问题1：如何利用绩效管理提高企业工作效率？
文跃然：怎么样提高效率？我想借此机会进一步阐释结构主义对绩效管理的含义。举两个例子。
第一，以组织行政部门开会为例。把开好会作为一个绩效目标，在结构主义的认识基础上，我的处理方法是把它分成结构，开好会有两个关键要素：一是开成会，二是开好会。我的管理重点、方向，以及考核指标指引，就会往这两个方向走，第一个KPI是开成会，第二个KPI是开好会，并且进一步把开好会和开成会分成若干小的要素。比方说开成会有两个基本条件：首要条件是有地方开会，其次是有人来参加会。开好会也有两个方面：一是演讲人要选对，演讲内容要精彩，二是参会的人感触很好，有收获。
第二，以在三十天之内做成一件事为例，我的处理方法是把未来三十天公司的一个重点KPI设成开会这件事。把相关的人细分成两大指标，一个叫开成会，另一个叫开好会。在此基础上再细分四个指标，一是如何确定好场地，二是如何保质保量地完成参会人员的选择问题，三是如何找到好的演讲嘉宾，四是如何对会场进行管控。
在设计开会这件事的时候，我找到了两个大因素，四个小因素。先定两个一级指标，再定四个二级指标，这四个指标和开成会之间具有可逆性的关系，四个指标中缺少一个会都开不成。这说明：第一，我建立了一个结构；第二，只要按照这个结构去管理，一定会有结果。再次证明，绩效管理的核心是在管理行为和管理结果之间建立可逆性的因果关系。
比如做人力资源的，要设计对技术部门进行考核的指标，但是我们对技术怎么写程序、每天的效率应该多高、写出来的程序质量怎么样等一点都不懂，如果掌握了结构主义的方法，这件事对人力资源部门来说就不是问题。产品开发在我自己的摸索过程中，我把它分成几个版块：
一是这个产品有几个模块或者功能；二是这个产品功能是什么；三是每个功能都要靠什么样的流程来实现；四是每一个步骤对应的页面是怎样的；五是每个页面大概需要多少时间，总时间是多少，谁来完成？把产品分成版块、功能、流程、页面、时间、人员六个方面之后，再把它细分为二级要素、三级要素，就能够很好地管理研发人员的绩效。
从抽象的角度怎么样去提高企业的绩效？我觉得万事皆结构，结构离结果最近。对任何任务，我们都要尽力完成它的结构，并且基于这个结构进行我们的管理活动。
问题2：绩效考核的主要目的应该是什么？
文跃然：我觉得绩效考核的目的是让员工有效地完成正确的目标。这里有两个概念，一是正确的目标，二是有效实现目标。目标确立和行动的有效性如何决定呢？结构主义为我们提供了思考方法。
在结构主义里，一个结构要解决两个问题——第一个是正确的目标，第二个是完成目标的手段。所以做绩效考核的时候要弄清楚正确的目标和有效的手段。如果不用结构主义的方法去思考，就经常会把目标和手段分开来说，说这是目标、那是手段，事实上目标和手段是合体的。
绩效考核最不好搞。我前面举开会的例子，把它分成两个大方面和四个小方面，基本上就可以建立一个绩效结构。那么我们举一反三，开会能开好，其他的事情也应该是这么做。绩效考核的主要目的不是发奖金，而是引导员工建立绩效结构，寻找到完成任务最有效的方法，并且通过考核让员工不断地行动。这就是绩效考核的目的。
问题3：企业的职能部门一向是最难考核的，不同的职能部门怎样考核会比较好？
文跃然：财务管的事，人力资源管理管的事，是不一样的。部门之间要进行排名，不同职能部门要考核，我对这个问题有两个回答角度。第一，如果我们的考核结构是正确的，部门之间的指标，尽管完全不一样，但是应该具有可比性。这基于我们建立了一个正确的结构。
第二，部门之间的比较可以有一个指标，比如，每一个部门都有十个员工，如果有一个部门完成任务的有九个，另一个部门只有八个，那么我们就会说第一个部门比第二个部门的成绩好。也可以用完成任务的员工在整个部门员工中的所占的比例来做指标，进行横向比较。
问题4：如何做好销售人员的考核与激励？
文跃然：销售人员的激励与考核，涉及个人激励方式的关系问题，包括团队考核方式和个人考核方式的问题。我们经常存在认识上的误区：第一，销售员只要给足奖金，就会很努力地去跑客户；第二，个人努力比团队努力重要；第三，短期绩效比长期绩效要重要。这大概是我们在做销售人员薪酬设计的时候可能会有的误区。
我觉得，首先还是要带动销售人员的业绩。目标和达成目标的因素之间建立因果关系，也就是形成一个结构。假定一年绩效目标是三个亿，如果我的客户平均购买额为一千万，我只需要找到三十个这样的客户就行了；如果客户平均购买量为一个亿，我只需要找到三个这样的客户就行了。我们一开始的精力会放在找到一个购买三亿产品的客户，如果找不到的话，能找到能购买一亿产品的客户吗？如果找不到，能找到一千万的客户吗？
以此类推，我们最后可能会形成一个结论，客户的平均购买量是在一千万。今年要完成三亿的话，那就需要找到三十个客户。而且经过实际研究，的确能找到相似的客户。这样，销售管理的结构就出来了。最终的目标是三十个客户，每一个客户是一千万。然后我根据这个，再思考如果要完成目标需要什么条件，包括员工条件、时间条件。把这些事想清楚，从而达成这个生意的目标。
之后要做两件事：第一，让员工按照这个结构去拜访三十个客户，锁定这三十个客户；第二，让员工不断提额、复盘，看看和想象的市场情况是不是有差异。如果有差异，应该怎么样来建立更加正确的认识；如果有变化，应该怎么样应对。
事情做到这个程度的时候，员工促成三十个客户的落地，然后每天运动、复盘，基本上我觉得心里就比较有谱。员工的运动、复盘是为了得到这三十个客户，客户到手，是为了完成总目标收入三个亿。在这个过程里，重要的是结构的建立，而不是金钱的使用和考核的使用。
在一个结构设计的过程中，员工个人的作用，其实不是很大。主要还是团队作用比较大，因为我们设计的结构，要确认是不是真的有这么三十个客户，每天运动、复盘，这就是团队活动。当然首先取决于个人有没有去拜访客户，但最后形成智慧，不是个人的事，而是以团队为主的。
在这里，结构主义有一个重要观点；并不是员工有动机、有努力就一定会产生绩效。在员工的动机和努力、销售额与绩效之间，其实还有一个认知结构，也就是有一个中间环节。我们真的有三十个客户吗，他们是我的客户吗，如果变化了，我怎么应对这种变化。对这些问题的回答其实需要智慧，需要一个认知结构。只有这个认知结构正确，我们才能在员工的努力、行动和绩效结果之间打通关节。
我觉得个人在销售人员的考核过程中很重要，但是团队也不能忽略。而且要我来做的话，一般的销售还是以团队为主，反倒更有绩效一些。对个人的考核，其实就不是那么重要了。一家之言，仅供参考。
问题5：如何通过考核来平衡新产品和老产品的销售问题？
文跃然：如果不从理论角度去回答的话，这就是一个技术问题，很多教科书上都会提到这件事。未必说老产品的销售就比较好。新产品的不确定性比较大，一般来说，新产品提成就可能会多一些，老产品提成就不会很多。另外，新产品的销售更需要不断去复盘，看看产品是不是真的符合客户的需要。你只能鼓励销售员把得到的客户信息尽快反映到产品研发部门，通过这些技术性的解决手段，来促进新产品销售和老产品的销售平衡问题。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；文跃然，中国人民大学副教授、北京幸福时代网络科技股份有限公司董事长（文字整理/编辑 张晓倩）
