在竞争激烈的中国市场，没有增长就意味着衰落甚至消亡。近年来的业内共识是，消费互联网领域已经接近天花板，巨头纷纷将目光转向产业互联网，推动传统行业转型升级，提质增效。其中重要的突破口就是传统产业数字化。
然而如何拥抱数字化，不乏传统企业还停留在比较早期的信息化阶段。“对于第一产业、第二产业中的很多企业来说，对数字化的理解，还停留在数字化是不是又要成立一个数据部门，买服务器、采购系统、搞IT开发等。” 近日，京东数科副总裁、金融科技群组总裁许凌在接受记者采访时表示，“但他们隐约也觉得数字化是未来方向，可以试试。我们不是IT服务商，不简单定位于卖系统，而是数字化解决方案提供者。在提出‘首席增长官’这个概念后，他们一下子就听明白了。我们的商业模式是跟实体企业的收入和增长挂钩，你不增长我也没钱。”
根据中国信通院发布的《中国数字经济发展白皮书（2020年）》，2019年我国数字经济增加值规模达到35.8万亿元，对GDP增长的贡献率达到68%，成为驱动经济增长的核心关键力量。在数字经济中，以传统产业数字化升级为主的产业数字化增加值规模达28.8万亿元，占GDP比重为29.0%。《报告》认为，“产业数字化加速增长，成为国民经济的重要支撑力量。”
京东数科希望抓住机遇，在产业数字化浪潮中占据一席之地。在2020年的京东数科年会上，京东数科CEO陈生强就表示，当前中国几乎所有产业都需要数字化、智能化升级，这是一个巨大的市场空间。“对于京东数科这样既具备用户和数据，又具备技术能力和行业Know-how的新型科技公司来说，这是难得的产业机遇，也有助于整个产业的进步升级。”陈生强说。
今年6月，京东数科提出”帮助客户和行业做增长“的目标，希望通过数字化技术，助力产业降本增效，提升用户体验，最终实现新增长。提出这个目标的底气在于，经过多年积累，京东数科已经能够将其金融科技数字化服务能力移植到产业，并且在AI机器人、智能城市、数字营销和金融科技等领域有大量落地应用。
正向循环：客户增长与自我能力提升
京东数科成立于2013年，发展至今，公司历史上有过两次重大变革。第一次是成立两年后，在业内首次提出金融科技定位，从数字金融转向为金融机构提供科技服务，其商业模式也从to C转向to B。
第二次是在2018年，进行将京东金融的品牌升级为京东数科，核心是将在金融领域数字化的能力复制到其他行业。
据2020年京东数科年会透露，2019年，京东数科在收入和利润上同时实现增长，公司连续两年实现盈利。
不过这些数字只代表京东数科的过去。京东数科对自身的定位是以AI驱动产业数字化的科技公司，瞄准的是未来更有想象力的传统产业数字化升级带来的巨大空间。
选择哪些赛道入场、聚焦核心竞争力，京东数科也有自己的一套逻辑。许凌指出，“我们进入产业的标准有三个关键点：首先是这个产业空间足够大，规模天花板高；其次是数字化程度还比较低，具有改造和增长空间；第三是京东数科的核心竞争力适用于该产业的数字化需求。”
京东数科要走通的这条产业数字化之路“知易行难”——要将数年来积累的数字科技能力沉淀至平台，加强自身的服务能力，长期持续地服务客户，并在此过程中不断完善平台功能，实现帮助客户增长、提升自身能力的正循环。
事实上，在产业数字化过程中，京东数科视客户数字化程度的进展大多情况下也扮演两种角色。对于本身数字化程度较高的企业，京东更多扮演加速器的角色，将AI、区块链、大数据等技术与具体行业发展相结合，比如在金融科技领域，向行业客户输出大数据风控能力等。
对于数字化程度较低的传统企业，京东数科会针对合作伙伴的痛点和目标，提供整体解决方案，并深入方案的落地、交付和运营过程中。
以金融科技领域为例，其是京东数科深耕数年，发展最为成熟的业务板块。京东数科副总裁、金融机构合作部总经理杨辉告诉记者，服务金融机构客户的核心是要解决三个问题：降低成本、提高收益和控制风险。任何一家机构面临这三大问题，京东数科都有对应的解决方案。
不同金融机构的需求有所不同。中小银行目前阶段主要是在于丰富资产类型和扩大负债渠道，因此对资产和负债的需求更强烈。头部金融机构不缺资产和负债，当下的核心诉求是加速数字化转型，需求主要集中在技术升级与数字化营销上。
对接不同的金融机构，京东数科提供的解决方案也不尽相同。“头部以定制化为主，腰尾部更多是可复制化的标准品为主。”杨辉说，对中小机构，京东数科会在加强资产、负债端合作，在为其提供新业务场景的基础上，逐步提升其数字化转型的能力；而且这种合作往往会起到立竿见影的效果。对于头部大行，合作需要深入对方的业务系统，共同打造数据中台、业务中台等，并在生态层面进行全面合作，合作往往是深层次和长期性的。
比如在资管领域，传统的线下托管模式，机构投资者要逐家与基金公司办理手续、逐笔下单、逐笔与托管行传递指令，并等待托管行和基金公司的多头交互和确认。京东数科在去年底与农行的合作中，就基于大数据、人工智能等技术能力，将JT²智管有方与农行托管平台打通，以基金交易及托管业务流程线下转线上为切入点，为农行客户打造线上一键式、一体化、全流程的智能托管服务，覆盖投资机构的投前、投中、投后全流程周期。依托双方合作的智能托管平台，机构投资者可以实现一键下单、便捷开户、自动传递指令给托管行，托管行确认信息自动回传，所有线下流程实现线上化，有效提升运营效率。
AI与机器人是京东数科去年新拓展的业务线，负责这项业务的京东数科副总裁曹鹏认为，增长在于两方面，一是给客户带来收入或规模的增长，另一方面是降低成本。比如京东数科现在主打的机房与铁路巡检机器人，其价值就在于能够有效降低企业的运营成本。
今年3月份，京东数科自主研发的机房巡检AI机器人正式落地国有大型商业银行数据中心。据了解，机房巡检机器人可在平均30秒内完成单个机柜的巡检，且检测准确率达到98%以上，大幅提升了运维管理数字化和智能化水平，每年能够为数据中心的机房运维成本降低50%。
细分场景下的机器人产品，存在市场需求繁多但天花板较低的问题。曹鹏告诉记者，他更看重的是通过落地几款产品来打造机器人的核心能力，比如底盘、地图构建、路径规划、语音识别与处理等，再将这些能力统一汇聚至平台，成为提供行业解决方案的供应商。这样其他公司就可以基于这些能力迅速构建所需场景的机器人。
智能城市板块的发展也遵循着相似的思路。
负责智能城市业务的京东数科副总裁郑宇告诉记者，在智能城市上，京东数科做的事情可以概括为“一核两翼”，“一核”指智能城市操作系统，通过解决数据孤岛问题，提升政府治理水平和精细化管理能力。“两翼”分别是AI+产业发展和生活方式服务业。
智能城市操作系统是智能城市的数字基石，也是智能城市大数据和AI使能平台，能够实现数据安全打通，提供针对智能城市业务的积木化组件，支持多方共建智能城市生态。
这种切入思路避开了竞争激烈的云计算领域。郑宇认为，云平台是通用平台，而智能城市操作系统是专为智能城市设计的。如果以计算机来比喻，云更像是主机或是PC机，智能城市要做的是类似Windows的操作系统，在系统之上会有各种面向行业的应用。
在智能城市操作系统中做好组件、模块之后，开放出来，给其他第三方的智能城市共建者调用。未来，这些第三方参与者可以利用组件以及平台中的数据快速构建自己的应用。
在数字营销领域，京东数科将目光瞄准了数字化仍在初级阶段的线下场景。负责数字营销业务的京东数科副总裁陈蕾判断，基于移动端的数字营销已是红海，而线下营销的数字化则是未来，尤其是线下投放可量化后，将给客户带来更多价值。
京东数科切入线下市场的策略是做两端，一端是线下点位的数字化，一端是做点位上消费者的数字化。“两端数字化做完之后，就会形成完整的数字化线下广告。”陈蕾透露，在除了降低线下获客成本外，京东数科还能够为客户提供长期运营用户的能力，增加服务的价值和内涵。
以大型线下购物中心为例，传统的运营模式已经很难满足日益增长的消费需求，通过精细化运营手段提升转化率对购物中心来说迫在眉睫。今年上半年，京东数科联合北京长楹天街购物中心进行了首次商圈场景的数字化投放测试，对该商圈周边5公里内潜在人群进行户外广告触达，通过社区门禁灯箱、电梯屏、京东快递面贴等媒体形式发布商场促销信息，到场转化率高达19%。
以客户为中心：面向未来调架构
聚焦在这四大业务版块为行业提供一系列增长解决方案的背后，是京东数科今年来将“以客户为中心”作为抓手的一个内生源动力。
今年4月份，京东数科进行了一次组织架构调整。许凌告诉记者，此次组织架构调整是为了战略服务，“从1月初开始讨论到4月16日对外宣布，经过了自上而下管理层的充分讨论以及达成共识，其目的就是为了更好的面向数科的未来。”
目前，京东数科有四大核心业务板块，分别是金融科技、智能城市、数字营销和AI与机器人。在原先的的组织架构中，各个业务板块是独立的事业部，每个事业部自成闭环，其运作方式大致可以理解为以产品为中心。
比如在消费金融部，之前就是以消费金融产品为主来开展各种服务。杨辉告诉记者，这种组织架构的好处是在发展新业务时，速度会非常快。但是在当前时点，京东数科已经布局了金融科技、智能城市、数字营销、AI机器人四条业务线之后，就不宜再强调以产品为中心，而是要从内到外转向以客户为中心。
组织架构调整之后，原先的纵向条块的事业部被打开，转变成横向的行业层、产品服务层和核心能力层。
行业层距离客户最近，负责整合内部的产品和资源，为客户提供一站式产业数字化解决方案。在行业层与产品层之间建立统一的开放平台，将内部产品和服务中台化、组件化，实现外部客户的快速接入和产品调用。核心能力层则负责夯实公司的AI、大数据、风险管理和管理数字化等核心技术能力。
许凌告诉记者，组织架构调整后最大的变化在于破闭环。“原来各个业务板块是独立的闭环，好处是更灵活，但在内部没有形成合力。”许凌举了一个例子，比如银行机构，既可以是金融科技的客户，同时也是广告业务（数字营销板块）客户，但在原来的组织架构下，各个业务板块各自独立去对接和销售，业务板块之间缺乏协同。现在则只需要跟客户谈一次，提供一揽子的解决方案，双方的合作也能提升到更高层次。
数字营销版块在架构调整后的变化就非常大，来自银行业的客户正在源源不断地涌入。陈蕾告诉记者，当客户发现京东数科有可以提供用户增长的解决方案时，银行侧的诉求会被打开，“每周都会有上百个来自于银行的各种需求在我们这里排队，增量数字比我们的处理速度要快”陈蕾说。
组织架构调整带来的好处是显而易见的。对内整合各项资源，对外部客户来说，原本需要对接京东数科的多个业务部门，现在则只需对接一个“京东数科”。组织架构调整的目标是为了更好地服务客户，为客户提供一站式解决方案，这也意味着要比以往更深入地参与到客户的实际业务运营当中去，双方的合作模式从以往卖出一套系统就结束的短期关系转变为长期合作共赢的关系。
但这也对京东数科提出了新的挑战，“从商业模式上我们选择了可持续的方式与客户绑定在一起，也反过来倒逼在选择人才的时候，需要特别懂数字科技的人，另一方面也必须有懂行业know-how的专家。”许凌说。
京东数科副总裁、资管科技部总经理徐叶润告诉记者，去年他的团队基本都是清一色的研发人员，现在已经有很大一部分是项目经理、产品经理以及解决方案设计者、行业专家等等，团队人才结构已经完全不同。