年轻人能带来多大能量?看看Gucci们的“影子董事会”吧

2019年07月11日 16:05 A
影子董事会是指一些并非高管的员工与高级管理人员就战略计划一起工作,目的是充分利用年轻群体的洞察力,并让高管的视角多样化。

图片来源:视觉中国

文丨金妮弗• 乔丹(Jennifer Jordan)瑞士国际管理发展学院(IMD)的领导力和组织行为学教授,迈克尔• 苏瑞耳(Michael Sorell )瑞士国际管理发展学院(IMD)研究助理

许多公司都面临着两个看起来毫不相干的问题:一个是年轻员工敬业度低、敷衍了事,一个是公司对变化中的市场状况反应无力。

有些公司已经采用创建“影子董事会”的措施来解决这两个问题。所谓“影子董事会”是指一些并非高管的员工与高级管理人员就战略计划一起工作。目的就是充分利用年轻群体的洞察力,并让高管的视角多样化。

这些举措似乎起作用了。

看看普拉达和古驰两家时尚公司,在追踪甚至引领消费者的品味方面拥有良好的记录。直到最近,普拉达一直享有高额利润,一位传奇的创意总监,以及良好的增长机会。但是,自从2014年以来,它的销售额一直在下滑。2017年,该公司终于承认“对数字渠道以及在线博客等干扰行业的影响者的重要性认识缓慢。” 公司联席CEO佩特里奥•波特里(Patrizio Bertelli)说,“我们犯了一个错误。” 

同一时期,在CEO马里奥•彼札瑞(Mario Bizzarri)的指导下,古驰则经历了一场全面的转型,让公司得以与当今市场更加紧密相关。古驰创建了一个由千禧一代组成的影子董事会,从2015年以来,与高管团队定期会面。根据彼札瑞的说法,影子董事会包括从不同的职能部门抽调出来的成员;他们是“本公司最具才华的人士——许多人非常年轻。” 他们讨论执行团队所关注的问题,并且正是他们的真知灼见“让领导层惊醒”。古驰的销售自此增长136%——从34.97亿欧元(2014财年)到82.85亿欧元(2018财年)——这一增长绝大多数是由互联网和数字战略驱动的。在同一时期,普拉达的销售额则下滑11.5%,从35.51亿欧元(2014财年)到31.42亿欧元(2018财年)。

我们调查研究了那些采用影子董事会的公司,并试图理解他们对组织机构的真正贡献是什么,以及什么是最佳实践。这里我们将重点关注三个公司的经验。

重塑商业模式

面临来自Airbnb与日俱增的压力,法国公司AccorHotels需要一个新的商业模式。高管层要求营销部门开发一个面向千禧一代的品牌。但是,两年过去了,营销部门仍然两手空空。首席人才和文化官阿兰查•鲍尔森(Arantxa Balson)决定把这一项目交给影子董事会。

于是,在2018,Jo&Joe品牌应运而生。以“千禧一代的都市居所”为切入点,该品牌传达创造力、灵活性和强烈的社区意识。据鲍尔森介绍,影子董事会成功的部分原因在于他们专注于自己的愿景并提出自己的观点,而“不考虑所有内部的和成本的限制”。影子董事会后来又催生了另一项发明,即雅高通信证(Accor Pass),这是一种酒店会员制,在那些25岁以下的人士找到长期住房之前,为他们提供一个临时居所。

重新设计流程

Stora Enso,一个芬兰纸业和包装公司,利用他们的影子董事会(他们称为开路先锋和筑路英雄)去修改高管层分配工作的方式。直到那时,工作总是分配给那些被高管层认为是该领域专家的人,他们因而被认为是该项指派的最佳匹配。影子董事会则说服他们把某些任务交给不是专家的人们,主张不偏不倚的视角会使突破的机会增加。有一个项目,旨在减少供应链的订货交付周期,难倒了所谓的专家组。而新团队只用了六个月就拿出了可行的方案。没有任何团队成员来自相关的业务单位,他们以前也没有任何供应链的经验。 

组织机构转型

CVL•施瑞内瓦斯(CVL Srinivas),是群邑印度的CEO,他需要实施一个为期三年的数字和文化转型。考虑到这一点,他创建了青年委员会YCO。自2013年初创伊始,YCO引领着群邑的愿景3.0,让数字化成为驱动未来增长的中心环节。这个影子董事会也进行跨部门合作,领导一个专注于把合同数字化的新方案。通过增加并改进媒体所有者、数据供应商、咨询公司、审计机构、初创企业等合作伙伴的数量和质量,YCO完善了群邑的生态系统。此外,青年委员会注意到跨机构互动的缺乏。为了促进有意义的对话,YCO开发了一个名为Yammer的社交媒体平台,以推动管理层与跨机构基层员工的交流。

提高千禧一代受关注程度

研究表明,千禧一代渴望更多的关注和机会,而这正是影子董事会所提供的。对影子董事会成员来说,这样的能见度常常导致显著的职业发展和提升。在Stora Enso, 一位女性成员在影子董事会刚刚组建的时候原本是集团级财务总监。由于她在一个有关传统业务(纸业)的项目上表现突出,在影子董事会解散后几个月,她就被提升为最大的纸业市场的销售经理。正如人事部门总监拉尔斯•哈戈斯措姆(Lars Haggstrom)所说,“如果没有影子董事会,这一晋升永远也不会发生。”

 那么,哪些是实施影子董事会的最佳实践呢?

超越所谓“高潜力”群体

许多公司只通过高管委员会的推荐或在已经被视为高潜力的人士中挑选影子董事会成员。

千禧一代则倾向于喜欢更开放的流程。Stora Enso公司的哈戈斯措姆就推进了一个公开应聘流程——允许达到特定标准的任何员工应聘。如此做法不仅建立了一个更多样化的梯队;而且它让公司进一步发现一些未在公司视线范围内的潜在人才。

有趣的是,他们对比检验了公司的前四十名高潜力人士(对影子董事会这一项目而言,他们是那些过去被认为显然是稳操胜券的人士)和哪些通过公开招聘遴选的员工的绩效。在诸如数据分析技巧、意义构建以及团队合作能力等方面,公开招聘的员工做得比高潜力人士更好。

使之成为CEO赞助的计划

为了让此类计划发挥最大的影响,来自高层的支持是必要的(虽然多数计划的具体步骤由人力资源部协调实施)。例如,AccorHotels的影子董事会的成功是因为CEO塞巴斯蒂安•贝仁(Sebastian Bazin)积极地参与并面试潜在成员,以及定期与现有成员互动。在Stora Enso,影子董事会成员则直接向CEO汇报有关工作的问题。

继续评估和迭代

随着他们获得相关经验并知晓哪些是有用的(以及哪些无效果),我们介绍的所有公司都对其影子董事会计划进行了调整。例如,Stora Enso的领导对该计划进行年度评估,结果是增加人员,以取得影子董事会成员多样化的最佳效果,并增进影子董事会和高管委员会的互动。而在群邑公司,YCO原定计划是为期十二个月,为了最大化YCO的潜在贡献,公司对该计划延展一年。

来源:哈佛商业评论 查看原文

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