文章作者 | Erika Ferszt, 前雷朋公司全球媒体与数字化总监，慎思行采编于Innovation Enterprise首席营销官峰会
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十年前的今天，我在第一次汇报会上看到这个短语：Never Hide永不隐藏,这就是我们品牌宣传的核心标语。
过去的十年里，这个品牌从最初的默默无闻成长为奢侈品眼镜零售商的“最喜爱品牌”之一。与此同时，营收翻了三倍，公司也建立了社交媒体的生态体系，获得超过十亿的关注量。今天我想分享的主题是“让闪电重现——我的品牌沟通食谱”。这个标题的灵感来自艺术家瓦尔特·德·玛利亚（Walter De Maria）在新墨西哥州的地景艺术作品《闪电的原野》（The Lightning Field）。我相信，只要有正确的愿景，正确的工具，同时知道如何合理利用身边各种资源，你就可以重新创造出闪电一样的自然现象。
我没有像乔布斯那样给大家“三个锦囊妙计”带回家，我今天只是想谈谈我们从过往经历中总结出的核心经验。
原料
与任何成功食谱一样，在开始下厨之前你需要有优质的菜品和配料。
杰出的领导者
对我来说，在成功的组织中最重要的就是杰出的领导者。由于雷朋眼镜是一家总部在米兰的意大利公司，所以我的领导们行事偏向意大利风格，而不是美国风格。他们十年以来都是我的领导，我认为他们的杰出之处不仅仅在于突出的个人能力，还在于其他更多方面。
首先，他们对于工艺有着虔诚的追求。把菜谱给任意一个厨师，只要给出要求，他或许就能做出像样的菜肴。但如果想要有一家创造传奇的一流餐厅，你就需要在运营方面有高超技巧的专业管理者。同理，在做营销方面，领导们不是只请那些熟练套用4P等框架的营销人员，而是组建了一支不同专家组成的专业化团队，这些专家们（也包括我）可以确保品牌的定位和价值传递是准确的。
第二，领导们给了我们清晰的愿景。他们知道这些是远大的、长期的目标，因此不过分纠结于我们中间的一步步举措，他们赋予的这种自由让我们可以放手去试，不用担心失败。让我们可以修正方向，而不用担心现在的举措会影响到接下来的三五步，导致不能到达预期的目标。
第三，他们看重主人翁精神，对我们有清晰的授权。我和我的老板在雷朋眼镜创立之前就一起工作了，那个时候的我才初出茅庐，在一家广告公司工作，没有任何决策权。我遇到每一个小决策都要询问他，他就跟我说：“我不是雇你来问这问那的。”当然，如果你今天问他，他会表示后悔这么做了，因为好像塑造了一个可怕的老板形象（笑）。我们有定期的交流，我会根据他的反馈进行调整，但这些针对消费者的策略、计划和每一步的执行都是我独立经手的。
优秀的团队
你需要的第二个元素就是优秀的团队。我喜欢聘用那些天生充满好奇心的人，他们不会死气沉沉的。我聘用那些业余时间做着自己兴趣爱好小项目的人，因为他们知道把产品公之于众意味着什么样的压力，他们也知道怎么把想法变成现实。他们必须对质量有很高的追求，因为这是我们优于竞争对手的关键。最后，我聘用那些友好善良的人，因为我们需要每天10个小时和团队的其他人呆在一起，没人会想在恶劣的办公室环境中说话。
但我尽可能少地录用员工，尤其是基层员工，因为比起有人无所事事，我更愿意团队中每个人都很忙碌。同时，员工人数较少，出现等级纷争的情况也会减少，办公室政治，每个人都有他专长的部分，所以在分工上不会出现重叠的情况。我们像运作厨房一样运作团队，每个人都有他的专长和分工，每个人都在为最终的菜品做贡献。我们会了解每个员工的技能，对于他们擅长的部分，我们给他独自管理的权力，我们也会激励他们（在我看来这是个激励，当然他们不一定这样想），让他们独立管理自己的项目。下面是个我管理团队不同员工的例子，其中一个是摄影爱好者，另一个是音乐爱好者，另一个对技术感兴趣，每个人都要管好他的一亩三分地。我从来不敦促大家积极努力工作，因为他们都要对自己的产出负责，在这种管理下，我们的品牌也变得更为强大。
成功品牌沟通的第一步：
建立一个能主动沟通的品牌
接下来我会更多介绍雷朋眼镜的历史，对我而言，品牌沟通的第一步就是建立一个能主动沟通的品牌。约翰·巴特尔（知名广告公司CEO）的下面这句话一直影响着我的执行：品牌沟通就像是在晚宴上，你不能太炫耀，大声吆喝自己的故事，希望别人因此就邀请你再来参加，我们追求的品牌沟通就是能让我们主动被邀请回晚宴的。
问问为什么
第一步就是问问为什么，问问自己成功或者失败的原因是什么。因为如果你不知道是哪里出了问题，就无法改正错误；同样的，如果你不知道你为何成功，你也不能复制成功。
在1999年，雷朋眼镜步履蹒跚，那个时候我们还在博士伦眼镜旗下。当时产品质量很差，分销渠道散布地太广，比如它们在加油站销售。显然，那时候的雷朋眼镜变成了博士伦的包袱。于是， Luxottica以6.4亿收购了博士伦旗下的环球眼镜部门，也包括雷朋眼镜，在现在看来这笔买卖实在是太划算了。收购之后，他们关闭了所有工厂。在1999年到2005年间，他们把重心放在提高产品质量和分销渠道质量上。而当我2005年加入时，雷朋眼镜在当年实现了销售额的历史性突破。我们不知道这是否因为赶上了潮流，我们不知道我们将继续保持2年的成功，还是9年，还是更长时间。于是我们逼着自己进行身份认同的反思，深度挖掘和思考：为什么人们喜欢我们的产品？我们为世界带来了什么不同？作为历史超过75年的品牌，我们图案随着时间发生了什么变化？我们发展良好的时候，是因为采取了什么样的举措？我们表现欠佳的时候，又是因为做了什么？
深入历史的调研
追溯到品牌的开端，雷朋眼镜是设计给空军飞行员抵挡飞行时强烈太阳光用的，因此它代表了一种无畏和勇敢的精神。在1952年他们推出了第二款产品——徒步旅行者（Wayfarer），这个名字源于一位探索者的旅途。在上世纪70年代，雷朋眼镜成为反文化运动中应用的产品之一。在80年代，它代表了摇滚，在80年代末，它确立了鲜明的文化标识。
当我们回顾品牌的历史，我们发现了一个趋势，就是它总是推出年轻一代喜欢的产品，不是既定的样子，而是年轻人带来的潮流和风尚。我们回顾2005年的经历，发现品牌并没有实现偶像性地位，所以我们给自己定的目标就是让品牌重建传奇。
明确销售“内容”
为了达成这个目标，我们必须弄清楚我们销售的是什么。的确，眼镜是由金属和水晶构成的，但当人们讲起雷朋眼镜的时候，他们讲的不是眼镜本身，不是在讨论“最近他们有了更好的镜片”。人们总是会谈论对自由的看法、先驱者的历史，谈论勇气与真实。于是我们意识到，我们要做的不是确立产品定位，而是去伸出双臂拥抱那些回顾70年前历史上富有勇气的年轻人。于是我们给出了自己的宣言，我们的品牌就像为这些年轻人提供了一个庇护，不仅为过去和现在，还为了将来。
把宣扬的精神化为行动
接下来，我们要把宣扬的精神化为行动。我们品牌讨论的是勇气和自由，与行业内其他竞争者完全不同，所以为了变得更有可信度，我们显然需要让品牌传递的信息与采取的行动同步。所以在2005年，当整个行业处于低迷水平时，我们就像上图一样，“永不隐藏”。然后我们继续发扬这种精神。在2007年，品牌推出的新品是最早的“消费者创造内容”，不仅仅在我们行业是第一次，对于其他行业也是很领先的。
我们邀请世界各地的人们把他们的照片发给我们，我们把这些照片投影在纽约时代广场11个大型雷达屏幕上，然后就有工作人员把照片上传到Rayban.com，以便消费者自行下载和保存。我们采取这个营销活动，不仅仅是为了突破我们行业传统意义上的好广告，也是为了整体商业广告的创新。2009年，我们的广告里几乎没有人物出现，广告中甚至没有眼镜，取而代之的是，我们送出很多印着品牌的T恤衫和彩色背心。我们卖的不再只是我们的产品，而是一种精神。
这是我们2014 推出的活动，我们叫它“张扬而隐秘的公社”。这是在庆祝“永不隐藏”俱乐部成千上万会员的壮大，为了在公社里不断升级，用户要完成线上线下一系列的挑战，借此我们扩大了各个地方的会员数目。
引导品牌言论
如今，品牌本身不像过去那样有很强的沟通能力，这是消费者和社交媒体的变化带来的必然结果。如果我们不去主动影响消费者对品牌的讨论，我们就会像摇着尾巴的小狗一样，处于被动的位置。所以我们必须非常清晰、透彻地了解我们是一个什么样的品牌，我们的品牌应该在什么范围内被自由讨论。这样，我们才能引导消费者关于品牌所创造出的言论。于是我们创造了一张基于价值的清单，也就是说，我们做的每一项工作，都必须是为了回答清单上的问题而努力，如果他们不够大胆、真实、有边缘性和话题性，我们就该调整。
成功品牌沟通的第二阶段：
保持有趣
随文化而变
很多我们合作的公司都是商业巨头，规模大、调整速度慢，所以不敢做出大胆的举动。但在如今这个时代，大胆的举措有时也意味着实现突破。下面我举两个例子，都是我杰出的领导们做出的大胆举措，并对品牌的发展产生了重大影响。
在2009年，我们拍摄了第一行那样的十张黑白照片，并且已经在公司上下，比如日历、媒体计划都用上了。你们一定记得2009年市场很低迷，所以我们预算大幅削减，大家都要省着点用。但与此同时，我们正在准备另一个产品导向的活动，推广色彩鲜明的新一代Wayfarer系列，我们想要做一本介绍产品的小册子。我跟领导开了个会，说“我们可以做原来那个，这很被动、很安静，人们现在情绪都很低落。
但我不想这样做，我认为应该换成下面这个。我知道这个想法很疯狂，但我们真的应该停下来，把新的推广作为今年的重点，我们现在手头上有多少钱就投多少进去干。”领导说“没问题”。于是我们就终止了上面的营销活动，尽管我们已经投入了不小的费用。结果是，新的营销活动取得了历史性的突破，我们也成为2009年业内少有的营收增长的公司。
另一个例子是2011年，社会大环境对于赶时髦的人充满了反感。我们和赶时髦的人有着紧密的联系，我们没有刻意讨好他们，但他们喜欢我们的产品。于是人们开始讨论我们是否在刻意引领一种潮流，因此对我们产生了贬损的观点。但对于一个建立七十多年的优秀品牌，这种质疑太不公平了，于是我们推出了一个现代化的营销活动。
与此同时，我们75周年的庆祝海报正在筹备中，我们打算利用互联网做成上图所示（仅抽取三张作为示意）——一个75年的时间轴，记录了文化的变迁。当我们回来对比这两个营销策划时，就觉得后者是无与伦比的，相比之下前者显得太俗气。所以我们品牌部门又跟领导说“我们觉得应该用后面这个”。再一次的，领导同意了。
现在，后者是眼镜行业、当然也是雷朋历史上最出色的广告之一，我们因此获得了四十多项大奖。同时，我们利用这一系列的广告，把人们对我们的印象从“肤浅的弄潮儿”转变为“历史性的品牌”，脸书上这些照片下面的评论，人们都在热烈地讨论着品牌的历史，为75周年庆祝。
别让预算够用
我总是在抱怨我们预算不够，但后来我发现，这才是帮助我们成功的原因。因为如果你有很多钱去解决现在的问题，你真的不会在上面花太多的心思。筹备过婚礼的人就知道，当你没有多少经费，但又想达成一些心愿，你就会变得更“聪明”来实现目标。对我们来说也是一样，虽然我们是个大品牌，但我们没有很多的预算，所以为了节约经费，我们要花更多的时间讨论某个策划，也因此能够从新的视角去思考问题。
举个例子，1-2月对太阳镜行业是低谷期，3-4月才开始回暖。社交媒体的营销需要我们时刻走在时尚前沿，但我们在没有新品推出的时候，并没有多少钱来做广告。那时，产品部门在考虑要把标志性的镜片放到Wayfarer还是Clubmaster产品上，正巧那个时间美国和欧洲正在进行中期选举，所以我们决定也来做个投票选举。我们采用了非常简单的投票机制，消费者可以在互联网上、手机上或线下实体店进行投票，我们请了插画家做了这五个宣传图片，并在社交媒体上广泛传播。于是在6周内，我们电商渠道的营收翻倍，还预售了很多产品，最后共有5万人投票。这整个活动我们花了不到一万欧元。
敢于试错的“20/10定律”
我们的预算不是很多，会留出20%来尝试科技、音乐、艺术等各种新的方向，每个尝试大概花1万欧元（10k），如果我们亏了这1万，人们不会注意到，因为他们会看到我们后面获得的成功。对于任何一个追求进步的品牌，有这种机制都是很重要的。我们有一个成熟、模式化的流水线，人们有序地进行各种尝试，很多广告商都渴望和我们合作，但是都只有1万的预算。很多艺术家因为真的很想参与，所以会想尽办法来削减成本，有些尝试最后成功变成了长期的合作。在2007年，市场变化非常大，我们给了一些导演每人一万元，让他们自由发挥，传达他们理解的“永不隐藏”的意义。
另一个类似的项目是，我们一直都想做唱片，但请不起大明星。在找新兴的乐队谈合作时，我们发现直接找一家唱片公司合作是更好的选择。他们可以借用我们的平台和受众，只要给我们一些尚未成名的乐队，我们在名义上给他们一笔钱。一开始这只是一个尝试，但后来逐渐发展成我们营销计划的固定部分，每年的情人节之类的节日，我们都会在线上线下渠道把唱片当作礼物送出去。我们也为这些乐队拍MV和纪录片，所以这是一个互惠的过程。
享受工作
最后，我认为我们成功的一个很重要原因就是，团队中的每个人都十分热爱我们在做的事情。我们期待每天来到办公室，期待和彼此见面，期待迎接新的挑战。我们尽力去打造一个让我们自己都非常喜欢的品牌，最终，消费者也对我们的品牌十分青睐。
编译 | Doreen.H 编辑 | Yibin.P
