小欧说：
从视频网站起家的“乐视”，如今既玩手机，又造汽车，还搞起了金融和房地产，这种跨界产业布局，让大家直呼看不懂。
喜欢乐视的人赞叹贾跃亭的大手笔、大思维，“跨界颠覆,生态化反”的概念营销、大咖加盟的事业团队和节节攀升的股票表现；讨厌乐视的人则批他是“大忽悠”，“消费绑定”，“妖股”，甚至“庞氏骗局”。
乐视，这家号称“互联网时代最会讲故事的公司”的商业布局“七巧板”究竟是鸿篇巨制，还是一地碎片？
作者：林宸
占领所有移动互联网入口专注只做这一件事
如今的乐视已经成为一个现象，一个时代标签，一个可以被写进山海经的互联网时代神怪传说。
对“跨界颠覆”乐此不疲的乐视生态核心究竟是什么？乐视利润率持续下降，资产负债率节节攀升，不得以通过各种股权质押来输血，为什么反倒更加疯狂扩张业务？七大事业群七十多位副总裁和贾跃亭如何协调共处？
答案是乐视的生态核心不是做硬件、不是做内容、更不是做汽车手机，他们做的是以屏幕为基础的流量入口。2010年时的贾跃亭意识到视频的入口就那么多，仅凭乐视网的流量会被BAT压得永无翻身之日。于是乐视独辟蹊径走了一条以“硬件”为基础线下逆袭线上的道路。
乐视内部讲，不会放过一块屏、一块玻璃。在不久的将来，你会看到乐视抽油烟机屏、乐视自行车屏、乐视浴室玻璃屏，以多屏来垄断流量，借此和BAT抗衡。
正如乐视生态营销中心总裁张旻翬所说：“我们做的不是车，做的是入口。屏幕有了ID，有了社会化属性，有了场景，就有了流量。而我们做的只是一件事：占领所有的移动互联网入口。”
终端业务VS捆绑会员拿什么养活你？
乐视的生态体系涵盖内容生态、手机生态、体育生态、互联网及云生态、大屏生态、汽车生态及互联网金融生态七大子生态。
从整体上看，乐视的生态圈概念基本复制了苹果的“平台＋内容＋终端＋应用”组合。在苹果的生态圈中，一个不可或缺的核心要素是服务业。2016年第二季度，苹果来自服务业务的收入占到总收入的11.8%，创下了历史新高。苹果商店（App Store）的销售收入增长了29%。苹果利用自身优势构建独有生态系统，推行差异化战略，成功从提供“伟大的产品”转向为消费者提供优秀的解决方案。
而现阶段，乐视的收入主要来自销售终端带来的营业收入、“捆绑”会员及广告投放。乐视的盈利主要来自于广告与会员服务。2015年乐视财报显示，广告收入为26.43亿，广告费用为4.9亿，净利润5.73亿。也就是说，乐视以广告收入“填”占3/4比重的终端亏损。终端及捆绑会员给乐视带来将近20亿人民币的亏损。而技术服务类收入仅仅只占总收入的1%。
这意味着乐视不太可能成功复制苹果生态圈。我们预测，深耕会员数据，转型增值服务也将是乐视未来生态构建的核心。
没有王牌的跨界颠覆4张A能否成功逆袭？
乐视在半年时间里完成了多数企业在整个生命周期内都不一定能够完成的“跨界颠覆”商业布局。从互联网电视、智能手机到超级汽车，乐视所做的这些，都是在挑战传统行业。作为传统行业的外来军，乐视一开始就打着“颠覆”的旗号。这样打破行业壁垒的"跨界"的目的真的能够“化反”吗？
我听到了这样一个化学反应的例子：《太子妃升职记》的定制手机售价900多元，卖了200多万台，每台赚了100多元钱。另外，乐视平台开放出来以后，以后可以与TCL等100个生态合作伙伴扩大它的广告收入。所以乐视各个生态之间、乐视生态与外部企业之间的协同化反程度将至关重要。
硬件终端不盈利，靠提供给会员的内容服务盈利，靠七大子生态“化学反应”协同作用盈利。这种模式本身并不是乐视更不是互联网所独有。从Otis电梯到现在遍布红海的家电类，靠服务盈利早就不是新概念。
贾跃亭招募了国内外各领域的大咖加盟，乐视七大子生态中70多位曾是顶尖风云人物的副总裁真的那么容易被协同调配吗？
本质上，乐视的技术没有一个品类能够真正在细分领域做到王牌，那么4张A一起协调化反是否可以成功颠覆？我们拭目以待。
融资、贷款、杠杆摇摇欲坠乐视本质是一场资本的游戏？
乐视从一开始就是一家高度依赖资本运作与金融的公司。它大量利用资金杠杆来拓展业务，其股价也一直在高位。依靠融资、贷款、杠杆的组合，乐视成为了一个强大的金融实体。乐视又继续用数据给资本讲故事，获取融资，推动股价，再质押股票获得贷款，如此循环往复，最终使得乐视有持续的资金来完成自己的生态，获取巨额利润。
乐视营收虽翻倍增长，但利润率却不断下滑，从2012年16%下跌到2015年的1.7%左右。与乐视股价同时飙升的还有资产负债率，连续四年持续攀升（56%、58%，62%、77%），远高于行业平均负债率。这说明会员付费收入尚不足以支撑“乐视模式”扩张和弥补硬件的亏损。资金短缺的乐视不得不分拆业务持续融资，贾跃亭也多次以股权质押和套现方式来暂时缓解资金短缺问题。
乐视的未来或在“体育”成为下一个真正的独角兽
如今，乐视的内容收入只占营收的6%，影视行业一年两部剧的规模、风险、投入和用户忠诚度都不足以支撑其内容生态。我们预测，乐视的未来，很有可能在体育。
2014年底，国务院印发关于加快发展体育产业的第46号文件，将体育产业上升为“国家战略”。我们关注到近两年，BAT三巨头也纷纷涉足体育产业。阿里巴巴在2014年以12亿元入股恒大足球俱乐部；此前，马云旗下的云锋基金参与乐视体育的A+轮融资，还于去年9月成立体育集团；腾讯则以5亿美元拿下NBA中国地区5年独家网络版权。
不同于阿里、腾讯的模式，目前“互联网+体育”的领域整体还属于一片蓝海。成立两年的乐视体育则是此前的体育新媒体平台。乐视体育称，在内容平台上已经拥有310项全球顶级赛事版权，其中72%是独家。这些优质资源将成为乐视体育生态最广泛的用户入口。
在贾跃亭的规划中，乐视体育和乐视网有着类似的商业逻辑：除了获取上游的核心赛事版权，同时要通过同乐视TV、手机的硬件结合建立观赛终端，通过逐步增加F1、英超等具有黏性的赛事收费用户的比例，以及电商、衍生品、虚拟物品和自行车这样的硬件获得收入，开唱内容+赛事运营+智能硬件+电商+体育票务的商业模式“五重奏”。
其中赛事运营和体育票务尤其值得关注。2016年5月11日，乐视体育与永乐文化集团签署合作协议，合资创建独立的互联网体育票务销售公司乐加乐体育，集合各自生态资源将其打造成体育观赛服务专业平台，实现从赛事信息、购票服务、赛场服务、观赛互动到商品消费的一条龙服务，激活中国体育票务市场潜力。
保守测算，到2025年中国的体育产业规模将达5万亿元，赛事门票是其中重要组成部分。未来五年，中国体育门票至少有20倍以上的上升空间，有望成为体育产业爆发力度最大的商业板块之一。虽然目前乐视体育的营收依然存在较大的不稳定性，但是政策的扶持利好，中国体育迷的忠诚度，全行业链条的打通，使乐视体育前景乐观。
乐视体育的下一步应该聚焦在丰富其核心内容资源的基础上，做好体育营销，不断提高会员黏性并不断吸收新的会员，稳固收益。
乐视这家带着浓厚中国互联网特色属性的公司，是综合使用苹果生态+特斯拉颠覆+优步共享概念的资本运作高手，这是一家有着宏大理想和非传统商业战略路线的异类领军者。乐视的七巧板是鸿篇巨制，还是一地碎片？我们拭目以待。
