作者：刘学辉
有不少企业离职员工与前东家发生口水战的例子，只是没想到这一幕会发生在笔者熟悉的企业与同事之间。
上周出差广州，在首都机场候机时，乐视校友群（乐视离职员工建立的一个微信群）里，一位前乐视同事转发了一篇文章《亚马逊的VP去了乐视几个月后离职又回到亚马逊，然后写了这篇文章》，我略感好奇的点开浏览了下，这篇文章转载自乐视离职高管张思宏的微信公众号，其从乐视离职后写了一篇文章《留外企还是去民企？其实关键的是你想要一种什么样的生活》，文中对乐视文化有颇多指责。
亚马逊现高管张思宏
张思宏其人
张思宏，英文名Peter，曾是亚马逊（中国）高管，于2016年1月加入乐视，负责智能终端业务的客服与售后工作，入职5个月后便从乐视匆匆离职。笔者对张思宏的离职并不感到意外，意外的是其从乐视离职后又回了老东家亚马逊（中国），更意外的是Peter冲动的写了这么一篇对乐视无限揶揄的文章。
在乐视，曾与Peter在业务上有一些交集。其刚入职时，笔者还在负责乐视智能终端业务的战略与经营管理。
Peter入职前，乐视智能终端客服体系负责人是李霜，售后体系负责人是王小利，笔者在乐视曾与李霜、王小利有颇多合作，他们两位都是非常优秀、非常敬业的老员工，口碑与业绩俱佳，于乐视智能电视业务发展早期立下汗马功劳。Peter入职后成为李霜与王小利的BOSS，可见当时乐视对Peter的加盟寄予重望。
Peter刚入职乐视不久，就有几位骨干员工表达了些许不满。但我还是努力让自己不受他人影响，因为我深知大企业空降兵的不易，他们需要时间去适应新的环境，需要机会去证明自己的才华。在与Peter的合作过程中，一直给予其许多支持和建议，希望能借助2016年智能终端服务体系战略规划的契机使其展露才华，赢得同事信任，加快融入乐视的速度。
2015年，乐视有另一位来自亚马逊（中国）的高管许长虹（英文名：Brain）加盟，Brain当时负责乐视控股市场部与海外商城建设。同样作为空降兵，Brain最初也面临很多质疑，一个来自失败电商网站的高管很难让从战壕爬出来的乐视老兵们信服，我想Brain当时也一定承受着巨大压力。但长虹凭借他强大的执行力，富有效率的构建起乐视的美国商城与印度商城，靠成绩逐渐赢得同事信任，也开始肩负起更大的责任。
乐视高管许长虹
Brain在乐视职业生涯的成功给了我很大启发：不要给新人轻易妄下定论，每位同事都需要时间与机会来证明自己的才华。 张思宏也是一样，他需要时间与机会融入乐视，证明自己。
“还是挺喜欢这份新工作的：职责范围比我原来大了很多，工作内容富有挑战性，将外企那种十分Silo的视野/组织架构一下变得非常开放和混搭，每天都有新鲜的东西可以学习，改变的速度惊人……。”张思宏（Peter）在他的文章中这样写道，可见其入职乐视初始表现出了极大的工作热情，希望能在乐视有所建树。 在为数不多的几次会议沟通中，我也能感受到Peter的工作热情。
当时乐视创始人贾跃亭先生非常重视智能终端业务服务体系建设，2016年乐视规划实现600万台电视与2000万部手机销量，其一再强调服务体系的重要性。
对于乐视这样一个销量爆发式增长的企业，客服与售后的压力显而易见。乐视也一直在寻求一位能够整合电视、手机、配件与虚拟产品服务体系，打通中国与海外业务，构建完善的全球服务体系的高管。Peter在这个时点加盟正逢其时，从职业发展来看是一个不错的机会。
笔者在2016年3月份决定离职创业，逐渐开始有意识的淡出智能终端业务的战略管理，交由其他同事接手，之后便和Peter没有太多交集。但我深知智能终端服务体系对乐视的重要性，所以对Peter能在乐视有所建树一直抱有真诚祝福与殷切期望。
张思宏后来的离开，我更多理解是Peter没能带领服务体系实现业务破局、赢得同事信任，导致缺乏组织归属感，而并非其所讲的价值观差异。
Peter加盟不久便匆匆出走，与乐视当时复杂的组织环境有一定关系，当时TV与手机，客服与售后，中国与海外各个业务之间的组织关系存在一定的无序。但从来没有一个企业的空降兵会面临一个简单局面。
Peter在乐视这段职业经历的失败，最关键原因是其并没有表现出驾驭复杂局面的领导能力。感召力是一个领导者非常关键的特质，而这正是Peter欠缺的，其外企式的领导风格在乐视很难赢得上下级与同事的支持，也很难对复杂的组织体系进行大刀阔斧的整合与改革。
关于乐视的指责亦真亦假
乐视是中国最具争议的企业之一，再加上离职高管爆料这样的噱头，势必会引起非常大的关注。
在广州出差的几天，张思宏《留外企还是去民企？其实关键的是你想要一种什么样的生活》的文章果然在微信朋友圈与其他互联网媒体发酵，更被虎嗅等诸多好事媒体纷纷转发，迅速引起巨大波澜。
因为好奇，抽出时间又仔细阅读了这篇文章，惊讶发现文章中竟然有许多失实的表达，对Peter文章中关于乐视与民企的观点也有一些不同意见。
Peter关于乐视的指责主要围绕以下三点。
第一，把员工在微信朋友圈里转发公司信息称为微信里的意淫。
Peter对乐视员工转发公司信息到微信朋友圈而感到反感，多少有些苛责了。笔者曾在刚入职乐视时也感到不适，但后来慢慢适应，也多了一些理解。创业不易，乐视这种坚持以硬件BOM成本定价的企业很难拿出太多资金去进行传统媒体广告投放，利用社交媒体进行社会化营销是一种性价比很高的方式。
前上汽集团副总裁、前浦东区副区长丁磊先生加盟乐视后担任超级汽车业务负责人，他曾一次开玩笑说，“加入乐视以后脑洞大开，原来在上汽一年40亿广告费用，产生的营销效果还不如乐视超级汽车一年4000万营销费用产生的效果，更关键的是，上汽的汽车已经出来了，而乐视汽车还远没有量产”。这个玩笑背后，揭示的是在互联网时代，企业的传播与营销方式已经发生了根本变化。
另外，乐视员工转发文章也并非被迫，很大程度是因为组织认同。这些年乐视一直在艰难环境中坚强成长，老员工一方面感受到乐视的不易，另一方面明显感受到乐视的快速成长。患难与共带来的亲近感，企业快速成长带来的自豪感，都会极大激发文化上的认同，这才经常产生乐视内部的刷屏现象。
每个老乐视人都会满怀自豪的对外讲，“我是乐视员工”，也会津津乐道其在乐视艰难岁月的奋斗经历。即使笔者已经离开乐视，但从不避讳对乐视的感情以及对贾跃亭创新精神的欣赏。
而Peter在文章中写道“WOW！这是多么棒的凝聚力和企业文化的认同感啊！我不禁由衷地感慨民企在忽悠人这一点上确实很厉害”。
Peter却将员工的文化认同嘲笑为企业的“忽悠”，员工对企业的文化认同感不正是所有企业梦寐以求的吗？
Peter还写道，“我是一个极其讲求独立个性和崇尚自我的人，这一点在我对微信的使用上反映的最为突出：我一直将微信当作一个非常Private的东西，因此好友只限于我的朋友/家人/亲密的同事/学生”。
开放是互联网的基本精神。在微信已经成为企业最重要的协作工具时，Peter竟因添加同事微信好友也会感到不快。而即使基层员工及外部普通合作伙伴添加贾跃亭先生的微信，他都不会拒绝。
第二是，对员工在乐视发布会上的感动感到惶恐。
Peter在文中讲到了参加的一场乐视发布会，用他的话是“触及灵魂G点的发布会”。不知是有意还是无意，Peter把本是两场不相关的发布会混为一谈，艺人颁奖发生在“413生态共享之夜”，“413生态共享之夜”是配合414电商节的一场以娱乐性质为主的颁奖晚会。而电动汽车的发布发生在420春季新品发布会，春季新品发布会的核心是乐2系列手机的盛大发布。
Peter在文章写道，“发布会整场的高潮出现在Founder（创始人）用手机引导自动驾驶电动车缓缓驶上舞台中央，当看着这个耗尽他心血的玩具揭开神秘面纱的时候，只见他眼里饱含着热泪，用哽咽的声音向台下诉说着自己的情怀和理想。”
熟悉乐视的人，都了解贾跃亭先生为乐视付出的心血与坎坷的经历。我想贾跃亭流泪动情并非矫揉造作，而是真情流露，他是把公司和产品当成孩子一样热爱。而Pete却嘲笑乐视汽车为一个“玩具”。
“这时现场所有的人都起身为他们的偶像报以经久不息的掌声，全然不顾脸上肆意流淌的泪水，每个人都沉浸在既伤感又激动的狂热情绪之中无法自控！而我呢？却像一个不合时宜的异类在漫天飞舞的泪雨中手足无措惶恐不已……“Peter用非常夸张与文学化的描述对现场进行渲染，这些渲染已经失真，我想这只是Peter为营造文章气氛的造作吧。
在Peter公号曾看到其写下的一段文字，“你所有的文字，就是你的相貌，而你的相貌就是你的内心。这些都是浑然天成”。我想Peter这些浮夸文字背后的性格，可能正是其在乐视这段职业生涯失败的根源。
Peter还煞有介事的引经据典：其实我也很想和大伙一起享受这令人热血沸腾的瞬间，我也很想打开泪腺肆意的挥洒自己的泪水，然后放下自己溶于团队，但遗憾的是：我自幼出身于一个知识分子家庭，从小接受的是“君子周而不比，君子和而不同”的处世哲学……窃以为这个世界之所以可爱，之所以引人入胜就在于她是由一个个斌彩纷呈的个体所组成，每个拥有独立思考能力和思维方式的个体才是社会进步的真正的正能量。这就好比说“独立之精神，自由之思想”造就了民国初年的一代大师，以及百家争鸣，百花齐放的思想盛宴。
Peter提到的“君子周而不比”的核心要义是平等的看待你喜欢的与不喜欢的。但Peter所践行的似乎并不是“君子周而不比”的处世哲学，而只是孤芳自赏，冷眼旁观。
第三是，Peter无法忍受乐视高管讨论海外业务规划时的无下限。
Peter在文中讲到一次会议，“为了协调整个公司的资源形成合力，项目组特别邀请*国团队的Leaders(刚加入公司没几天的老外)来京开会，当海外团队介绍完他们的市场方案后，Founder以及一众高管们都觉得此方案不过瘾，根本没有领会和贯彻公司所独有的/成功的营销“精髓”，这时一位“全公司最了解我的理念和文化的人之一”（Founder在一次全体高管会议上对他评价的原话）的Leader忍不住发言想敲醒这些愚钝的老外：“你们这样做肯定没效果，你们应该这样做……（此处删去82个字）……””
Peter讲到是在乐视总裁会上的一次议题讨论，讨论的是乐视进军美国的行动计划。首先，总裁会内容是乐视最核心机密，Peter如此大张旗鼓透露会议细节，不免有泄露公司商业秘密之嫌。
但更为严重的是Peter又开始了极为夸张性的描述，少顷一个老外答到：“this never gonna happen in US”。“不会吧？多给些钱还不行吗？多做些活动预算呗。”“对啊！这些东西我们已经玩过好多次了非常有效，你们应该在米国试试！”“对啊！”“没错！”“一定行的！”……
笔者当时参与了这次讨论会议，还清晰的记得会议细节。而Peter对内容细节的描述存在很多杜撰。我想，Peter可能只是为了吸睛，也可能是为了渲染乐视高管的卑劣，真的当成一篇文学作品来描绘了。
如何看待民企
在笔者的价值观中，一直非常敬重民营企业与民营企业家。从乐视离职创业后更是感到民营企业创业的不容易。
Peter在文章中却丝毫不掩饰对外企的留恋与对民企的鄙夷，他在文中亲承，“对以阿里/联想为代表的一代中资民企的崛起和巨大的商业成功感到十分好奇—这是一种夹杂了自尊和自卑于一体的复杂情感：说心里话，我在骨子里是把这帮家伙当暴发户来看的。”
外企、民企与国企只是由于历史原因在中国出现的三个独特的称谓。这种称谓的区别只是因为股东背景的不同，外企是海外资本，民企是民营资本，国企是政府资本，本质上都是企业。如果有区别的话就是外企收入高，国企福利好，民企待遇差，但这也是很多年前的认知。他们三者并没有高低贵贱之分。
笔者一直把民营企业当作职业生涯的唯一选择，放弃了央企、外企与公务员的诸多机会。国企只是计划经济时代的遗留产物，并不创造太大社会价值。外企只是在中国改革开放初期经历过一段辉煌，随着中国民营企业的崛起，外企在中国的衰退是大趋势。而民营企业才是中国经济发展的真正动力所在，大多的民营企业家都是勇敢、智慧、坚定的价值创造者，他们创造了中国大比例的就业与税收。
熟悉互联网产业的朋友也都知道，Petet认为阳春白雪的“亚马逊（中国）”前身只是雷军、陈年等创办的卓越网，后来被亚马逊收购。亚马逊（中国）在大好局面下，不进则退，逐渐退出中国地区的主流电商企业行列。
探究亚马逊（中国）沉沦的最重要的原因，不就是其职业经理人团队不具备美国总部的战斗力与企业家精神吗？
Peter还写道，“原生家庭决定了你的性格/教养/价值观；女人教会了你什么是爱以及如何去爱；企业文化和工作环境培养了你如何与人相处，该以何种方式生存。生在什么家庭；娶了个什么太太；加入了什么公司，这三件事从本质上决定了人的一生。”
我想说的，生在什么家庭、娶什么太太、加入什么公司，这三件事无法决定你的人生，能决定你人生的只有你自己。反而，你的价值观有可能影响到你的家庭、你的太太甚至你所在的公司。
结语
同为前乐视人，笔者从乐视离职创业后一直孜孜不倦的做着乐视的布道者。即使创建砺石，也是希望通过互联网技术与工具去改变传统的商业知识传递，把乐视、华为、苹果、谷歌等国内外优秀企业的商业实践分享给更多的朋友。
同为前亚马逊高管加入乐视，Brain在乐视体系内赢得同事信任，创造出卓越的业绩，逐渐肩负起更大的责任。
而作为前乐视人与前亚马逊高管，Peter离职后，没有去认真总结这段职业经历，而是对乐视的价值观极尽嘲讽。相反，笔者一直认为乐视是一个有着清晰价值观的企业，它创造的用户价值、产业价值与社会价值不输于绝大多数的企业，包括外企。
严格意义上，Peter还不能称之为前乐视人，只是没有找到组织归属感的匆匆过客，对乐视的理解并不全面。只有长期融入乐视，才能了解其所遭遇的磨难，才会感受到乐视一路成长的不易，也才会享受到乐视成长带来的快乐，进而形成发自内心的自豪感。
乐视并非十全十美，但它绝不是妖魔鬼怪。而是一个心怀梦想，并坚定不移去践行梦想的创新企业。
民企的确不太阳春白雪，但它也绝不是粗俗的暴发户。而是中国最活跃、最具创造力的微观经济个体。
本文并无它意，只是作为一个老乐视人，表达一些对乐视、对民企的个人见解，供关注乐视、关注民营企业发展的朋友参考。
附录亚马逊VP张思宏全文：
留外企还是去民企？
其实关键的是你想要一种什么样的生活
今年年初我跳槽去了一家国内的互联网民企，因为刚换工作非常忙，所以一直抽不出空去讲课，直到四个月后才总算找了个机会到川大MBA上课—因为提前开了课实在无法爽约。那天急急忙忙的讲完课收拾好东西正想尽快离开（要赶晚班的飞机回京,因为第二天一大早开会），突然在教室门口被一个许久没见的女学生拦住了：“Peter老师，你好久都没来川大讲课了”。“是啊，最近换了新公司，所以一直没时间过来，不好意思”，我一边敷衍着回答一边继续往前走：“噢，怪不得，那一定很忙吧？”……对话就这么有一搭没一搭地进行着，很快我们就走到了校门口正要互道再见时，只见这个妹子停了下来，好像头一次看到我似的说：“Peter哥，我怎么觉得你好像变样子了。”啊！噢，这一下我的注意力总算聚焦了：“哦，怎么变了—是变胖了？瘦了？”， “其实都不是，哎呀，我也说不出来，反正觉得你变得不像你自己了。” 天啊，这一下可把我吓得不轻，禁不住停下脚步定定的看着她。一看我变得这么认真，妹子也紧张了起来，回答得愈发零乱了：“嗯，其实也不是了，主要是感到你好像绷得特别地紧，看人时的眼神好像一直在飘，完全没有了你原来的那种放松的感觉，让我和你说话都觉得好紧张一点都不舒服，我还是喜欢以前的那个你……”
坐在回程的飞机上，望着悬窗外漆黑一片的天空和远处忽明忽暗的星星，我知道，到了为这场五个月的职场私奔画上句号的时候了，因为：这，不是我想要的生活。
前些日子网络上曾经疯传了一篇文章， 介绍原P&G的一位女高管在加入京东几个月之后就因水土不服而铩羽而归的故事， 里面洋洋洒洒的罗列出许多外企/民企在内部管理、企业文化、用人哲学等方面存在的差异，然后高屋建瓴的总结出外企在中国没落的原因，进而引申到比较民企人VS外企人的优劣，内容翔实，文笔诙谐一时间转发者如云好不热闹……
我相信这位P&G的妞不是第一个死在民企的职业经理人，就如同我相信自己也不会是最后一个赴汤蹈火以身试险然后灰溜溜的重回外企的职场人一样，这一幕对我而言并非什么具有特殊启示寓意的经典案例—其实它和每天在职场中发生的千千万万个离职/入职的Case一样，不过是某个个体，在某个特殊的区间，因为某个特殊的原因而做出的选择，完全没必要上升到什么民企/外企之争；谁好谁坏之论的地步，在我的眼里，究其根源其实无比简单，那就是：
你想要的是一种什么样的生活？
拜中国改革开放之福，我有幸在90年代初，自己职业生涯的一开始就加入了全球500强公司的行列 （或者换句话讲，这也是我职业生涯最大的“不幸”吧），然后一路走来亲身参与和见证了外企在中国最辉煌的岁月，但同时也经历了它由盛转衰光环不在之后的动荡和失落，个中滋味令人五味杂陈难以言表……
生在什么家庭；娶了个什么太太；加入了什么公司，这三件事从本质上决定了人的一生：原生家庭决定了你的性格/教养/价值观；女人教会了你什么是爱以及如何去爱；而企业文化和工作环境培养了你如何与人相处，该以何种方式生存。与其说外企教会了我在职场成功的原则和方法，倒不如说它让我养成了一种生活的习惯和思考问题的方式，而这一切又反过来影响和修正了我的价值观和对生活的诉求，概括来讲这些影响来自以下几个方面：
七年前当我刚开始在MBA教书时,学生对了解外企、进入外企还是相当的热衷，每到毕业季我都会接到很多曾经的学生打来电话想让我帮忙进入外企。可慢慢的，课堂上的话题从“唐骏的成功该如何复制”在不知不觉间变为了“下一个阿里巴巴是谁？”，以及“风投，全民创业，马佳佳的情趣用品以及90后霸道总裁是如何养成的”？我那“成功”职业经理人的光环也在学生心目中逐渐暗淡了原有的光芒。再加上一直以来，许多在华外企本身所具有的那种与生俱来的弊病：不了解中国国情；市场和销售策略不接地气；国内领导团队受制于国外总部无法作出及时有效的改变；大公司病严重组织臃肿决策拖沓……这一切都开始让我对是否应该继续自己的外企职业生涯产生了深深的疑惑。同时作为一个旁观者，也对以阿里/联想为代表的一代中资民企的崛起和巨大的商业成功感到十分好奇—这是一种夹杂了自尊和自卑于一体的复杂情感：说心里话，我在骨子里是把这帮家伙当暴发户来看的。记得一年多前因为猎头牵线，我去杭州和韦小宝的某位老婆见面谈工作机会（A公司的江湖大佬们每个人都有武林头衔），会谈结束时这位韦夫人用了一句玩笑话来评论我—“你们这些高大上的外企人”，其中的不屑和轻蔑溢于言表。而我也一样对其无甚好感，心想：“倒推回15年，你丫的如果来我部门面试一定会因为不够qualify而被老子reject掉的”。就这么阴差阳错虽然一直有外部机会找上门，但因为确实气味不相投因此我始终不敢下决心踏入这个未知的领域—直到2016年的1月。
本性使然吧，最终我也还是没有抵抗住内心那与生俱来的好奇心，选择加入了一家目前非常吸引人眼球而且大多数人都自认为看不懂的生态型互联网公司。单纯从工作和业务发展本身来讲，我还是挺喜欢这份新工作的：职责范围比我原来大了很多，工作内容富有挑战性，将外企那种十分Silo的视野/组织架构一下变得非常开放和混搭，每天都有新鲜的东西可以学习，改变的速度惊人……可就在我对这些业务上的挑战和层出不穷的学习机会欣喜不已的同时，身边的另一些东西却始终让我感到无法接受，甚至是极度的厌恶，这种冰火两重天的感觉，让我在翻身上马一只脚已经伸进马镫之后，始终无法下定决心将另一只脚也牢牢的踩进马镫—这就是我在那五个月中最真实的状态写照。
七月底去西雅图出差—这是我吃了回头草之后第一次去美国总部开会，在一周之内我不得不一遍又一遍的重复回答老同事/老朋友/之前的老板们好奇或者是关切的提问：why/why/why?其实说实话，有时候我自己也挺懵的：一个公司和另一个公司之间真的就差那么多吗？真的就让我如此不能忍受以至于不到半年就逃跑了？（连试用期都没过就辞职—new record in my career）到底是什么原因让我的这场“职场私奔”如此的短暂和失败？
虽然年纪已经老大不小的了，可骨子里我还是个极其感性的人，很多决定的形成与其说是用理性的推断，倒不如说是感性的驱动，因此如果一定要我black and white的给出个解释，倒不如就让我拿几个“生动”的场景和我的感受来做答案吧：
微信里的意淫: （形式VS本义）
我是一个极其讲求独立个性和崇尚自我的人，这一点在我对微信的使用上反映的最为突出：我一直将微信当作一个非常Private的东西，因此好友只限于我的朋友/家人/亲密的同事/学生；朋友圈的发文也以有趣的生活琐事为主，一般不会涉及工作，极少帮公司打广告/做营销—除非是我对内容发自内心的认可否则不会转发这些“鸡汤文”/软文。但很快这种外企“阳春白雪”般的不良嗜好就被好好的羞辱了一番：在进入新公司的第一周，我新加的微信好友数量就突破了过去几年的历史纪录（因为每个人见面都会要求加你的微信号，而且内部沟通和信息传递也极大的依托于微信平台，所以不加微信确实不行），好吧，入乡就要随俗吗，那就来者不拒吧，省得被新同事批评我不合群。晚上回到家，我好奇的打开手机想了解一下我的这帮新朋友们都是些什么样的人？这一看还真吓了我一跳，原来微信朋友圈可以是这样的：
A． 转发Founder的Post—而且连标点符号都不带改的。
B． “夜已经很深了，时钟都敲过了两下，可办公室里还是灯光通明，Team里的小伙伴们还在为了伟大的理想而拼搏，加油，我爱你们！！
C/D/E/F/G。请参照A/B，然后没有了……
一开始我还以为这只是一些个案，可慢慢的我发现100%的人都是如此—职级越高越极致，WOW！这是多么棒的凝聚力和企业文化的认同感啊！我不禁由衷地感慨民企在忽悠人这一点上确实很厉害，但是这么多年被外企惯出来的毛病不是一下子就能被改变的，因此在刚开始的一段时间里我变得不敢用微信了：转发这种文章吧觉得挺幼稚的，而且有些内容和语调我实在不喜欢；不转发吧又怕被老板和同事们觉得我不够和团队align的。就这么别别扭扭的熬了一个月直到我遇到了一位外企的老同事，当时他已经在这家企业待了一年多了，俨然一幅老民企人的做派了。一见面我就好奇的向他请教该如何快速适应这里独特的文化—尤其是微信朋友圈，这家伙听完我的困惑不禁哑然失笑：“Peter哥，你难道不知道微信有“小号”这件事吗？再注册一个Account专门转发公司推文不就行了吗？你以为大家都是用个人帐户在发的啊？你也太“天真”了吧？哈哈哈……”
在我这种年纪还能被称为“天真”本来是一件很值得欣慰的事情（这说明我已经大智若愚返璞归真了），但这种被愚弄了的感觉还是搞的人有“些许”的不爽。可接下来发生的一件事所带给我的冲击就早已超越“不爽”， 而只能用震撼来形容了。
发布会现场的惶恐：（个体VS群体）
作为行业内公认的“发布会营销高手”，我有幸在短暂的任期内亲历了一场可以说是触及灵魂G点的发布会：为了配合即将开展的大促，公司在一个以自己品牌命名的体育场里组织了一场声势浩大的发布会，主要的流程包括评奖发奖，艺人站台助威，生态产品展示（电动车）以及促销活动预热，在现场上万名公司员工的注视下，获奖的各位“精英”、“新锐”、“领军者”纷纷登台为公司伟大的理想送上发自肺腑的钦佩之情。整场的高潮出现在Founder用手机引导自动驾驶电动车缓缓驶上舞台中央，当看着这个耗尽他心血的玩具揭开神秘面纱的时候，只见他眼里饱含着热泪，用哽咽的声音向台下诉说着自己的情怀和理想，这时现场所有的人都起身为他们的偶像报以经久不息的掌声，全然不顾脸上肆意流淌的泪水，每个人都沉浸在即伤感又激动的狂热情绪之中无法自控！而我呢？却像一个不合时宜的异类在漫天飞舞的泪雨中手足无措惶恐不已……其实我也很想和大伙一起享受这令人热血沸腾的瞬间，我也很想打开泪腺肆意的挥洒自己的泪水，然后放下自己溶于团队，但遗憾的是：我自幼出身于一个知识分子家庭，从小接受的是“君子周而不比，君子和而不同”的处世哲学；稍长进学又深受米兰昆德拉的毒害，觉得世间一切形式主义的东西都是“媚俗”，比如1936年的柏林奥运会；比如10万人一个动作的朝鲜阿里郎舞蹈；比如文革时毛爷爷接见百万红卫兵的胜景；比如全民创业/万众创新/总舵手/指路明灯/精神偶像……窃以为这个世界之所以可爱，之所以引人入胜就在于她是由一个个斌彩纷呈的个体所组成，每个拥有独立思考能力和思维方式的个体才是社会进步的真正的正能量。这就好比说“独立之精神，自由之思想”造就了民国初年的一代大师，以及百家争鸣，百花齐放的思想盛宴，可然后呢？就没有然后了……
高管会议里的叹息：（理想VS现实）
可能是为了以示重视和隆重吧，每次大型活动都会被冠以“**战役”之名，而且会成立专项工作组负责管理和协调。进军海外是无数中国企业要显示自己全球化雄心和实力的必然之举，因此如何在*国一炮打响也成了当年的重头戏。为了协调整个公司的资源形成合力，项目组特别邀请*国团队的Leaders(刚加入公司没几天的老外)来京开会，当海外团队介绍完他们的市场方案后，Founder以及一众高管们都觉得此方案不过瘾，根本没有领会和贯彻公司所独有的/成功的营销“精髓”，这时一位“全公司最了解我的理念和文化的人之一”（Founder在一次全体高管会议上对他评价的原话）的Leader忍不住发言想敲醒这些愚钝的老外：“你们这样做肯定没效果，你们应该这样做……（此处删去82个字）……”
（为了不要转移观众的注意力，同时不给那些妄想以此文作为炒作工具“恶毒攻击”我的老东家的人以口实，本人在此特地删掉82个字以免混淆视听）。
WHAT？几个老外瞬间就懵圈了，以为是同声传译出了问题，可经过再次确认之后发现真的就是这样，他们一个个面面相觑陷入了沉默，少顷一个老外答到：“this never gonna happen in US”。“不会吧？多给些钱还不行吗？多做些活动预算呗。”“对啊！这些东西我们已经玩过好多次了非常有效，你们应该在米国试试！”“对啊！”“没错！”“一定行的！”……
在职场混了20多年了，我早已经不是当初那个穿着洁白的蕾丝小短裤，内藏一颗纯洁的玻璃心在空中飞来飞去的天使了，我也不可能白痴到站起身来义正严词的驳斥这种不**和无底限的言论—虽说一家公司所有的高管居然可以这么comfortably /openly / publicly / officially 的讨论这些违背基本****和道*的东西，而没有任何的不舒服/不好意思，以及哪怕有一丝丝的掩饰或者尴尬，这确实是一件让人颇为不悦和遗憾的事情，但在我的内心深处，就连我自己都不得不承认这无疑是最“有效”最“成功”的营销方式—尤其是在当今的中国。打个比方吧：一众兄弟上了贼船，忸怩作态了一阵之后突然发现做贼也挺好，同时四下一看，原来满江满河的都是贼于是自己的心也就放下了，进而还慢慢生出了些自豪感来……这就是当今中国这条商业大河上的众生相。
希望这只是中国社会发展前进道路上的一个阵痛和必须要付出的代价吧，希望最终社会的价值观，企业的价值观和个人的价值观都能重回正轨，否则高华先生在他的书中评论那位伟人时所讲的预言势必又将重现：“可能***觉得只要目的崇高，那么过程是可以不择手段的。”可最终这个“崇高的理想”变成了什么呢？将一个国家带入了万劫不复的深渊，无数生灵为之涂炭。一个国家如此，一个企业/组织又何尝不是这样呢？
一半是挽留一半是好奇吧，听说我才来了五个月就要辞职，老板死活要拉着我聊一聊，当被第一次问到WHY时，我低头想了好久，才用一种和自己的年龄不相符的颇为羞涩的声音答道：
因为我想按自己的意愿去玩微信，因为我不想违背自己的价值观去混碗饭吃。
在职场待了大半辈子了，我才渐渐想明白了一件事：这个世界上其实没有什么好公司坏公司，关键要看你适合什么公司？ 你是个什么样的人？以及你想过一种什么样的生活？
作为一个卑微的个体，我们没必要强迫自己去做唐吉坷德式的英雄，幻想着以蚍蜉之力改变自己周围的整个环境。在此我无法给你什么建议，但是如果你想问什么是我的个人选择，那我会毫不犹豫的说：最起码有一样东西我是绝不会妥协的：我要有自我和带着尊严的活着，而无需出卖和扭曲自己的价值观……其他的没有了。