转型可能是在当下所有企业身上都能找到的标签。银行武装起云计算、电商把部门打散成小前端、越来越多的员工有了自主行动的空间……在技术发展的推动下，数字化转型、组织结构扁平化、赋能员工成为热门趋势。调研报告和专家建议听得多了让人不免产生疑问，这是否成了企业适应科技新形势的一套方法论？
企业咨询机构内部也在讨论这类问题。一部分咨询师认为就像上个世纪企业单位的股份制改革，敏捷组织是二十一世纪的组织方式。另一部分咨询师服务于试错成本高的组织，会发现企业还是需要稳定性。转型的口号听得多了恐怕要妨碍判断力，在芝加哥大学&布斯商学院中国高峰论坛上，界面新闻专访了麦肯锡全球资深董事合伙人、芝加哥大学布斯商学院校友张海濛，这一次我们想听听不一样的声音，看看哪些企业不应人云亦云。
对于不同行业，信息技术应用程度不一。比如住宅房地产开发跟互联网服务行业之间就有很大区别。就前者而言，张海濛不认为信息技术应用到极致的企业就占有绝对竞争优势。竞争因素有很多，信息技术重要性不见得可以排到前三位。一些资本密集型，或者监管风险高的行业的企业，更容易投资失误而且试错成本高。这类公司要比那些客户基数特别大的to C行业更加慎重对待数字化转型。
“通常客户咨询这方面情况的时候，我们会说先做一个数字商小测试吧。”让公司跟相同行业其他机构对比，去判断它对数字化的理解、对战略的理解、对人才结构的理解等等。然后再确定是否需要为数字化转型加大投入。
对于扁平化结构和员工赋能的改革，要考量的因素也有很多。首先要看企业所在的业务需要多大的稳定性。比如高端制造业，生产高铁和飞机的团队必然不能像电商大平台+小前端的结构。“员工赋能永远是对的，”但张海濛说组织结构扁平和放权还是要有考量。“比如飞机高铁的安全性要求那么高，一个入职三年的人积极拉团队搞外表涂装，恐怕要出问题的。”阿里巴巴做一个产品没活起来就算了，但在有些公司试错成本就太高了。
其次，看业务本身需要多大程度的灵活应对。例如制造业本身规模庞大，造一架飞机难道要追求本地化和快速应变？对飞机，消费者追求的是产品稳定的主干。假如未来生产实力发展到能够满足个性化需求，企业可能需要灵活的前端，但最重要的仍然是坚强的骨干。所以是否要扁平化、要不要放宽员工自主性都要从业务层面先做判断。前端灵活未必注定赢得竞争。
界面新闻：对企业来说，技术领先是决胜要素吗？
张海濛：技术肯定不是万能的，但现在这个时代没有技术肯定是万万不能的。互联网、物联网、人工智能等等，宏观上积极拥抱新技术没任何问题。但是具体到不同企业，技术应该带来什么变化，大家的认识落差很大。企业领导者不是没意识到技术攸关未来成败，但它跟战略选择有什么关系，和人才结构、组织形式有什么关系，这方面还缺乏指导。
界面新闻：您会为企业数字化转型提出什么建议？
张海濛：我不是做数字化的专家，这个问题肯定有更系统化的论述。我参与过策划转型服务，根据经验可以更多地从组织和人才这个层面来说。首先决策层要加强对数字化的认识，提高信息技术人才浓度。很多时候企业管理层开会没几个懂技术的，这就容易产生决策偏差。
企业普遍存在的问题是分不清信息技术和原有传统IT部门做的事有什么差别。所以有的企业原本IT部门二三十人，数字化转型等同于扩招技术人员。或者是领导者认为应该升级IT系统，就集中力量把这件事情先解决掉。某种程度讲，这些做法不完全错，但是极大地低估了信息技术对企业方方面面的改造远远超过它原来IT部门的职责范围。所以有时候把精力集中在IT部门的壮大，未必是推行数字化，甚至反而是为企业转型制造了障碍。
例如有的企业想做数字化转型，首先想到的就是把渠道打开。原本它的渠道可能是传统零售商，现在要做天猫那样的电子商务。于是就出现了一个很长的全渠道战略，衍生出货物流向、价格管理、客户信息流动等等问题要解决。但它们的产品却是交易频次低、客户数量不大。实际上针对这类企业，它们的数字化转型应该把重点放在客户的服务体验上，而不见得要把东西拿到天猫上去卖。
所以说数字化转型首先要辨认商业模式，这需要从决策层面出发，由业务领导决定策略，无法授权给别人。
界面新闻：关于企业组织扁平化和员工赋能改革很大程度取决于是否要贴近用户的考虑。请您举例解释这种变化。
张海濛：很典型的就是零售行业。沃尔玛以前很厉害，因为它有一个高度标准化、高度规模效应的模式。凭借这一点它打败了Kmart。但如果你去研究Kmart，会发现它其实跟现在大众喜欢的全食超市（Whole Foods）很像。都是分散的、去中心化的组织形式，给店长赋权让他自己决定进什么货。
当年Kmart这么做败给沃尔玛是因为那时候这种操作效率太低，同时消费者需求没那么多差异，更在乎价格。谁的性价比高，谁就赢。但是现在消费者需求是多元化，甚至碎片化的，很多时候激发购买行动的是情感冲动，而不是基于对性价比的考量。你会看到很多人买洗发水是朋友介绍的一个小众品牌，而不是海飞丝。
界面新闻：当企业赋权员工，个人价值便凸显出来。您认为应如何重新界定人才？
张海濛：这个问题我们还没有做太多调查来分析因果。所以只能先说一个观察和归纳的结果。
先来说人才是怎么产生出来的。在一个赋能的组织里，好和坏要用实际结果说话。没有足够实践，理论化的“能力模型或领导力模型”都是苍白的，无法判断谁比谁更优秀。
以前管理者靠一级一级的任命，从上到下。现在假如一个人在面对客户的前端活化了组织，产生了业绩，这个人就证明了自己的能力，可以获得资源倾斜、承担更多职权。比如，如果客户的痛点在于新产品迭代太慢，交付时间不稳定，售后问题不能解决，那么再有能力的营销人员也无能为力。首先需要活化组织资源，形成可以闭环客户价值交付的经营团队。在这个基础上，我们再来讨论对团队领导者、骨干成员的能力有什么要求。最终还是要衡量客户价值创造的结果，从而评估能力。
我为什么一开始没有回答你这个问题呢？因为我们并不认为一个人在原来的游戏规则和组织协作方式中会有太大改变。所以要在体制和机制上向敏捷的方向转型，让尽量多的人直接从事客户价值创造，具有学习能力和企业家精神的人一定会涌现出来，成为“人才”。
