作者 | 尹航
这是三声报道的第283家创公司
当商业地产进入存量运营时代并面临同质化经营之困时，消费升级同时催生出大量的对于小众、个性、非标产品的需求，市集、IP展、快闪店等搭载了差异化“内容”的商业形态成为各家购物中心盘活存量空间的关键“棋子”。
历史悠久的“市集”迎来的是消费升级背景下的一次复兴与升级，小产量、个人趣味和独立设计的产品代替物质匮乏时期的大众需求品成为市集的主要内容。
对于在2013年就开始切入市集平台创业，专注于孵化早期独立设计师和手工艺人的鹦鹉螺市集来说，这是一个好时代。他们已经与多家地产集团达成战略合作，将市集落地于全国的购物中心。
“非标准化的产品天然是适合线下商业场景的。” 鹦鹉螺市集的创始人兼CEO张磊告诉《三声》（ID：tosansheng）。在创业初期，他们尝试过以电商弥补市集存续时间不足的短板，却发现逻辑不通。原因在于“没有价格和规模优势的早期非标产品需要线下体验的直接刺激和冲动消费场景”，“即使是全球最大的非标品电商Etsy，也是在线下运营了六年，影响力和产能都成熟了之后才向线上发展的。”踩过电商的“坑”之后，鹦鹉螺市集全部投入线下商业场景的运营。
截至目前，平台已聚集超过6000位独立设计师和手工艺人，提供丰富多样的产品和设计，并逐步全职化。在2016年全年的300多场市集中，鹦鹉螺团队不但帮助小商户实现销量转化，还为消费者提供更多的作坊教学、设计师主题展览等更加注重体验效果的消费方式，同时把线下的运营数据通过app的反馈到线上，为初创品牌提供指导意见。
在平台创业的第一阶段，鹦鹉螺市集着重解决了市集执行落地层面的标准化建设。“提供非标内容，但采用标准化流程。”接下来，团队的主要工作是发掘平台中的头部设计师与手艺人，并倾斜更多资源向头部孵化其成长成熟。
张磊向《三声》（微信ID：tosansheng）表示，“我们最终的愿景是深入整个初创品牌的产业链服务。”
市集执行层面的标准化与快速复制
市集现场
传统市集往往单点运作、规模有限。在“消费升级”的概念渗入线下吃穿住行、传统行业革新的缝隙出现时，实体行业的创业者往往面临质疑：在巨大的传统惯性前，核心竞争力到底是什么。张磊认为，作为平台的鹦鹉螺，目前在行业内建立的最大壁垒就是通过技术手段实现了市集低成本与高效率的快速扩张。
鹦鹉螺市集在2015年底接受洪泰基金千万级别的天使轮投资。从2016年下半年开始，团队用半年左右的时间完成了市集执行层面的标准化建设，以及统一结算系统的搭建。
“我们用app解决了很多流程性的问题。”张磊告诉我们，只要以商户名义在app上注册，市集的报名、审核、现金流结算等，都直接在app系统内完成，实现从发掘商户到积累商户运营数据的闭环。
形成标准化操作乃至“操作手册”之后，鹦鹉螺的人力成本得以大幅度降低。2016年，团队以不到20人的规模，操盘了超过300场的市集，一次市集落地，只需要一位工作人员，进行一个星期的筹备。“虽然市集上的内容都是非标产品，但是市集本身的落地操作是可以标准化的。”张磊说。“今后，我们还会向内地城市的市集运营团队输出管理经验，实现更轻量的运营。”
结算系统归口于平台运营团队是另一项标志性成果。“这样一来，所有商户的运营数据就都沉淀到鹦鹉螺的平台上来，我们通过后台的分析可以更清晰地看到不同品类的表现，遴选出头部商户。”张磊说，最初他们担心商户对此接受度不高，但实际操作下来，发现这些早期、个体化的商户与平台合作的意愿乃至对于平台的依赖都超过他们最初的预估。
“从平台收费的角度看，商户的反应是讲得通的。”张磊说，鹦鹉螺市集的盈利模式是两头收费：一方面，作为内容提供平台向场地方收费；另一方面，向商户收取固定入场费。
在统一结算系统搭建好之后，鹦鹉螺还尝试与商户进行分账，但在这种模式下，商户可以减免甚至无需缴纳入场费，还能收到平台提供的数据包分析。“从长远看，分账模式可能对中小型商户来说还更有利。”
这也是鹦鹉螺聚焦起步阶段的中小商户，而不是选择与成熟的大品牌合作的原因。“我们希望平台在其中发挥更大的作用。”在张磊看来，成熟品牌对于市集平台的依赖度并不高，很多时候，市集最终可能成为一个品牌宣传的容器。“这不是我们想要的。”
张磊告诉我们，他们不仅想为目前平台上超过6000+的早期商户提供运营支持与服务，更大的野心，还在于立足平台，孵化头部商户，将影响力深入到产业链的上下游。
从孵化头部设计师起，对接小工厂升级
鹦鹉螺市集创始人兼CEO张磊
像独立设计师这样非标准化内容和产品的创造者，往往只在上游的创意端拥有优势，而在中游的生产端与下游的营销端都显得势单力薄，故而产业化程度极低。
张磊认为，鹦鹉螺下一阶段的主要任务，是以平台的名义和投入，夯实这些薄弱环节，孵化出平台上有实力做大做成熟的商户。
“主要是生产和营销两端。”在生产端，鹦鹉螺已经选择与多地政府方面合作，实现创意产业升级。“我们提供设计师的创意和产品demo，与这城市级的小市场和小工厂一起实现’升级’。”张磊相信，小众商品的最终生产模式一定是C TO M的“柔性产业链”，而他们现在则在为此奠定基础。
目前，鹦鹉螺还只接触了初步具备生产能力的设计师团队，他们希望今后把手伸得更深，从最早的创意阶段就介入设计师的孵化与成长，从而将其沉淀为平台的高价值资产。在未来，鹦鹉螺团队不但要成立专门的事业部来投资与孵化早期的设计师团队，还将以线下集合店的方式，真正将有价值的设计师产品的存续周期延长，做成真正的品牌。
鹦鹉螺在营销端的操作手法则更为成熟：虽然鹦鹉螺有自有平台，app和公众号的宣传，但更高效的方式是与第三方平台合作，“像一些跟生活方式相关的内容平台也一直在找合适的内容，我们有这么多的商户，就是很好的内容提供方。”从效率和稳定性上来看，平台级别的合作比起内容方直接向外对接，要有优势得多。
“有点像在线下运营的设计师的MCN。”张磊说。之前，购物中心都是直接对接商户，关系二级化。而在现在这样需要大量、持续引进非标准化内容的背景下，鹦鹉螺这样介于购物中心和单个商户之间的平台就有了存在的意义与发挥的空间。“购物中心中的关系开始多级化了，而且未来肯定有很多像我们这样的内容运营平台来盘活这个大空间。”
在张磊看来，市集中聚集的大量非标内容和体验，让其成为“最适合购物中心的内容形态”。“比起IP展和快闪店，我们吸引的人群结构更多元，与其他商铺的联动转化上优势也更明显。”同时，对于盘活线下存量空间，鹦鹉螺的规划与“野心”还不仅限于购物中心，“艺术空间甚至一些景区，都需要新的、优质内容来实现运营，我们适用的场景还很多。”
虽然“线下无法实现技术性颠覆，回报周期也相应比较长”，但线上零售再凶猛，也不过占社会总体零售额的10%。在以体验与内容为核心的线下商业模式出现时，已经完成市集1.0阶段工业化与标准化改造的鹦鹉螺，征途才刚刚开始。
