文/黎倩
如果用互联网的逻辑来分析绿城管理，有两个有趣的共同点：
第一，破坏既有的商业逻辑，就像电子商务颠覆了传统零售，代建打破了房地产行业投资-开发-销售-投资的重资产模式。
第二，平台概念，阿里巴巴不生产任何产品却几乎能满足人们大部分的日常需求，因为核心是提供了一个让多样性需求和社会生产匹配的平台。
绿城管理正在做的就是搭建一个让B端（委托方）与C端（购房者）相匹配、让上游价值创造与下游产业资源相匹配的服务平台。
或许这已经超越了大部分人对代建这个行业的认知，但这正是李军和他的团队每天都在进行的工作。
约定与李军采访的那天，绿城刚刚开完集团半年工作总结会议，上半年绿城管理完成了280亿的代建销售额。
他向我们透露，绿城管理今年在政府保障房板块将达到1200万平方米的在建面积，这几乎相当于一个大型房地产开发商的开发量，但这部分是纯政府代建，并没有销售额。
忙碌依旧是他的常态，但无论在哪一个场合遇到他，李军总能将自己保持在最佳状态。
在他告诉我们的最新数据中，仅2018年上半年，绿城管理就新增了87个项目，这个数字超过历年全年的项目增长数。
李军对此似乎并不意外，管理项目数量的增长已不再是他追逐的目标。“当绿城管理内生的平台逻辑发生变化，当代建模式逐渐被房地产市场认可，规模增长则是顺理成章的结果。”
与互联网的寡头格局相似，在代建行业，绿城管理处于绝对领先地位。但硬币总有两面，面对迈得越来越快的步伐，李军无法掉以轻心，他需要思考的是在内部如何扩大管理边界，在外部如何引领行业发展。
随着绿城中国完成新一轮组织架构调整，在进入公司的第十七年，李军的身份也变成了绿城管理集团的董事长兼总经理。
这也许是代建行业又一个标志性的事件。
调控下的代建机会
2017年，绿城管理的销售规模达到430亿，是绿城中国1400多亿销售额的重要组成部分，今年他们的目标在500亿以上。
与此同时，过去三年代建行业销售复合增长率，也已超过全国商品房销售额的年复合增长率。
这组让同行意外与羡慕的数据，在李军看来却十分正常。随着代建模式逐步被市场接受，以及更多的同行进入代建领域，这个在国内出现不足八年的细分行业正处于快速发展的阶段，“这两年的增长实际上是由同行支撑起来的，从绿城的角度来说这是好事情，对于同行，我们是非常欢迎的。”
专注自身并保持绝对领先的同时，李军开始将目光投向代建行业共建，扩大彼此交流，主动分享经验，他希望行业共享共荣，当然也不愿意看到有人通过恶性竞争破坏这一商业模式。
拨开行业日趋繁荣的表象，李军认为，这几年国家的调控政策正在把房地产往代建模式推。
当下传统房地产企业杠杆越加越大，而一旦流动性枯竭，企业经营将非常困难，而这时的代建模式反而拥有更多机会，因为轻资产模式不用财务杠杆，有不同的周期表现，对重资产板块有天然的削峰填谷作用。
“代建行业很特殊，在市场下行的时候，很多没有开发能力、没有品牌积累、没有融资渠道的开发商或组织，会委托有品牌溢价能力的专业团队做代建。绿城管理甚至还可以提供资本市场的背书，增强委托方获得融资的机会。
采访中，金融是李军最常提到的词，在开发商普遍钱紧的情况下，绿城管理也在做相应的准备，并将此作为重要的服务内容之一。
不断增加服务内容，提供增值的服务，是绿城管理始终保持领先、与同行拉开差距的方式；建立在一个强大服务体系上的商业模式，最终为公司带来的也将是可观的盈利。
此外，当每一项服务都单独发展成一个独立板块时，代建费将不再是绿城管理唯一的收入来源。
李军透露，凭借绿城强大的信用背书，目前绿城管理在金融服务板块已经开始有所突破，具体的做法包括给代建的项目提供金融支持，或者直接联合金融机构操作一些已经落地、但资金存在问题的项目等。
包括管理培训、咨询服务、以及产业链上的收并购也在慢慢反映出利润，“我们去年收了一家甲级设计院，去年收的时候它不到2000万的产值，今年目标1个亿。”
基于巨大业务流量的绿城管理有可能孵化出多家下游产业的独角兽，李军对代建模式的思考与实践或许早已突破了绿城最初的设想。
“未来有不确定性，也有无限可能。”
行业规则的制定者
现阶段，李军对绿城管理的定位是做“中国第一的房地产开发服务商”。
“第一”包含了多重涵义，首先作为代建行业最早的入局者，拥有市场规模和地位的绝对领先，并在商业模式上进行不断升级和变革，最终成为行业的引领者。
互联网行业有一个“第一效应”：排在第一名的将成为这个行业的垄断者。李军坦言，这个第一有压力，尤其作为规则制定者。
在这过程，绿城管理一方面要细化服务标准、产品标准、收费标准、用人标准等一系列行业规则，另一方面还要借助规模优势、与同行分享交流等手段维护这些标准。
在这过程，绿城管理最大的挑战不是来自同行，而是对代建商业模式的探索。
作为一个服务提供商，李军接触过各种类型的委托方，绿城管理在管的250多个项目，就分别来自政府机构、国企央企、民营企业、资本机构、甚至私人委托等。
如何平衡这些B端大客户与众多C端小业主的需求，是个很微妙的过程。“委托方普遍的诉求是控制成本、提升售价，以实现利润的最大化；而购房者要的是超高品质、超低定价。所以，我们只能通过专业赋能，为双方提供更多的增值服务，通过绿城的品牌溢价及供应商能力，提供更高性价比的产品，以平衡双方的预期。”
李军还透露，因为部分城市的限价，有些委托方对成本的限制已无法保证绿城的品质底线，今年上半年主动解约的项目就有17个。在他看来，绿城在购房客户里形成的品质信任是保证其品牌优势和代建地位的根基，这点绝不可动摇。
“一切规模背后，都有它的原因。”
当规模不再是问题，李军在项目选择上也有了更大的自由空间，从区域布局及城市进入、从委托方选择到具体地块甄选，绿城管理都有自己的标准。
据观点地产新媒体了解，2018年绿城管理的可售储备已超3000亿，未来这一规模是否还会继续高速增长，李军对此有另外的表述——
“任何一个企业都有一个最优规模，虽然绿城管理的发展速度越来越快，但代建的边界还没有到来，未来会有更多模式的突破。”
