每次办公室调整布局，很多员工都不胜其烦。工位要清空，东西要装箱，手头工作被打断——这到底有什么意义？
但设计公司一直认可这种做法的价值。它们认为，如果员工能在办公室中自由移动、随机遇到不同的同事，团队在沟通、协作和创意方面会表现得更好。有些企业管理者也持这种观点。一个有名的例子是，乔布斯在设计皮克斯公司新总部时，把主卫生间放在了大楼中庭。员工要多走点路，但更有机会碰撞出创意。已有数十项研究证明了这些观点的合理性，但调整办公室布局的财务回报仍难以量化。好在一项新研究取得了突破性成果。
在一家韩国大型电子商务公司，卡内基梅隆大学教授李顺基（音）偶然观察到一场“实验”。当时该公司正迁入新总部。公司的营销小组负责设计和实施闪购活动，涵盖电子产品、婴儿用品、时尚单品等品类。在老办公室，12个营销小组分坐在入口两侧，一边6个小组。搬到新办公室后，公司本希望所有小组坐在一起，但由于空间有限，其中9个小组坐在入口一侧的开放空间，其余3个小组坐在另一侧。这两个区域的装修、照明和设施完全相同，团队间、工位间距离相同，距管理者所在位置的远近相同，而且与老办公室的布置很相似。所有座位都是分配的，员工不能自主选择。
李顺基分析了60名营销员工在搬迁前120天和搬迁后80天中执行的共38435项闪购，发现相比搬迁之前的全体平均水平，搬迁后坐在人数较多区域的员工，在闪购活动中引入新供应商的次数平均多出25%。这一改进并非协作的产物，而是来自工作质量的提升。李顺基认为，这表明员工不再简单重复以往的闪购方案，而转为探索新思路。最重要的是，与不熟悉的同事坐在一起的员工，平均每天创造的收入比搬迁之前的平均水平高出40%（16510美元）。
创新探索效果的提升，只在部分员工身上有明显体现，即寻找货源的经验高于平均水平，且在新办公室中至少和部分同事不熟悉的员工。李顺基对此的解释是：“当你对具体工作领域足够了解后，认识新人会让你更有创造力。尤其是，对于新认识的同事，空间上的接近能提升信任度，促进有价值的知识和新信息的分享。这能让你将新知识与原本掌握的知识结合起来，从而进行创新。”
新引入的商品包括可在汽车里使用的电饭锅（结合了餐厨和休闲品类）、内置蓝牙功能的耳罩（结合了时尚和电子品类）、能播放音乐的婴儿便壶（结合了婴儿用品和电子品类）等。李顺基指出，员工并未直接与新认识的同事合作，而是从偶然听到的对话和私下交流中获得灵感，将“渐进”创新升级为“激进”创新，最终提升了销售额。
有意思的是，改变员工空间距离对业绩的提升，效果大于李顺基观察的另一项改变，即从个体激励调整为固定薪酬。此外，工位调整见效很快：跨品类新品数量在一个月后即明显增加，且在搬迁后的80天中持续增长。
本项研究以前后对比的方式，分析了工位变化对员工个体创新和销售业绩的影响，具有创新意义。不过，认为工位能显著影响团队协作的观点由来已久。例如，20世纪70年代，麻省理工学院教授托马斯·艾伦（Thomas Allen）研究了一家跨国公司研发部门工程师的沟通情况，并将结果总结为“艾伦曲线”：沟通频率随工位距离的增加急剧下降。此前大部分研究聚焦于企业，但这个现象在其他领域也存在。例如，2015年的一项研究显示，无论属于哪个党派，座位较近的参议员更可能支持彼此提出的议案。
李顺基猜测，如果他继续收集这家韩国企业的数据，会发现工位调整的效果达到极限。“你能从邻座新同事身上学到的知识是有限的，”他解释说，“这种效应会随时间消散。”李顺基还指出，本项研究的对象是集体主义文化环境中的一家科技初创公司，涉及员工相对较少，因此结论不应被引申得太广。
不过李顺基仍认为，其他国家的企业仍有可能通过类似举措收到回报。“这取决于企业的目标是什么，”他说，“如果你想保持现有工作效率，那么可以维持办公室布局。研究显示，调整工位，尤其是搬入开放式办公室，将降低员工投入度和满意度，甚至损害健康。但如果公司发展依靠知识分享和创新，定期改变办公室布局可能会有回报。”不过前提是，此前不熟悉的员工得以建立联系，而且新入职的员工能得到培训和支持。
为增进员工间的随性互动（也为了省钱），很多公司已经摒弃了单独办公间、甚至开放式格子间，转而打造共享式的开放办公空间。定期打乱工位的公司则比较少。其中一家是游戏公司Valve，工位装有轮子，员工可以根据兴趣和项目需要随时调整座位；旅行网站客涯（Kayak）经常在新人入职时调整工位；营销软件公司HubSpot每隔几个月会随机重新安排工位。
办公空间调整能否如本项研究中，韩国公司的情况一样，给其他企业带来收入增长，这要留待未来研究回答。但企业调整办公室布局的确越来越频繁。“我想主张的是，企业应鼓励来自不同背景的员工相互融合、交换想法，这样才能得到其中最有价值的部分，”李顺基说，“这将提升个人和团队的表现。”
理念回归实践
凯蒂·伯克（Katie Burke）：“调整工位能减少小团体”
HubSpot是一家总部在波士顿的营销软件公司，拥有近2000名员工。凯蒂·伯克是该公司首席人力官，她最近接受《哈佛商业评论》英文版采访，介绍公司定期重排工位的做法。以下是采访摘要。
Q：HubSpot的办公空间反映了怎样的企业文化？
伯克：从一开始，公司就倡导协作和去层级化，并防范“拐角综合征”——管理者脱离员工、团队间缺少交集。所以我们一直是开放式办公室。此外，我们大约每三个月调整一次工位，但不同团队和办公室可能有差异。
Q：为什么要这么频繁地调整工位？
伯克：公司的创始人意识到，每个办公室都有好座位和坏座位，所以他们决定通过抽签来安排每个人的座位，也包括他们自己的。抽到一号的人可以第一个选，但过几个月选择权就会易主。这样做的目的，是消除权力不平衡的感觉。
定期调整工位让大家觉得，变化会一直发生，因此必须学会适应。我们也希望员工改变固有社交模式，更好地协作和学习。比如我是营销部门博客团队的，突然坐到了一位销售代表边上。通过听她打电话，我就能学到很多解释公司产品和服务的技巧。
Q：你们让同一个部门的人坐在一起，还是会打乱？
伯克：我们会让同一个部门坐在一起，但会改变各团队和团队中每个人的位置。我们还会尽量让实习生、新员工和比较有经验的人坐在一起，让他们更了解我们的工作方式。
Q：你的团队在调整工位上花多长时间？
伯克：我们的员工体验、行政和设施设备团队要花很多时间共同作业，但我们认为回报远超成本。
Q：你们如此重视工位安排，是否也允许员工在家工作？
伯克：公司所有员工都有笔记本电脑，我们也鼓励弹性和远程工作。有的员工从没来过办公室，但也有团队建议大家每周至少来办公室三或四天。我们尽量让每个团队的要求保持透明。办公室里还有独立桌位、安静房间和隔音区，供员工打电话或独立进行大量工作时使用。
Q：每季度都要收拾一次东西，员工不会烦吗？
伯克：有些员工觉得，对于我们这种规模的公司，这种做法不太实际。也有些人因为要搬离关系好或一起做项目的同事，觉得很烦。但从公司创建之初，这就是我们文化的一部分，它抑制了小团体主义，并防止大家固步自封。我们明确向员工传达的一个信息是：当你觉得你把一切都弄明白了，这对公司来说就是失败。调换座位是一个很鲜明的提醒方式。
