提升企业绩效的关键，对该企业来说组织绩效提升实际上是他们的根本目的和需求。
组织的能力是一种系统能力
我们前面提到，组织和个体绩效都来自于能力提升，但是组织的能力和个体的能力内涵差异巨大，所谓破坏性的创新是实现组织绩效的关键，也必须首先基于对组织能力的全面认识。彭剑锋教授关于企业经营的八个方面很好的诠释了组织的系统能力。
1、战略管理能力
一个组织要能够存在和发展，首先必须明确自己的选择是什么，必须基于产业的研究做出干什么或者不干什么的选择。在选择产业的基础上，要明确企业的商业模式，也就是明确谁是你的客户，客户给你付钱的理由是什么，建立什么样的能力资源来满足客户的这种诉求。当我们研究产业选择、商业模式和能力资源时，其实就是在进行战略管理，所以说战略管理是组织能力的第一个方面。
2、公司治理结构
战略有了就要看公司的治理结构，治理结构有几个关键因素。
首先要明确的是产权结构，产权结构决定了谁是企业的所有者。其次就是要解决企业的控制权、决策权、经营权、管理权的配置，也就是所有者和经营者的制度设计。中国民营企业发展的历史轨迹决定了所有权和经营权的重叠，很多企业由于大量内耗制约了企业的进一步发展，而这种内耗很大一部分是来自于经营权与所有权的争夺、货币资本和人力资本的关系没有理顺。所以企业组织能力的另外一个重要方面就表现为合理治理结构，也就是通过什么样的机制和制度来解决老板与职业经理人之间的矛盾。
3.组织与流程
产权关系和经营权明确之后，战略能否高效实施主要是通过组织设计与流程设计来承接。
关于组织我们必须要明确什么样的组织划分模式适合什么样的企业，究竟是事业部制、矩阵制还是其他组织形式更能够激发组织的活力，提升组织的效率，增进组织的协同和共享。同时还必须研究流程划分的基本原则是什么，支撑战略实施的关键流程是什么，能够带来差异化价值的核心流程是什么。
4.产品与市场管理能力
组织问题明确之后，就必须考虑产品与市场的问题，就是一个企业如何向市场提供差异化的产品，这就涉及到企业最容易产生问题的部分，及研、产、销如何一体化的问题。现在企业最大的问题是要么大量的产品销售不出去造成库存，要么热销产品断货，这些问题的根源就是研、产、销不能一体化。所以在构建组织能力时，产品和市场管理能力是非常重要的一部分，必须回答生产如何组织的问题、研发模式如何创新的问题、营销模式如何设计的问题。
5.供应链与价值链的管理能力
研、产、销问题属于内部价值链问题，内部价值链厘清之后就要着手解决外部价值链的问题，也就是供应链与价值链的管理。
中国作为一个制造业大国，很多企业之所以成本居高不下，就是因为过分关注生产成本，忽略了供应链成本，而恰恰供应链成本占了总成本的70%。所以供应链与价值链的管理能力也成为了决定企业组织能力的关键因素。
6、人力资源与文化管理能力
现代企业经营者对于人力资源管理和企业文化的认识不断提高，甚至有了经营企业就是经营人才和经营客户的说法，人力资源与企业文化管理能力已经毫无质疑地成为了组织能力的重要组成部分。一个组织的目标最终必须通过个体来实现，如何通过对个体的充分激励带来高绩效，如何保证个体目标与组织目标的一致，就必须构建人力资源管理的机制，就必须通过统一的价值观整合个体的行为，也就是必须系统的建设人力资源管理的机制，通过企业文化的建设与员工建立心理契约。
7、知识管理能力
在信息化与知识经济时代，企业最大的资产就是信息与知识，人力资源管理的最高层次也是知识管理，企业最高层次的竞争就是基于知识化的知识管理竞争。如何通过将个人知识组织化、隐性知识显性化、内升知识与经验、共享知识信息等四方面的管理提高知识的利用，并且促使知识转化为一种创新的生产力，进而提升组织系统的能力。
8、财务与资本运作能力
财务管理一直是企业非常重视的一个方面，但是很多企业并没有能够将经营计划、预算、信息、统计、审计等形成系统的财务管理体系。另外，现代企业的发展除了通过业务经营提升之外，还必须依靠资本运作能力来放大企业自身的能力。比如企业依据战略收购兼并，增加现金流，提高企业生产经营能力或者拓宽客户和市场的空间。
综上所述，这八个方面的能力共同构成了系统的组织能力，而组织绩效的提升也必须是通过这八个方面有结构的能力提升来实现。
（本文作者孙波，是中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长，北京华夏基石管理咨询集团咨询顾问。本文节选自《绩效管理：本源与趋势》一书。）
推荐阅读：
书名：《绩效管理：本源与趋势》
作者：孙波
出版社：复旦大学出版社
出版时间：2018年8月
