对于国内非标住宿业而言，点缀在滇藏沿线的松赞山居系列，某种程度上算是业界传奇。一个跨界而来的电影人，设计出的酒店意外俘获了大批"朝圣者"。
售价过万元的松赞环线产品，在2015年就售卖了近2000份，截至当年12月，旅行带动的房间收入贡献已经占到总收入的70%；TripAdvisor连续9年将其评为“中国最好的25家酒店”；英国贵族杂志《Tatler》将其列入“101家全世界最好的酒店”；美国CNN将其列入中国风景最好的9家酒店......
尽管业内对其有着诸多疑问，在绝大多数场合，创始人白玛多吉的讲演内容均围绕建筑艺术、服务理念、文化信仰等展开，少见涉及商业层面的解析。但从最开始“卖房间”成功转型为“卖旅行”，并逐步成为整个行业的瞩目焦点和话题担当，显然绝非单纯的一句“发心”能够带过。
它究竟是如何做到今天的成绩？未来有怎样的远景规划？又会给行业带来哪些价值参考？
松赞酒店创始人白玛多吉
我们从1999年构思、筹划，到2001年第一家店松赞绿谷开业，再到接下来形成山居系列，相比于现在兴起的民宿热，松赞在非标住宿领域其实下手很早。
但因为整个行业没有太清晰的概念，所以我们一直是在摸索、孕育自有的商业模式，这个模式往大了讲，我觉得是有品质的生活方式；而具体一点说，就是精品酒店+旅行。
很多人都说我们发展得比较谨慎，但事实上松赞在沿线的选址布点，早在2004年就基本定下来了。包括整体的推进其实都很快。
从第一家香格里拉绿谷开业，到2007年林卡店建成，再到后来沿线包括奔子栏、梅里、茨中、塔城的第3到6家店，其实是在2007年动工、2008年建成，2009年除了茨中以外，全部装修完毕。这其中涉及的模式培育和节奏把握，我分别从几个方面具体谈谈。
首先是产品的市场培育。在第一家店香格里拉松赞绿谷开业的时候，我们当时还不敢确定，通过香格里拉松赞绿谷单店的运营，能否支撑起创造的市场（后端的几家酒店）？因为那个时候，各沿线选址没有任何外人了解，基本都算不上是旅游目的地。
如果太莽撞地往里面布点，万一自身的流量跟不上，可能会很难维系运营。
当时从市场的角度考虑是，先把最容易做的部分规模弄大点，只有自有流量培育到一定程度，才会更容易支撑起后面的供给。所以我们决定在香格里拉再加强，2004年开始投入建设颂赞林卡。
但是在松赞林卡的建设过程中，我们发现这两种产品的互补性并不一定那么强；而且那时候绿谷店的市场支撑表现越来越好，所以我们其实没有等到林卡开业，在2007年就开始继续对余下的布点投入建设。
第二个是团队运营。尽管那时候绿谷的流量很可观，已经能够把林卡的销售撑起来，但我们有个很大的顾虑是，绿谷团队管理的只是一个20间客房的酒店——现在要去接管一家80多间房的酒店，而且是从旅行酒店到度假酒店，这个转换究竟能不能适应？
因为缺乏充分的准备和足够信心，所以2006年开始，我们就寻找管理公司代运营。大到四季、小到各类管理公司都有接触，但发现包括四季等品牌在内的管理运营理念，和松赞林卡之间离得还是比较远，所以迟迟找不到合适的运营方。
在绿谷团队运营林卡40间房（一半的房量）半年后，2009年我们选了雅高来做运营。实际上，我们觉得自己的团队运营也没什么问题，加上跟雅高合作没太长时间就发现，交由国际品牌来运营实在是水土不服。
在双方友好协商解约后，我们很快拿回来重新交给绿谷团队来做，包括后续四家店的运营管理也是我们自己直接参与。随着整个团队越来越齐整，现在我认为如果每年新开两家，只要规模不是太大应该都可以应付。
前面提到，在2009年的时候，松赞在沿线的几家店就已经装修完毕，各店团队也都相继配置完整准备投入运营；但2010年刚好4万亿投资的政策下来，迪庆州得到了一次少有的翻新基础设施的机遇，但要想使用这笔钱，必须要在2010年完成建设，所以地方仓促决定封掉所有公路并开始翻新。
松赞后面装修好的几家店，因此被迫整整空置了1年，这让我们比较难受。
事实上，直到2011年沿线公路仍然没有建好，但我们等不了了。有别于之前单纯的客房销售，松赞开始把整个环线串起来，设计成精品酒店+旅行的打包产品往外推。
在道路时通时断的恶劣状况下，我们连续以两端司机对接、中间游客步行的接驳方式，陪游客完成了整段体验。虽然客人真的很辛苦，但那一年我们卖了108件产品；随后的2012年，这个产品走了800多人，增长800%多；再下一年是1300多人，增长超过100%。
从当时消费端的诉求看，整个国内真的太需要这样的产品了。
松赞的这些客人中，90%都是来自国外，10%里很多都是海归；很多客人在网上发现我们后感到很奇怪，说国内怎么会有这样的产品，就带着一种尝试的心理过来体验，说非得找我聊聊。而我得到的反馈是，即便在那么尴尬的道路状况下，他们仍然觉得体验比大多数国外度假酒店要更好。
在这个阶段里，好多客人我都直接接触过，他们提出来有个共性问题，说我们价格太低——包括我在塔城碰到的新加坡国立图书馆馆长和博物馆馆长两家人，他们给我提了一个要求希望把价格提高，说价格提高了他们每年都争取来；但如果松赞还按照这个价格继续经营，他们就不一定会来了。
为什么会有这样的感受？其实他们是在拿松赞系列跟不丹的安曼作对比。
以环线产品为例，那年我们旺季做的7晚8天的环线产品售价是1万3／人；而即便在11月的淡季，不丹安曼10天9晚的产品差不多卖到了1万8千美金／人。这里就暗含了一个问题，游客不确定松赞能够在这个价格下确保品质，因为很多人都具备相应的消费能力，可能会破坏原本的在地体验和度假氛围。
但是我跟团队坚持认为，高价并不是松赞的目标。至少在现阶段，赢得更多客户信任才是核心策略。
随着销售比例的递增，目前旅行产品的客人已经占到用房客人的70%，而且越来越多的客人正在往价格更高的新产品（全程带管家）上转化。只要运营能够支撑，松赞能够实现稳步发展，我觉得这更为关键。事实上，我们也确实没有因此改变之后的定价策略。
接下来谈谈资本，松赞早在2008年就逐渐知名，例如每年的外滩画报最佳设计酒店评选都邀请我们赴会参展；但直到2013年我们认为团队和整个商业模式成型后，我们才开始主动接受媒体报道。
而随着品牌曝光度不断扩大，包括西南和江浙等地区在内，很多地方都给出了各种优惠政策，希望我们能过去，比方说如果松赞进驻了，直接可以调用地方旅游发展基金。
坦白讲，这是个很难得的机遇期，如果在这个时候不努力抓住，继续停留在这么5、6家店的规模去经营，事实上对松赞自身的发展也不会特别好。
所以从2014年起，我们开始筹划以丽江、拉萨为始终点，沿茶马古道进行布局，在西藏昌都和林芝地区新建8家精品山居，计划在2018年正式打通滇藏线，运营滇藏线旅行产品。
但松赞选择扩张也有自己的原则，比方很多地方政府都特别热情地希望我们过去，说能免费给地做家100甚至200间房的酒店。但这对松赞而言不可能，因为现在我的原则是不会做超过50间房的酒店，特别是在第一期；除非将来这个目的地确实有很强的功能性，我们可能会考虑。
包括在股权融资上，可能说松赞现在产品和商业模型摸索逐步成型，到了资本助力加速扩张的阶段，但我不会把股权融资开放得太多，尽管这么多年里有很多投资方希望进来，我仍然只开了很小一点窗口，而且会自己来逐个作甄别。
所以从松赞的整个发展思路来说，我觉得我们既不拘谨，也没有盲目，应该是自然而然或者说完全掌控住节奏的。
最后谈谈对松赞扩张的认知“束缚”。很多人跟我聊过，说松赞这个产品有很强的地域性，如果选择走出去的话，松赞将不再是松赞。但我觉得其实不是这样。
可能因为松赞的产品一开始就是在藏地做起来的，而且背后确实有很多藏地文化的背书在里面；但松赞品牌传递的是一种深厚的文化内涵，而不是单一的文化属性。
他可以跟中国文化最核心的元素，特别是在地活态的手工艺做融合。事实上，国外的酒店品牌也可能来源于一个特定的文化群，但并不妨碍它在全球范围内的扩张。否则如果按照这一思维定势推论：颐和园为什么要选择安曼、悦榕庄怎么可以在玉龙雪山旁？
松赞毕竟是要下山的，这只取决于它准备好了没有。我一直在说，我们要做的事是“寻找通往香巴拉的路径”。而说到底，香巴拉其实是每个人心中的理想国。所以并非只有藏地才有香巴拉，这个世间的任何地方，你在哪里，路径就在哪里。
