作者：付政浩
随着CBA公司成立，CBA在“做大蛋糕”和“分好蛋糕”这两件大事上有望历史第一次实现权利义务的统一。过去的22年中，篮协独揽CBA分蛋糕的话语权，结果蛋糕做得越大，各家俱乐部就亏损越多。如今在CBA公司成立后，中国篮协明确承诺，虽然自己占股30%，但每年只提取5%的红利用于补贴女篮联赛以及青少年篮球发展基金，剩余的全部用于分担联赛竞赛成本以及分给各队。鉴于CBA联赛早年的官办性质，从尊重既定历史的角度而言，这一分蛋糕模式在现阶段尚算合理。而在理顺CBA利益分配模式后，剩下的唯一目标就是如何做大蛋糕。
▼目前的CBA赞助商多达26家但各队却仍在亏损
CBA此前二十二年间，赛事版权卖不上价格甚至一些球队还要向地方电视台倒贴转播劳务费，门票收入微薄之极并且这些年票价一直相对稳定，CBA整体无形资产开发约等于零，所以CBA做大蛋糕的唯一指望就是CBA赞助商数量的增加和赞助费的提升。为了抓稳这个救命根子，篮协曾先后将联赛的商务运营权外包给国际管理集团、中篮公司、盈方等专业招商公司。不得不说，这些公司的存在确保CBA总体收入呈上升趋势，对CBA的稳定发展起到了积极作用。但与联赛总收入上涨的趋势相比，各队亏损的增幅更为惊人，而与此同时，商务运营权代理方盈方的大幅盈利也引起了各队的不满。某CBA老板怒斥CBA商务运营现状太畸形——“搭戏台的（中国篮协）和在边上卖茶的人（盈方中国）赚的盆满钵满，唱戏的（CBA球队）却连年亏损。”
好在，从2017年5月中旬开始，CBA将进入全新的商务周期，CBA版权和此前斩获5年80亿的中超一样变得日益抢手，注定要实现大规模升值（详情请参看《CBA版权售卖启示录：应效仿NBA成立专业公司 及早与商务运营权拆分》），所以CBA蛋糕做大并不难。但与此同时，CBA的商务运营仍有升值空间。所以，在新的商务周期内，CBA商务运营权的归属问题同样异常引人关注。是继续通过竞标外包给盈方这类专业商务公司？还是CBA公司自己组建招商部门？抑或是CBA公司和专业公司组建合资的第三方代理公司？
CBA商务权外包往事：篮协引三任承包商 球队亏损仇视盈方
对于任何一个体育联赛而言，其成本总体分为两大块。第一部分是联赛层面的运营成本，比如裁判劳务费、联赛公司运营成本等，第二部分则是各自球队需要承担的运营成本，比如球员教练薪水、场馆租赁费用等。而在CBA，前者由中国篮协负责解决，后者则各队自己想办法。如你所知，中国篮协严格意义以上是非盈利的社团组织，而与之“一套人马、两块牌子”的篮管中心（国家体委时代则是篮球处）则是行政单位，同时还要肩负青少年篮球发展等任务，而随着2001年WCBA的成立，篮管中心的支出成本更加繁重。所以，从CBA联赛成立一开始，就注定要引入外部公司来替篮协支付联赛运营的成本费用。
▼中国篮协从CBA联赛成立一开始就被迫引入商务运营代理商
由于国家早年间推行奥运争光计划，而那些明显无望夺金的项目则不受重视，所以在上世纪80年代末90年代初，各省都纷纷裁撤掉篮球青年梯队甚，个别省份连篮球省队都没有能保留。后来国家体委干脆决定，将足球、篮球等项目推向市场以求自救。1994年12月20日，在那次旨在实现篮球自救的全国篮球工作会上，国家体委训练竞技二司司长杨伯镛宣布成立全国篮球甲级联赛，而具体负责联赛创立工作的则是篮球处处长刘玉民。
鉴于篮球处人员编制紧张、联赛启动资金匮乏、职业联赛的包装推广经验不足，联赛成立之初就将商务运营权打包交给国际管理集团（IMG），IMG以360万美金一年的价格签约6年（3+3合同模式）。当时的甲级联赛有了这笔钱才顺利举行，而IMG则靠对联赛进行招商以收回成本。为此，IMG建议使用联赛冠名商制度，那几年CBA冠名商的出资额度基本都是2000万人民币起步。为联赛第一年冠名的是555香烟，后来则是希尔顿。平心而论，IMG与联赛合作的那六年也仅能勉强收回成本，根本谈不上盈利，但篮协却得以解决了运营成本问题，一度曾分给各赛区100万作为赛区建设费。
▼希尔顿曾为甲A联赛冠名
2001年IMG合同到期后，经过竞标，羊城报业集团以每年3500万+10%的纯利润分成的报价与联赛签订了为期三年的甲A联赛独家商务推广授权协议。但随后羊城报业通过招商摸底发现，根本不可能收回成本，所以在联赛开始前一个月以其他借口单方撕毁协议。仓促之间，篮协只能安排自己的全资企业——中篮体育开发中心（俗称“中篮公司”）接手。在中篮公司承包商务运营权的那四年中，平均每年亏损将近千万。必须指出的是，在1995-2005年之间，无论是IMG还是中篮公司所支付的费用往往只能满足于篮协的资金需求，各队几乎没有从中分到过像样的分红，只能自己独力承担球队运营的所有亏损。
由于中篮公司是篮协全资企业，手心手背都是肉，篮协不能坐视中篮公司连年亏损。于是，时任篮管中心主任的李元伟决定与盈方合作，双方于2005年5月12日召开发布会宣布CBA与盈方签下7+5的超级长约，盈方前7年平均每年要上缴650万美金的基本保证金，此外，一旦实现盈利，盈利的78%-85%要分给篮协，盈方只能提取最多22%的分红。为了监管盈方是否盈利，篮协安排中篮公司与盈方成立了中篮盈方公司，由该公司来具体代理联赛的商务运营权。这一合作模式固然让篮协旱涝保收，但盈方却没能实现盈利，连年亏损之下，包括盈方中国总经理王应权、篮球总监童建强在内的大批高管惨遭瑞士盈方总部的清洗。
2008年10月，央视体育频道创始人马国力被任命为盈方中国总裁。此后，经过两年的调整，CBA赞助商数量飞速增长，盈方终于扭亏为盈。如此一来，不仅篮协获得财务解放，而且各队也能分到100万-350万不等的分红，虽然这只是球队运营成本的零头，但好歹球队开始获得分红。
2012年5月，盈方与CBA的7+5合同前7年到期。凭借着马国力魄力十足地拍出3.36亿一年的报价，盈方才成功续约五年，这一价格比此前翻了将近7倍。很多人都认为盈方将因此重新陷入亏损状态，但马国力却成功说服李宁砸出5年20亿的赞助合同，并逐渐将CBA总赞助商增加至最多时的26家。据不完全统计，CBA在这一周期内平均每年招商额可达6.25亿，在向篮协缴纳“公粮”以及扣除各种税收杂项后仍能赚2亿。而与此同时，各队“只能”分红1300万，而各队此时的运营成本平均已上涨至7000万，亏损日益加剧。
▼盈方2012年与CBA成功续约
也正是因为这种情况，各队对盈方和篮协越发不满，这才有了“搭戏台的（中国篮协）和在边上卖茶的人（盈方中国）赚的盆满钵满，唱戏的（CBA球队）却连年亏损”的抱怨声音。
CBA商务权前景：集权模式并无过错 无形资产需加快开发
平心而论，CBA目前的财政情况的确极不合理。作为当下CBA的主投资人，CBA二十队最近三年平均每年为联赛投入的总成本至少为14亿，但每年却要亏损6-8亿。而与此同时，盈方固然每年投入3.36亿，却能净赚2亿。篮协每年无需投入资金，却能分到大笔分红并注入到自己名下的青少年篮球发展基金中去。不过，由于篮协是主管单位，各队不敢公开抱怨篮协，而篮协又与盈方事先约定好了分成模式，所以各队出于契约精神也不好公开指责实现盈利的盈方，更何况，在近几年实现盈利前，盈方此前也曾投入甚巨、亏损连连，如今好不容易实现盈利，也算是前期辛勤耕耘换来的成效。
▼盈方最近几年在马国力（左）手中实现盈利
与其说CBA各队是在埋怨盈方实现盈利，不如说各队真正不满的是篮协将大批的商务运营权统统交给盈方，几乎没有给各队留下像样的商务权益。在目前CBA官方批准的24项招商权益中，留给各队开发的商务权只有区区的6项。而这其中，只有冠名费这一项是“巨额收入”，球衣背面广告则一般会赠给冠名商，其它的诸如门票背面广告、俱乐部秩序册插页广告、俱乐部网站专栏冠名、现场观众席条幅的收入都不值一提。此前，经过抗争，各赛区比赛场地LED屏轮播广告曾分给俱乐部两块，但只允许招房地产和银行这两个领域的赞助，并且收入要和盈方对分。
盈方不仅包揽了比赛服正面广告等19项主要招商权益，而且在穿鞋权方面实行垄断模式，即只允许球员穿联赛主赞助商的装备，这进一步扼杀了各队自主商务开发的积极性，甚至激起对盈方和主赞助商的敌视。其实，早年的IMG不是没有过类似的教训。由于篮协当时将场地广告全部交给IMG，各队对维护赛场广告板的积极性严重不足，经常出现广告板坏掉多时却无人汇报、广告板被随意移除等情形，甚至IMG曾向篮协抱怨某些球队故意偷偷砸毁广告板。
▼CBA商务运营权基本都被划归到盈方手中
和NBA对比来看，目前CBA强迫所有球员必须穿主赞助商品牌装备的确过于蛮横，穿鞋权应该下放给球员或者俱乐部。不过，整体来看，NBA和CBA在商务运营权的划分方面并无太大差异。NBA同样将大多数联盟层面的招商权益集中在了NBA总部的大型活动部手中，由该部门的业务发展部和客户服务部联袂为全联盟做大赞助商这块蛋糕。
目前，NBA各队的主要收入为：向本地电视台售卖的赛事版权费、主场门票销售、赞助商（不得与联盟赞助商冲突）、主场门票背面广告&部分主场广告牌销售、球队主场所在地半径75英里以内的无形资产开发这五大类。其中，地区性电视台版权费还要向联盟上缴25%-40%不等，常规赛门票收入要上缴6%，季后赛则是税后利润的45%，这些费用将和联盟层面获取的赞助商费用、版权费一起分红给NBA30支球队。
▼湖人的无形资产开发堪称全联盟楷模
所以，一经对比就会发现，其实NBA和CBA各队手握的商务权益都十分相似，NBA在个别方面对球队的约束甚至比CBA更苛刻。两者收入差异极大的根源无外乎两块，地区性电视台版权费（比如湖人与时代华纳单独签下25年50亿美金的转播合同）以及无形资产开发，而目前CBA各队在这两块收入上基本为零，当然，表面原因是CBA缺乏超级巨星。
或许，一项数据对比也能说明一些深层次问题：据不完全了解，目前CBA各队的招商组往往只有五六个人，缺乏专业销售人才，其中个别还属于兼职。招商组在整个俱乐部中的地位较低，俱乐部的主要工作重心就是如何提升球队战绩，所以，从这个层面讲，CBA各队还只是竞技专业队。而在NBA，俱乐部内部最主要的两个部门是篮球事务运营部和商务品牌运营部，而两者往往人数相当。
以洛杉矶湖人队为例，球队商务品牌运营部归球队总裁珍妮-巴斯负责，该部门总人数达到35人之多，其中不乏知识产权法律顾问、谈判专家等专业人才；而篮球事务运营部归副总裁吉姆-巴斯负责，除球员教练组外共38人。湖人即使没有超级巨星，即使战绩一落千丈，但赞助商仍趋之若鹜，这也说明NBA真的是商业化十分成功的球队，而不仅仅只是竞技专业队。
▼湖人的商务开发在珍妮-巴斯（女）的带领下异常成功
在联盟下放给球队部分商务运营权方面，NBA和CBA都走过“弯路”。NBA在上世纪90年代曾允许各队自行寻找球衣赞助商，于是那段时间，NBA赛场百花齐放，锐步、冠军、耐克、阿迪达斯、匡威等品牌均有精品球衣面世，虽然出现了不少经典款式，但从商务开发角度而言，那时的百花齐放谈不上成功。
芝加哥公牛队、洛杉矶湖人队、纽约尼克斯固然收入不菲，但雄鹿队、黄蜂队等小球队却根本谈不上盈利。从联盟角度出发，也不利于NBA整体的健康发展。所以，此后NBA最高权力机构——NBA董事会通过决议，NBA球衣供应商招商权收归联盟所有，这才有了锐步11年4亿美金的合同（后锐步被阿迪收购，相关权益也移交到阿迪达斯手中），如今，NBA又与耐克签下8年至少3.2亿美金的超级合同。
▼阿迪达斯曾与NBA签下11年4亿美金的球衣赞助合同
类似的事情，也曾在CBA发生过。CBA最初的球衣装备供应商是耐克。1999年，以上海队总经理李耀明为首，10家CBA球队向篮协提出，希望球队可以自行寻找装备赞助商，这在当时被称为“反耐克运动”。耐克当时出于节约成本考虑只愿意赞助知名球队和球星，所以顺水推舟同意各队可以在合同结束前就自行去找赞助商，阿迪达斯、匡威等品牌随即纷纷进入CBA，耐克则第一时间签下八一、北京、宏远等一流强队。
就此，CBA球衣和球鞋进入了“百花齐放”的时代，球队和球员的利益诉求在一定程度上得到了满足，但从整个赞助额角度来看，除了几支强队外，大多数球队都很难通过球衣赞助商获利，个别弱队获得的都是过时装备，着实倍感“低人一等”，这种局面直到2005年篮协统一授权安踏提供统一装备才告终。
▼CBA装备赞助商在1999-2005年期间进入百花齐放阶段
所以，从根本上讲，CBA和NBA应该坚持将大多数的招商权益集中在联盟层面，这样可以最大程度形成招商的规模效应。而对于各队而言，要做好各自的无形资产开发和地区电视台版权分销计划。如果一旦真正做大，未来不排除，各队还要上缴一部分这方面的收入。当然，在联盟和球队招商权益划分方面，最重要的不是如何划分权益归属，而是联盟理应确保把做大的蛋糕按照一种公平合理的模式分配给各队，而不能私自转移支付到其它事务中去。
如今，CBA公司的成立，再加之篮协公开承诺最多提取5%的红利，这足以确保各队未来的分红会大幅增加。至于明年5月之后、新的商务周期开始时是否继续要将商务运营权继续外包，主要看CBA公司是否有足够的专业人才手去撑起这块业务。要知道，当年中篮公司运营CBA长达四年，自认足够专业，但四年内每年都亏损近千万。
2005年，李元伟对CBA招商模式进行改革，曾设立了一个鞋帽服饰供应商级别，报价每年1000万。为力邀各家赞助商入场，李元伟曾派遣篮协一位主要领导带队前往李宁等公司进行拜会，希望说服他们积极参与，但均遭婉拒。而2012年，马国力治下的盈方却说服当年连1000万都不肯花的李宁拿出了5年20亿赞助CBA。一经对比，除了感慨李宁方面缺乏远见外，也不得不佩服盈方在商务谈判方面的确有过人之处。
▼李宁以5年20亿元价格成为CBA战略合作伙伴
所以，对于新成立的CBA公司而言，相对稳妥保守的办法就是继续外包商务运营权，这可做到旱涝保收，再加上注定很惊人的版权出售，新赛季的CBA额各队有望通过分红削减至少一半的亏损。当然，如果想要更进一步做大蛋糕，其实可以考虑与盈方这类专业公司成立合资公司负责招商，如此一来，既能避免风险过大又能保障联赛的利益。当然，CBA也完全可以自己成立招商公司，但如今距离盈方合同到期仅剩不到8个月时间，他们能否在如此短促的时间内网罗到足够多的专业人才则是个疑问……
注：本文所用图片非注明均来自网络