作者：杨杜
中国人经过30多年的改革开放，付出了相当的辛苦，也取得了经济社会发展的重大成就，如何在现有成就的基础上再上一层楼，再往前走呢？我的一个研究领域就是企业文化建设，我的基本观点之一是：三流企业没文化，二流企业学文化，一流企业建文化，超一流企业卖文化。本文以自己做过多年顾问的华为公司为案例，来讨论一下企业文化建设。我认为这是很多企业为了未来持续成长应该思考的问题，也是新一代领导者、管理者应该重视的问题。
一、华为是一家“四有公司”
经过多年跟踪研究，我认为华为之所以成为中国企业的标杆，成为受人尊敬的公司，原因有四点：
第一，有一个《华为公司基本法》；
第二，有一匹头狼，任正非；
第三，有一群狼，也就是一群奋斗者；
第四，有一个有效的狼狈配合、利益驱动机制。
华为就是这样的“四有公司”，解决了：追求——我们为什么办公司？领袖——我们跟着谁办公司？队伍——我们依靠谁办公司？机制——我们用什么激励机制办公司？这四个重大问题。办公司不仅是市场问题、技术问题、财务问题，更是信念问题、组织问题和机制问题。从《华为公司基本法》中可以看出来，它是一个有创意的文化理念体系，是一套有灰度的政策导向体系，还是一个有理论的中国式管理体系。
文化建设狭义上讲，也可以说是价值观建设。中国人民大学的吴春波教授一直做华为公司顾问，他提出了一个简要而清晰的三维价值管理理论模型——创造价值、评价价值、分配价值。三个维度包含了企业价值管理的三个要素：创造是目的，分配是手段，评价是基础。这个三维模型的运用原则是：用资本主义的方式创造价值，用社会主义的方式分配价值，用绩效主义的方式评价价值，这三者是相互连接的。用华为的三句话讲就是，以客户为中心来创造价值，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗来评价价值！以决不让雷锋吃亏来分配价值！就能让企业活起来，转起来！《华为公司基本法》以及华为公司的成功运营，表面东西的背后一定有理论支撑。理论上不成立的东西，在现实中是讲不清楚，也很难做到的。
我斗胆对吴春波模型做了个扩展，这个模型有一个前提，那就是价值定义，或者叫价值理念、价值主张。于是吴春波模型就扩展成了四要素模型，价值理念、价值评价、价值分配和价值创造，四要素之间最简单的因果关系就是：价值理念影响价值评价，评价评价影响价值分配，价值分配影响价值创造，价值创造影响价值理念。
由于价值理念有主观性，因此有正确与不正确之分，于是和企业文化有密切关系。把正确与否的判断嵌入前面的因果关系，就是如下表述：只有正确的价值理念，才有正确的价值评价；只有正确的价值评价，才有正确的价值分配；只有正确的价值创造，才有正确的价值理念。这是一个互相影响的循环。搞好了是良性循环，搞不好就是恶性循环。
华为文化的核心其实就是“活着”！活着就得有灵魂，灵魂就是客户需求。最终你得把客户价值创出来，把粮食打回来，光喊口号不行。
企业要砍掉情结，聚焦使命，要先活下来。这个情结包括技术情结，先进情结，圣人情结等等。以客户为中心，以奋斗者为本，以长期坚持艰苦奋斗，就是聚焦客户，聚焦工作，力出一孔！“决不让雷锋吃亏”就是按贡献分配，贡献差10倍，收入就差10倍，贡献差100倍，收入就差100倍，一次分配按贡献大小走，上不封顶，下不保底，这就是公平！所谓贫富悬殊，收入差距过大，领导收入不能超过员工平均收入的多少倍等等说法，这不是公平原则，而是平均主义！
二、铁打的营盘，流水的员工
企业要有活力，要快速转起来，就必须有一批想干事、多干事、能干事、干成事的奋斗者。干成了，干得好就提拔，干得不好就靠边，出了腐败惰怠问题就一定出局。企业转起来的核心的这个轴是什么？就是战略和文化。围绕战略，认同文化，又能干成事的人，就不断被选拔，被提升，不行的人一定会被甩走，这个组织就永远是流动的、有活力的组织。华为的机制是激励的，人员是流动的，不能有沉淀层，更不能是死水一潭。
文化不可能是一成不变的，华为公司的文化及其管理变革经历了四个阶段。
第一阶段：提倡英雄主义、狼性文化和献身精神。
第二阶段：强调管理体系、狼狈机制和公司基本法。我刚从国外留学回来就有机缘与五位人大教授参与了的《华为公司基本法》的工作。
第三阶段：狠抓流程化组织、职业化队伍以及IPD、ISC建设。华为把管理定义为，管理就是流程化组织建设。始于客户需求，终于客户满意，实现端到端的快速响应。
第四阶段：全球化、持续奋斗和重装旅、陆战队。
这四个阶段都有与之匹配的人事变革，我把它叫做“集体大辞职”、“内部大创业”、“老员工大让位”和“奋斗者大排队”，是华为公司著名的文化建设和组织建设活动。企业能否活下来，就在于在不同阶段，你能否找到那批真正跟你一块奋斗的人。每个阶段都会有些人掉队，比如有人说我养家糊口也够了，有车有房就够了，我为什么还得玩命奋斗呢？有人追求成家不追求立业，他追求财富不追求事业，不可强求！但对于公司来讲，必须以客户为中心，必须有组织有纪律，必须不断进取，要反山头、反惰怠、反腐败。“惰怠是最大的腐败”，所以必须通过文化价值观来选人用人。
在这个文化建设的过程中，会涉及到太多的利益、权力、地位的调整，没有相当的力量难以控制，干部员工也难以接受。华为提倡“烧不死的鸟是凤凰”，“在华为就是吃苦”。你就可能成为凤凰，也可能成为烧鸡！可能成将军，也可能成英雄！
社会有法律规章，公司有游戏规则，而且干部有干部的，员工有员工的，不是所有员工都玩一个游戏规则，奋斗者按照奋斗者的，劳动者按照劳动者的。干部严格，员工宽容，机制公开，来者自愿！在华为，这一切变革都有员工基础，都来自员工自愿，而不是不强迫。任何机制不做到“三公”不可能有效，那就是“制度公开，机会公平，结果公正”。集体辞职报告是自愿，内部创业是自愿，老员工辞职是自愿，奋斗者申请也是自愿。员工可以写申请书，也可以不写。比如奋斗者申请，写的是：我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费和陪产假……。然后签名。对于本来就这么工作的员工来讲，申请奋斗者，不是拔高，不是压力，只是对本来就这么做的行为的一种认可而已。
对于价值分配，劳动者和奋斗者各有所得。劳动者就按《劳动法》、《劳动合同法》的规定来，奋斗者则按照公司“以奋斗者为本”、“决不让雷峰吃亏”的目标责任制规定来分配。奋斗者承担了责任和风险，牺牲了一定的家人利益。因此一旦完成目标，报酬可能比劳动者多得多，但完不成就没有。
三、华为没有成功，只有成长
华为公司已经很有名，很有地位，也有好的效益，但华为依然不认为自己成功了，只是说在成长中，只是走在成功的道路上，而且只是走在西方成功企业同样的路上。华为也不提倡搞华为特色的管理，只是按照管理的常识去做。比如有很多企业提倡培养人，华为则强调选拔人。很多企业把培训当成福利，而华为是训、战结合。
就像我们所做的BEST商业实战演习课程。原则有四：
第一，培训就是工作，训战结合，学以致用，不能两张皮。更不能把培训搞成公司福利、个人修养活动。
第二，上课就是上班，而且你自己掏学费，有成本学习，有压力学习，你学的东西就必须要值。
第三，成绩就是业绩，学的好坏一定能体现在工作中去，和工作业绩相结合。
第四，干完才是结束，不许迟到早退，可以加班加点。不已上下课为准，以完成任务为准。
其实培训要做的事情，就是从员工中选择与公司志同道合的人，就是研究如何把一个学生变为一名战士。
战士就要有危机意识，危机意识是华为的基本意识之一。写华为成功的书很多，田涛、吴春波合写的《下一个倒下的会不会是华为》一书是个另类。就像任正非说的一样，他一天天思考的就是活下去！为什么华为现在还没倒下？还在快速成长？这几年进入消费者业务领域，手机业务发展也很快，迅速爬到了全球第三。为什么会如此？我们认为企业要有背后支撑的东西，一个是软的文化和理想主义的人。另一个就是硬的技术和机制体系，这就是《华为公司基本法》所写的东西，以任正非为核心的华为高层、六位人大教授执笔、再加几千名华为员工参与，1998年成稿，这都是快20年前的了，但现在其中很多东西拿来照样用，因为那是道，是规律，不是随意的创新或口号，很多公司按照《华为公司基本法》的方式做了自己的文化大纲，也取得了不错的效果。
企业文化建设的目的是什么？明确这一点很重要。有的是为了宣传，有的是为了赶时髦，效果就不佳。
四、知本主义的企业机制
不仅有文化，还要有知识，不仅有知识，还要有价值。这就是华为公司的知识资本化模式。华为公司强调知识工作者和企业家的价值贡献，提倡知本主义。
知本主义这一创新理念，最早提出是在1996年，最早的系统阐述是在1996年8月18日原深圳市市委书记厉有为同志与人大青年学者座谈会上，人大学者有杨杜、包政、黄卫伟、孙健敏参加，华为公司领导有孙亚芳、王诚、颜伟敏参加，长达三个小时的座谈，对知本主义的理论和实践，华为管理模式的普遍意义，华为基本法的指导思想做了系统思考和讨论。后来《华为人报》刊登的题目就是《把劳动作为“知本”，参与企业营运》。就此，“按知分配”成了突破传统按劳分配原则一个全新的分配原则，解决了按劳分配原则导致的平均主义，和按资分配原则导致的僵化主义，使华为公司的生产力和创造力得到了空前的释放。知本主义的理念和模式后来不断得到认可和发展，关于劳动、知识、技术、管理和资本参与价值分配的观点，在党的十五大报告中就得到了认可，在十六大、十七大报告中又作了发展。2016年11月，中办、国办专门印发了《关于实行以增加知识价值为导向分配政策的若干意见》，按知分配原则得到了又一次认可和推进。谁能激励知识创造者，谁就能取得信息社会、互联网时代的成功，这和靠劳动力低成本取胜已经不在一个时代。
中国企业的相对优势表面上是劳动力优势，而本质上是知识力优势。中国人的优势不仅是吃苦勤劳，更是灵活聪明。华为就是较早地用好了这一点。《华为公司基本法》提出了劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值，并按照这个进行价值分配。激励了一大批有知识、有奋斗的人做出贡献，也得到了相应的回报。
华为采取的是“知识四化”的分配机制。知识工作者创造知识价值，贡献未来价值，我就让你知识货币化、职权化——你给我奋斗，我就给你职权。还要你知识资本化、资产化。你给我知识，你给我创新，我就给你分红，给你股权。用知识产权换股权的，或者用股权赎回你的知识产权。
贡献与报酬的形式是对应的，劳动给工资，知识给股权，管理给期权，资本给红利，你贡献什么我就给你什么，这是一个系统的设计，是一个有理论支撑的设计。这就是公司治理层面的机制设计，是围绕志同道合的、有贡献的知识工作者所设定的价值评价和价值分配体系。
五、文化建设的三个目的
中国人民大学黄卫伟教授对文化建设的三大目的做了很好的解释。
第一个目的是将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。企业家再厉害，但你的东西是直觉，是一点火花，可能一闪即灭，下面的人抓不着，跟不上。这样不行！必须要把它做成体系，转化为政策，而且还能复制到别的地方去。你们会看到社会上传播着任正非总裁的各种讲话，可有的企业家干了几十年，没几个文字留下来。这是因为华为很重视思想的记录。只要任总的发言，一定会记录下来，而且绝不是简单的纪要，而是完全录音录下来，不许差一个字，当时有笑声你也得打一个括号写上（笑），完整记录下来后，再去修改个别字，然后按照需要发出去。我看到很多公司，老总很有想法，讲了很多东西，但大多都浪费了，没有记录，他讲的东西自己也忘了，有时还会前后矛盾。不利于落地和贯彻实施。《华为公司基本法》中很多是任正非的思想，华为把这套东西形成文字、规范，就能够减少误解，提高执行力。否则你搞什么管理？企业有各种浪费，领导思想的浪费是最大的浪费！
第二个目的是为了阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。价值观就是排序，没有对错，但有先后。主要矛盾在前，次要矛盾在后，分配资源也是个优先顺序的问题。比如部门之间的利益冲突，必须服从以客户利益为中心。比如利益的分配，必须遵循以奋斗者为本，有了这样的优先顺序，很多事情就好解决了。
第三个目的是指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。管理有道，道要固化，不能天天创新，人人修改。验证过的成功管理经验要僵化式学习，学会了再按照自己的特点进行适度优化，优化好的就固化下来，不要随意更改。可复制、可移植的管理体系才能效率高，效果好。
三流企业没文化，二流企业学文化，一流企业建文化，超一流企业卖文化。没文化，才可怕！只知道赚钱，不知道底线；只知道走路，不知道马路牙子在什么地方，企业是走不长久的。充分认识到企业文化价值的企业才有更远的未来。任正非说，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）； 作者杨杜，华夏基石领衔专家，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，华为基本法起草人之一
