都说创业是九死一生的事情，因为你也不知道自己将会经历什么。
6月24日，在中国企业家杂志未来之星年会的尖峰论坛中，每日优鲜、闪送、货车帮、 七牛云、千里马机械供应链的创始人们，进行了一场主题为“创业必须踩过的N个坑”的分享。
“新零售几乎每十年就会出现一个新的巨头，原因是消费者在变，需求在变。”每日优鲜在面临行业大洗牌的时候，率先宣布自己盈利。创始人曾斌认为自己在对新零售行业有着准确的把脉外，找对人再扩展业务也很重要。
“如果提前太早进入，你只能成为先例。”闪送创始人于红建2009年就想做一个“菜鸟裹裹”，由于势单力薄，想做资源依赖型的事情很难推动，项目失败了。痛定思痛后，2013年他开始从更垂直细分的点切入，创办闪送，前不久刚完成C+轮5000万美元融资。
同样是物流行业出身的货车帮，在开始时也遇到了项目与时机不太相符的情况，迂回着前进，做到一定规模的时候却赶上资本寒冬，2016年只融3800万美金，他对资本的感悟是，“资本的环境有时候好也不太好，有合并的先例，投资人知道你是一个好企业，但还是会再去投资老二。”
说到用人，七牛云创始人吕桂华认为时间很重要，一定选对人，千里马机械供应链创始人杨义华则说，“不要指望小舅子，小舅子也没有制度靠谱。”
以下是他们的分享实录，在不改变原意的情况下有删减：
主持人：相对这几位嘉宾我既是一个专业服务人员，也是生活中的消费者。我来自安永中国，主要负责管理咨询和审计，负责大中华区的战略和发展，其中有好几位的服务我也有享受过。今天的主题是创业必须踩过的N个坑，于总先谈谈，创业过程中你碰到的最大的困难和挑战是什么？未来担心的是什么？
于红建：闪送其实一路走来很幸运，在走的过程中和创业的前辈们学习，他们给我讲了很多坑，让我们少走了很多坑，我讲一下我创业过程中的感悟。闪送从2013年开始做的，但是我是从2009年开始创业的，第一个项目就是菜鸟裹裹现在做的事情，但做了几年后发现做不动，因为中国的快递公司专业化、分工化和信息化都做的不好，很难按照你的标准去执行。也总结出一个教训，如果创业公司想做资源依赖型的事情肯定会死得很快，所以创业者要从垂直细点切入，这样可以更专注，会有更小的依赖性。
闪送从2014年3月成立到现在开通了31个城市，融资1.1个亿美金。在这一过程中肯定会有竞争者。闪送一直很幸运，因为闪送一直保持初心。我们送东西永远是最快的，在结构上不可能存在同一个闪送。但是其他人在送的过程中可能会遇到困难，但是他们遇到问题的时候第一想法就是绕过去，所以他的初心已经发出了偏离，而闪送一直没有做这个偏离。
闪送也没有打过媒体广告，闪送的增长是靠口碑去传播。还有打仗的过程中把握节奏一定要准，有时候快就是慢，有时候慢就是快。比如2015年10月，闪送也是和其他的竞争者一样，是直线式增长。但是那个时候我们团队做了一个让大家大跌眼镜的决定，我们要去验证一下闪送的增长是不是一个真需求，团队做决定的时候说，如果我们需求是伪需求那就早死早超生。我们在快速增长的情况下，选择了冷静下来选择了要慢，大概调整了3个多月，基本上订单的下降指数不超过10%，当时决定下降50%就放弃。我觉得这个也得益于团队，得益于闪送的模式和初心的坚持，我们不做假的坚持，用户喜欢什么我们就做什么，用户体验怎么能提升我们就做什么。
主持人：闪送员都是兼职是吗？
于红建：我们的闪送员是用额外时间来赚钱。我们是合作关系。
主持人：要把他们组织好培训好也是件庞大的工作。
于红建：闪送员上岗要经过培训，信息上传后通过检查后，还要到培训站点面试，考试通过之后才能上岗，在上岗中我们制订了很多的规则，时时进行管理。我觉得要用规则去解决不确定性。上次我在参加一个物流座谈会的时候说现在已经发生变化了，闪送是解决个性化及时性的需求，比如说去银行发现身份证忘记带了，这种突发性及时性的要求只有闪送才能送到。
主持人：谢谢于总，您刚才说的确实是新的模式的探讨，在过去的两年间，共享经济确实给我们带来了便捷，想问下唐总在火车司机建立合作的时候你碰到的比较大的困难是什么？
唐天广：说到遇到的坑，其实我最到最早接触这个行业是2008年。那时我看到司机没办法互联网化的时候不能查阅物流信息的时候，经常空车开到有聚集的物流信息的地方，完后可能又要再空车到装货地方。注意到这个现象之后，最开始我们是想通过GPS做，但是后来发现他有点像监控的平台，没有交货的作用。
互联网讲究的是连接，连接后大家才有沟通的需求，而且是高频的随机性的需求，才产生最本质的黏性，但是这个是单向的平台没有办法分享的，所以这个事情做了一半就没有做了。
后来等了2年左右的时间，我非常清楚的记得2009年是联通发了第一张3G牌照，还有HTC的I5降到了1500块以下，就是说智能终端将融入消费者市场了。我们觉得这次再做就对了，但实际上真正做的时候发现还是不对。司机这个群体特别的特殊，尤其是中长途卡车司机都有进程限制，所以完全在另一个封闭的体系里面，和在城市里面生活的人完全不一样。
还发现有2年多的时间，司机还是在不会用智能机器，所以这两年的时间里对我们来说非常难。
我们其实做的是车货的匹配，如果要匹配必须把司机拉到这个平台里面，他不用智能终端的时候你是没有办法的，而且我们和很多人谈的时候都觉得这个太困难，怎么通过互联网改造他，而且你要让他能够匹配，必须要在一个范围内有足够的力度，对我们来讲最早期的时候你只能等。但是你团队又不能闲着，所以我们开了很多店铺，卖电子导航仪用这种方式获取司机的信任。因为这个本身就是获取司机的通道。
而因为卡车司机要在全国范围内跑，对我们也是极其大的挑战。
因为一上来需要全国网络效益的布局，加上这个事情比较复杂，整个行业没有到这个风口，所以我们在前面两年基本上不像互联网公司，像是在做传统销售的事。
做了这个之后，很多投资人说你做的不是互联网的事，会产生副作用。所以我们真正去融资的时候是靠自己等这个风口到来，做到一定的规模时我们已经错过了融资最好的阶段，2015年就融资了3800美金。
当大家都认可的时你会发现现在的资本环境很好，但是也不太好。尤其是过去有不好的案例，比如58、赶集的合并。投资人知道你是一个好的企业，但是他可能还是会去投资老二，所以这个我觉得也是很多企业可能会面临的问题。
对货车帮来说，整个发展过程中也很幸运，创始合伙人的多样性，让我们成为了一个多样性比较好的企业，有互联网出身的，也有做研发出生，也有做物流出生的。
我们很幸运一直有一个相对来说比较完整的蓝图，在经历困难的时候也是大家坚持走下来，我觉得这也很重要。
于红建：我觉得两年算短的，我当初也是做技术，从技术到快递是2009年的事，我当时想中国的物流行业一定会是下一个风口，当时一头就扎进来了，但是当初也是懵懂的，就慢慢到各个快递企业学习，后来做资源共享也不行，如果你提前太早进入，你只能成为先列。
主持人：刚才几位也讲了，天时地利人和很重要，请杨义华讲讲，您觉得在两次创业的过程中什么样的人和管理是最重要的？
杨义华：我们遇到这么一个坑，2011年我们融资，2012年我们就报废了，当时我们产业链的另一端他们不希望我们产业的价值链发生颠覆性的改变，他们就阻止我们IPO的进程，就把我们的核心团队给否定了。人还是要靠制度，我们家亲戚也没有那么多，就我和太太在公司，所以职工是我们家的亲戚，最后这是一个教训，所以我们从头开始就实行了男人在外面挣钱，董事长就管风口，把成绩搞上去，女人就把持家业，做制度方面的东西，人都有连贯性，不要指望小舅子，小舅子也没有制度靠普。
主持人：您是说用人更应该是用制度管理公司，而不是个人的信任放在首位。
曾斌：从另一个角度讲讲人的，每日优鲜是全品类的，但是之前我们只做水果，我们两个创始人对水果很了解，所以觉得水果的品质是可以保证的。而在这个过程中碰到一个事情，就是我们在扩品类的过程中遇到了问题。
有人说你们这个水果行业怎么这么奇怪，刚做水果，你们的麻城怎么一次清要多做10万斤货，两还要先付款，品质还不能保证，那一年是麻城的推广年，麻城的政府会辅助企业，根据大小送，而且品质都是非常好的。
我说我们两个懂水果，但如果我们贸然进入了别的领域肯定会碰到其他的困难，所以之后我们的原则就是先找到人，很多人问我们为什么第一扩水产，我们说没有理念，因为刚好找到了一个懂这行的合伙人。
如果你没有这个人你不要去碰，因为风险特别的高。
我不知道在座的是不是都是创业者，相信大家看过很多创业相关的书，包括搭建团队，说人多么重要等等，其实这个事情在创业公司初期不存在。因为你没有时间，这个位置如果没有人就塌掉了。所以要“宽进”。
但是到后面我们又有一个词叫“宽出”，因为你知道你的人其实没有那么优秀没有那么好，他可能在你公司壮大的时候他没有办法跟你壮大，所以我们公司作第一年的时候特别残酷的淘汰机制，每个季度必须有10%的强行主动淘汰率，很残忍，各个事业部的人都要找我谈好多回，这是一个很痛苦的事，但是我觉得如果没有坚持的话一定会留下很多不适合的人。
第三个是火线提拔，团队我觉得以资历论人之类的，他也许非常的出色，他之前可能在外企或者是500强企业，他到了你的团队不适合就是不适合，原来听过一句话如果你是一个大国打了败仗可能是因为运气不好，但我觉得这个特别在发展过程中要以战功来论人，只有通过这样才能把真正适合企业的人留下来。
主持人：还有没有其他人要说的。
吕桂华：因为我们的企业和其他的不太一样，我们需要帮助客户解决问题，所以我们要站在客户面前时要显得比他厉害。所以招人特别困难，我们自己这几年也遇到了很多坑，通常有一种错觉，招人进来后，过了一段时间发现他不是你想要的。
刚才他们都谈过了，时间很重要，所以我们就赶紧再招人，要看他之前的资历是否合适。但是我们技术行业资历不太重要，最重要的是学习能力。
我们之前犯过很大的错误。就是看过去十年干了什么经验好像很丰富的样子就进来了，但是一年后发现他和以前是一样，你觉得他没用，公司可能会因为他没有发展，所以我很认同曾斌的观点，而这种是非常难做的。如果你一旦处理不好，可能会到社交媒体上搞你。
所以回归到本质，你一定要想怎样选择人，怎么搞定自己人？要有自己的中心思想，你到底是在做什么生意？这个问题特别容易被混淆，这也是一个最核心的问题，要知道你最擅长的是什么，而不是只会一些技巧，否则特别容易摇摆，我看到摇摆的就是自以为是擅长的。
