岛 君 说
4月25日，雷军在母校武汉大学公布了小米董事会的一项决议：小米的硬件综合税后净利率不超过5%，超过5%的部分，小米将用合理的方式返还给用户。
在大家都追求利润率时， 小米为什么反其道而行之？雷军的解释是，小米要做“与众不同的伟大公司”；有小米投资人表示，利润率不超过5%，是小米“控制利润、克制贪婪”价值观最重要的体现。
小米智能硬件生态链事业部2013年底成立，2015年，生态链企业销售收入55亿元；2016年超过150亿元。小米是如何做到的？
本文通过对小米生态链事业部负责人、生态链企业创始人及运营团队的访谈调研，介绍了小米智能硬件生态链事业部的产生背景，从魏朱商业模式定义和描述框架角度，解析了小米智能硬件生态链商业模式的机理及创新之处。
作 者：朱武祥 谭智佳 魏炜
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
小米科技2010年成立，采取超低价策略、互联网方式引爆了智能手机。2012年，小米智能手机销售量数千万台，销售收入超过百亿元，估值超过百亿美元，跃居智能手机第一方队。小米品牌广为人知，被业界视为奇迹！
2013年底，小米成立智能硬件生态链事业部。2015年，小米智能硬件生态链企业卖出5000万件多样化的智能产品，实现销售收入55亿元，比2014年增长了230%；2016年销售额超过150亿元，比2015年增长173%。
对于一个成立四年、员工200人左右的部门，这些成果在现阶段不少企业面临经营困境的环境下尤为难得。本文从商业模式角度、采用魏朱商业模式定义和描述框架予以分析。
魏炜和朱武祥把商业模式定义为：焦点企业业务活动构成及利益相关者之间的交易结构， 包括业务模式和交易模式。
商业模式描述框架包括四个模块：交易主体及资源能力，交易方式及载体，交易收益来源与分配，交易风险管理。商业模式构建就是围绕焦点企业及利益相关者，构建共赢的交易结构，为自身及利益相关者创造价值。
你的生态链商业模式怎么定？
1.小米的突起与战略调整
小米2010年创立，以智能手机起家、超低价线上销售为主。2012年，小米利用移动互联网，销售智能手机数千万台，均为线上销售且每次上线数十万台均在几分钟内抢空，积累了数千万用户群和广为人知、富有热度的小米品牌。
小米创始人团队希望成为像苹果、Amazon 那样的伟大互联网生态企业，而不仅仅是智能手机企业。
小米视智能手机为入口，多次调整战略定位，引入更多的智能硬件产品和内容，扩大产品线。包括路由器、智能电视，到软件及内容等。
2013 年，小米洞察到消费升级和IOT时代的来临，2013 年底确定了“硬件引流、软件开放、服务盈利”的战略。包括:
1.抓住物联网和消费升级风口，布局智能硬件生态，形成强大协同效应的流量入口。
2.开放MIUI系统的应用开发程序，以众包模式形成丰富的软件资源，提高用户体验和黏性。
3.为小米所有用户提供优质服务，包括零售金融服务。
2.成立智能硬件生态链事业部及产品方向定位
为快速实现智能硬件生态布局，2013年底，由联合创始人刘德领衔，成立了智能硬件产品生态链事业部。
基于小米科技拥有2亿年龄在17-35岁的理工男性活跃用户以及越来越多的女性用户，确定了智能硬件生态链事业部的产品布局方向，希望形成以小米智能手机为中心逐渐向外拓展、不断迭代更新的智能硬件物联网生态，为小米科技创造更大的商业生态引流。
3.小米智能硬件生态链的商业模式
小米智能硬件生态链布局如何高效率实现？即采用什么模式？常规的模式有：
1.自我培育，在业内招兵买马，在企业内部成立若干事业部或子公司。需要花费时间，并且结果不确定。
2.兼并收购：需要投入大量资金，并且需要整合能力。因为并购整合难，导致并购失败率高。
2013年开始，小米智能手机的竞争进入白热化。小米自身缺乏精力、人力、专注度和资金，按常规模式，智能硬件生态链很难快速做强做大。
刘德认为，可以借鉴“竹林繁育”的原理另辟蹊径，打造小米智能硬件生态链。即将投资目标确定为初创期、产品技术好的企业或团队，采取“非控股投资+孵化和加速”的“平台+”模式。
截止2017年底，小米投资了近100家智能硬件生态链创业企业，收入超过1亿人民币的有7家，超过2.5亿的有6家，超过10亿的有2家，成功孵化了4 家估值超过10亿美金的独角兽公司，其中一家已经在纳斯达克上市。
“平台+”模式如何落地？
小米智能硬件产业链的“非控股投资+孵化和加速”的“平台+”模式具体是如何实现的？
1.智能硬件创业企业的入选条件、资源能力及需求
选择合适的合作对象（交易主体，利益相关者）是商业生态构建的重要内容。小米智能硬件事业部基于产品定位，确定了初创公司或团队的入选条件：
1.市场空间足够大，单品海量，而不是“小而美”的企业，这样才能充分利用互联网工具分享消费升级红利；
2.具有明显的痛点和不足，包括性价比不高，质量差，严重缺乏公信力；
3.有耗材或可以迭代，可以让产业相对丰富；
4.与小米用户群契合，可以享受小米的用户红利；
5.价值观一致，不急功近利赚快钱；
6.团队足够强，能够驾驭运营。
创业企业或团队的核心资源能力是技术。常规模式下，从技术到用户满意的产品需要经过一系列业务活动和资源能力。
例如，组织供应链体系、营销分销网络等，需要大量时间精力能力和资金投入，创业团队难以专注核心技术研发，难以找到高水平的专业人员；
缺乏品牌、规模，谈判地位弱，难以找到低成本的优质供应商、销售渠道等；
缺失精准市场信息和优质供应商，导致产品质量不能完全达到市场期望，产品成功率低，加重企业融资难，容易错过发展时机。
2.商业生态主导者小米的资源能力及对创业企业的价值
小米要采用“投资+孵化加速”的“平台+”模式来打造智能硬件生态链，依据什么？即小米有什么优势资源能力？能够给创业企业或团队带来什么价值？
1.小米创始人的资源能力
小米科技的创始人团队经历非同一般。雷军及6位联合创始人都有平均超过15年的从业经验。他们对风口的洞见力、市场洞察力、对技术的掌握以及相关供应链领域积累的人脉等，可转化为小米科技及智能硬件生态链的可用资源能力。
创始人兼CEO雷军，大学阶段的兼职和创业磨练了雷军的编程技术和商业思维，使雷军进入金山后领军一系列金山软件开发并亲自建立网游业务，助力金山渡过低谷实现上市。
雷军还先后参与创办卓越网并出售给亚马逊，成为IT投资人并投资了包括猎豹、迅雷、UC、凡客等创业企业，积累了识人用人的商业智慧和互联网相关领域的人脉关系，这在2010年创建小米科技组建团队设计模式的过程中发挥了重要作用。
例如，鉴于早期创业在价格战中的失败而坚持平价优质爆品的产品定位，利用自己作为IT大佬有千万粉丝的微博自媒体进行小米早期的公关营销；
利用集聚IT牛人的雷锋网通过论坛发文营销小米产品、利用UC浏览器和金山软件等提高小米使用体验，利用凡客旗下的如风投快递平价承接小米物流业务，利用雷军管理的顺为基金跟投小米生态链并定期互相推荐优质初创团队等，为生态链奠定了坚实基础。
2．小米科技的资源能力及对创业企业的价值
小米科技在智能手机走红后，形成了企业层次的多种资源能力。
3.小米与智能硬件创业企业资源能力的互补性与交易价值
（1）资源能力的互补性
显然，小米与智能硬件创业企业的痛点、需求及资源能力互相匹配。
小米无需内部投资和招收培育研发团队，只需充分利用自身在数千万年轻有技术背景的用户规模、有热度的品牌、产品定义、全球体系供应链整合、电商渠道、资金等掌握的多种关键资源能力——正是技术好的创业企业或团队的痛点，孵化、加速符合入选条件的优秀创业企业或团队，帮助他们获得先发优势，快速获得市场；
自身可以轻资产方式快速建立和发展智能硬件生态链。创业企业或团队无需自我投入时间精力和资金去重复积累小米所掌握的资源能力就可以快速成长。
（2）潜在的交易价值：成本和投资节省
对小米的价值：小米把投入大量时间精力和资金所积累的产品设计、供应链管理、品控、营销渠道、用户群、品牌等经营性资源能力提供给创业企业，这是商业生态系统主导者繁育和稳定生态的必要条件；
同时，也为自身把这些成本转化为增加收益提供了基础；另外，还避免了小米自身培育智能硬件新机会的不确定性和沉没成本。
对生态链创业企业或团队的价值：以自身的核心技术通过交易，共享小米积累的关键经营性资源能力，省去大量的品牌、用户获取、供应链管理等方面的时间精力，可以减少投资，降低经营成本，提高成功率。
3.小米智能硬件生态链事业部与创业企业的交易方式
小米在建立智能手机价值链时（下页图4上半部分），形成了众多核心经营性资源和能力。与智能硬件创业企业产品能力有很好的互补匹配价值。
小米智能硬件生态链事业部通过专业智能部门及产品经理，协调小米掌控的经营性资源能力，围绕智能硬件创业企业或团队的“产品设计—供应链管理—销售—配套服务”经营活动过程，进行业务和非控股投资交易。
投资交易包括通过小米内部员工基金、小米生态链投资基金、雷军系顺为资本及外部投资者，提供生态链创业企业的资金需求（图4 下半部分）。
4.收益分配、风险及利益冲突管理
1. 收益分配
（1）小米的收益有三大来源：小米提供品牌和电商销售渠道，快速提高了创业企业的产品销量， 降低了销售成本，因此，小米与生态链企业对销售价格成本之间的利润5：5分成；
小米为创业企业提供的其他经营性资源能力，通过参股投资，分享不确定的投资收益——投资的生态链企业IPO或被收购，获得股权增值收益。
智能硬件产品的不断上线销售，有助于小米低成本引流、维持小米智能硬件品牌的热度、扩大用户群以及获得用户数据等诸多好处。
（2）生态链企业：产品销售分成收益，股权增值收益，承担风险。
2. 风险承担及及控制
（1）小米：生态链企业非控股股东，对其发展只能建议而无决定权，需要承担股权投资风险；其次，提供小米品牌和信用背书，产品品质问题可能给小米品牌带来损失。风险管控措施：采用严格的品控标准，把智能硬件生态产品另外组建米家品牌，与小米手机品牌分离。
（2）生态链企业：无估值、销售额对赌，通过控股地位承担大部分产品失败风险；基于未来品牌价值可能看涨，保留自有品牌的选择权。
3. 生态链企业之间的发展冲突管理
在创始人的内在动力和投资人的外部压力下， 创业企业必然追求销售规模和投资价值增长。单一产品总会有天花板，因此，生态链企业都会努力丰富产品线，就会出现产品开发竞争。与单一企业发展不同，作为生态链的组织者，需要予以管控来避免自相残杀。如何管控？
首先，小米认可各企业扩张的权利；其次，采用温室竞争模式而不是画地为牢。生态链事业部每年组织一次沟通会，竞争性的企业之间比较彼此的优势，放弃的企业可以参股优势企业。
为了激励直接服务于项目的产品经理：获得固定工资，业绩奖励，通过出资跟投小米生态链企业的员工基金获得投资收益，获得股权投资收益。由于小米智能硬件生态链商业模式调动小米其他部门配合，为了增强这些业务部门员工的积极性，小米通过员工投资基金跟投生态链企业。
与常规的产品型企业相比，小米并没有雇佣或挖角众多的研发和经营人员，也没有控股收购投资和孵化的创业企业，与创业企业之间不是常规的内部管理隶属关系，而是资源能力外部交易关系，小米并不强求生态链企业是否加入小米品牌。
与纯粹的VC或孵化器相比，小米对符合条件的创业企业或团队不只是非控股投资交易，而且还在热度品牌、用户群、电商渠道等多种优势经营性资源能力方面进行交易；小米一般与投资企业不对赌业绩。
双重增长模式里的“坑”
企业追求业务规模快速增长，包括丰富产品线，拓展市场区域，进入相关或不相关业务领域。如何快速实现企业业务规模与投资价值的双重增长？
常规的企业资源能力组织模式中，企业封闭自己的资源能力，除了内源培育新的业务机会外，还通过外部并购或控股投资，把外部资源能力和企业整合进自己的管控体系。
这种模式在实现业务规模增长的同时，容易出现大企业病：内部创新动力下降，刚性成本增加，投资价值/销售收入、市净率、市盈率随业务规模增长而下降。例如，国内很多销售收入超过千亿元的科技企业就出现这种情景。
与销售额早就超过千亿元的格力、联想、美的等著名企业相比，小米科技在智能手机销售额达到300多亿元的时候所形成的品牌、供应链管理、产品设计、融资、用户规模等资源能力并非优势资源能力。
但小米科技愿意开放自己积累和掌握的这些并非优势的资源能力，不追求资本控股，不追求通过合并报表来增加业务规模，而是为符合条件的外部创业团队进行赋能，繁育生态。
小米科技在与外部创业团队的赋能交易中扮演了多重角色——孵化器、投资商、电商渠道商、供应链管理者、品牌输出者等，通过成本、收益合理分配和风险、冲突管控，形成了良性的协同和商业生态价值增值效应。
即在促进商业生态企业业务规模和投资价值增长的同时，实现自身业务规模与投资价值的同步增长。小米智能硬件生态链繁育模式，提高自身资源能力的杠杆度，最大化了资源能力的价值。
越来越多的企业希望转型升级为商业生态培育者，小米智能硬件生态链的培育和发展模式是一种创新模式，可以为众多的企业提供借鉴。
