警惕:战略管理还在刻舟求剑 该扔掉SWOT和五力模型了

观察阿里巴巴、腾讯、百度、Facebook、Google这样的企业,我们会对今天仍被很多人奉为圭臬的战略分析理论和工具提出反思。

口耳相传的“商学圣经”——战略管理模型,正在遭受猛烈抨击。

2018年4月,在全国MBA战略管理课程教学研讨会上,浙江大学管理学院院长魏江发出感慨:“时代变了,为什么我们的战略管理教学还在教学生‘刻舟求剑’之术?”

魏江发现,尽管今天的企业在形态和成长逻辑上都发生了变化,但战略管理老师还在教学生以SWOT(态势分析法)、Five-Force Model(五力模型)和value-chain model(价值链模型)为代表的“圣经式”战略模型,MBA/EMBA学生毕业论文普遍有个统一模板——根据SWOT的各个要素依次成章,无论所分析的企业是哪家,得出的结论几乎没有区别。

此前,北京大学汇丰商学院副院长魏炜、清华大学经济管理学院教授朱武祥也向传统战略模型开炮,他们认为,要让一家企业同时满足普拉哈拉德(C.K. Prahalad)和加里·哈默尔(Gary Hamel)提出的“核心竞争力五要素”是不现实的,即使全部具备,放在一家企业内部也是不经济的。

大师理论的 “劣根性”

战略模型早已是商学教育的基本课程。

在过去的半个多世纪中,许多杰出学者为战略理论做出了重要贡献。比如:20世纪60年代以伊戈尔·安索夫(H. Igor Ansoff)、阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)为代表的战略理论先驱者提出的计划学派、设计学派;20世纪80年代以来最负盛名的战略学者迈克尔·波特(Michael Porter)所倡导的定位学派。他们的理论曾帮助全球大量商学院、企业主管、政府机关在竞争中制胜。

用战略思想家明茨伯格的话来说,30年前的公司战略是建立在“深思熟虑”基础上的。在魏江看来,那时的战略管理基本遵循的是“战略制定—战略实施—战略评价”的思路。

直到20世纪90年代之后,人们发现这种“深思熟虑”的战略理论似乎出了问题。为此,“竞争战略之父"迈克尔·波特于1996年在《哈佛商业评论》上发表了《什么是战略》一文,对自己的战略理论进行了反思,突破了原先基于产业组织理论的战略架构,提出了基于企业理论的战略思想。

但是好景不长,2012年11月,迈克尔·波特创办的咨询公司Monitor Group申请破产保护,并最终被德勤收购,澳大利亚学者Steve Denning撰文质疑波特为什么没能用自己的理论救活公司,他写道——“公司只需要为自身业务找到合适的定位,就能让结构性壁垒确保高于平均值的利润源源不绝地到来吗?”其实,除了由政府规条所带来的优势以外,可持续的竞争优势根本就不存在,且经典的战略模型一直忽视了具有主导力量的客户。这次发文掀起了学界对经典战略模型质疑的高潮。

对此,波特回应称:“Monitor Group的失败恰恰印证了我的核心理论,对任何公司来说,要一直跟上和适应产业变化并不是一件容易的事。”

经典战略模型已经不再适用了

相比6年前,如今的商业环境已经变得更加复杂多样,但是西方商业社会广遭质疑的战略模型,如今依然在被中国商学院的学生们拿来“刻舟求剑”。

魏江认为,上述经典战略理论基本都是建立在传统企业组织和产业组织理论基础上的,而21世纪传统的“公司”概念正在被颠覆。企业组织形态已经向无边界、网络化和生态化演变,一些没有固定员工的公司正在联合社会力量进行创新,一些没有销售人员的企业一样可以创造60%-70%的税后利润。今天的企业成长已经颠覆了战略管理课程的教学内容、基本假设和前提条件。

魏江在《未来已来,战略范式却还是老一套?》一文中说,如果我们来观察阿里巴巴、腾讯、百度、Facebook、Google这样的企业,会不由得对今天仍被很多人奉为圭臬的战略分析理论和工具提出反思:理查德·鲁梅尔特(Richard Rumelt)的多元化战略理论还能解释这些企业的产业结构吗?波特的价值链模型还能解释这些企业的业务发展路径吗?波士顿咨询公司提出的BCG矩阵还能解释这些企业的业务组合吗?钱德勒等提出的SWOT分析还能解释新兴业务选择策略吗?

“这就是为什么我说SWOT‘害人匪浅’的原因”,魏江说。他在做战略咨询以及与企业家们的长期沟通中发现,仅仅完成一本厚厚的咨询报告,作用寥寥。几乎没有企业家像教授学者和课本描绘的那样,拥有严密的逻辑与战略规划能力,也很少有企业制定一个漂亮的五年规划。实际上,企业家会习惯于“摸着石头过河”。

模式有罪,战略无罪

虽然战略模型“罪”行累累、激发众愤,但管理学者们普遍认为,企业战略的地位和重要性依然不容置喙。

“战略管理能力决定一家企业能否成为百年老店”,这是北京大学国家发展研究院管理学教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花强调的观点。但一些中国企业,在战略管理能力方面依然误区重重——或是缺少科学的分析,在快速变化的环境中找不到有效的战略对策,或是通过领导主观意图制定战略,缺少实施的方法,要么战略目标和经营决策时常发生偏差和背离,使战略变成了空谈。在她看来,战略思维其实很简单,其实质是——选择不做什么。

北大纵横管理咨询集团李甫娟也反对“战略已死”一说,她认为新时期的战略管理只是呈现出了新的演变。长期以来,战略规划都被定义为较长时期的顶层设计,短则五年、十年,长可以达到二十年,但在如今变动快速的环境中,战略可能是临时的,并随时需要调整。另外,过去,战略的关键是明确定位和选择,制定相应的竞争策略,而如今企业的业务选择更加广泛和灵活,生态型企业如谷歌、小米都强围绕使命与价值观来布局业务。

北京大学汇丰商学院副院长魏炜、清华大学经济管理学院教授朱武祥提出,虽然全部满足“核心竞争力五要素”既不现实又不经济,但是企业可以通过寻找具备这些资源能力的利益相关者,形成一个完整的交易结构、构成一个优势互补的商业模式来参与竞争。

可以说,战略管理理论正处于从传统范式向新兴范式转变的关键期。魏江认为,无论是企业家还是商学院,都必须要跳出所谓的SWOT、PEST、五力模型这样传统的竞争战略,用一种全新的理念和思路,才能谋划出像阿里巴巴、腾讯这样的企业。

柳传志说,做战略还是靠自觉,不是靠模型;马云表示,真理掌握在少数人手里,真正做出英明决策的人才能成为企业家,所以战略讲了也没用;杰克•韦尔奇说,做一年的预测都很难,更不要说十年的战略了,这样很愚蠢。

这一切正应对了战略思想家明茨伯格曾说的——“伟大的战略家都是自学成才的”。竞争市场持续动荡,多方力量都在角逐,任何一种管理理论、管理范式都无法担保你的基业长青。

推荐阅读:

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来源:界面新闻

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