中国民企必须跨过这道门槛:从机会主义到战略成长

华为最早卖过减肥药,美的还做过瓶盖,企业最初的产业选择极具偶然性,一旦抓住一个机会就活了下来。然而当前已不是满地机会的阶段了。

嘉宾(郭伟:华夏基石集团副总裁兼华夏基石人才发展服务有限公司总经理;陈明:华夏基石集团副总裁;王智敏:华夏基石集团高级合伙人;曹朝霞:华夏基石集团市场推广总监;主持人:陈明  )

主持人:根据实际考察和研究,我们把企业的发展过程分为5个阶段:创业阶段、机会成长阶段、战略成长(系统成长)阶段、分蘖成长阶段、整合成长阶段。据统计,2017年中国只有27家民营企业做到了千亿级,这说明做到千亿级企业难度很大,一方面是产业机会有多大,另一方面企业本身能否突破自己。我们观察,民营企业其实最需要帮助的就是如何实现从机会成长到战略成长。那么,怎么完成这一转型,使“小舢板”成为“大帆船”呢?

先来看两个例子:一个是华为,华为早期成立的时候,并没有想清楚到底做什么,据说卖过减肥药等,什么都做,有一次任正非出差偶尔遇到了中国电信辽宁分公司的一个处长,这个处长建议他卖交换机,从此华为进入了电信行业。另一个是美的,美的创业时是做瓶盖的,后来因为偶然的机会才进入家电领域。可见,中国的民营企业最初的产业选择极具偶然性,一旦抓住一个机会就活了下来。机会成长型企业有哪些普遍特征,我们从这个地方谈起吧。 

一问:机会成长型企业有哪些特征?  

王智敏:从我接触到的一些企业来看,机会成长型企业的第一个特征是:依赖机会,缺乏管理。

曾经有一家规模很大的房地产公司,在房地产行业特别容易赚钱的时候,这家公司也赚了很多钱,但是,他们没有走像万科那样的产品化、标准化道路,而是把早期房地产行业中的“关系导向”发挥到了极致。因为拿地成本低,所以随行就市无论什么价格卖出去都很赚钱,至于成本的核算、精细化管理这些都是“黑盒子”。

第二个特征是:业务繁杂,什么都做。

除了房地产业务,这家公司的业务特别繁杂,可以说什么都有跟房地产沾边儿的几乎都有;还有跟房地产完全不相关的,比如矿业、医药,等等。这个老板本身的个性属于机会偏好型,看见机会不抓,心里就很难受;或者说只看见这个机会背后的巨大利益,对其他的边界条件考虑得非常少。这样一来,后面就会面临很大的问题。

比如,与政府合作小城镇开发,后面才发现对资金的需求预计远远不足,而且由于太过依赖政府关系,政府领导一换届,许多原来许诺的条件都不能兑现,从而让自己陷入了泥潭。同样,与国企合作开发煤炭、矿山时,前期看到的全是机会,但后期却发现资金的需求远远不是自己能够满足的,再想脱手,已经找不到合适的接盘人了。

第三个特征是:人治为主,决策失衡。

这家企业的内部决策基本上以老板个人的意志为导向。应该说,这家企业就是以人治为主,再加上老板对机会的渴求和偏好,形成一把“双刃剑”;一方面,早期他能把企业做得收入和盈利都很高,这得益于他对机会的敏感;另一方面,摊子铺大了,进入了太多自己不熟悉的行业会造成后面一系列的问题。

可能很多机会成长型企业都跟老板的个人偏好有关系,有些人天生爱冒险,更希望做一些短平快、来钱快的事情,觉得积累核心能力、做精细管理太累,不愿意做这些工作,因为市场上的机会太多了。

主持人:我补充两点。第一,从中国企业发展的背景来看,早期的机会特别多,看到了机会,就搞这个、搞那个,都是这么干的。我曾经问过美的老板何享健先生一个问题,中国的企业为什么搞这么多的多元化、投这么多东西,似乎也没有经过论证,拍脑袋就干了,您对这个事情是怎么看的?何老板说,中国从计划经济到市场经济,从短缺经济一下子放开,机会太多了,不管什么东西生产出来就能卖,不管干什么就能赚钱。第二,企业在机会期的特点是“点”的突破。哪怕是老板本人,抓住了一个定单,或者抓住了一个关键的生产要素,就跳出来自己做,搞代理,并且抓住大趋势的市场,比如房地产商抓住了土地这个生产要素。很多企业创业时就是靠老板抓住了这样一个点,尤其是广东的企业,它们大多是市场性企业,老板一开始是做营销的,看到市场太大了、机会太多了,就出来自己做。在当时的条件下,如果一开始就靠专业化、精细化运作,很多企业都活不下来,因为生意太好做了,哪怕产品的质量差一点,只要生产出来就能卖得掉。这就是我所理解的机会成长型。 

郭伟:大家对机会成长型企业的感触基本上比较一致,我从组织特征的角度来谈一点理解。

第一,机会成长型企业跟规模没有关系。

一家企业并不是说上了十亿、百亿以后,就进入战略成长阶段了,不是自然过渡的。这个过渡一定是突变过程,不是渐变过程。我见到太多的企业做到了四五十亿、近百亿的规模,但依然处于机会成长阶段,甚至出现了基于战略的机会成长。它们通常的做法是,因为需要战略来凝聚团队、指明方向,所以名义上摆出一副战略选择的样子,但每个战略不要说坚持一年,每半年甚至3个月都在变,比如,有的公司今天将A产业列为战略支柱性产业,可能仅仅过了3天,就从这个产业退出了,不做了。这是机会成长型企业的典型特征,与规模无关,与组织特征有关系。

第二,机会成长型企业始终没有处于组织状态当中。

什么叫组织状态?就是有特定的目标、特定的结构,在特定的目标和结构之下,处于特定的激活状态。机会成长型企业有特定的激活状态吗?也有,一般核心团队挺激动,很有激情,但是其他的团队成员始终不是处于有机的组织状态。这是机会成长企业带来的必然特点,从表象上始终处于非组织状态。

第三,机会成长型企业的的战略、团队、组织之间互为因果。

什么意思?就是团队成员大多表现为“关系型”、“草莽型”的,做市场就是搞关系,哪里有钱往哪里扑;战略意识淡薄,专业性不突出。恰恰是这样一波人,恰好处于那样一个钱太好挣、机会太多的时代,所以大家就不断去寻找新的机会。2002年左右,在国内做生产管理咨询的地位是很低下的。做战略(咨询)的瞧不起做组织的、做组织的瞧不起做人力资源的、做人力资源的瞧不起做生产管理的。因为当时生产管理方法没有到精细化的程度,企业的想法是:为什么我要放着毛利率三五十、一二百的东西不做,而做生产管理这个东西呢?所以做营销的人很吃香,做生产的人受鄙视,哪个公司的生产总监都不受待见,虽然生产很重要。这就直接导致团队成员是“草莽型”,一旦出现产业损失也总能给出一个“战略”解释。企业有时候看起来好像属于战略状态,但战略总在变,这种企业其实也是机会导向型。

第四,机会成长型企业之所以具有这些特征,客观环境是市场机会多,主观因素是企业家耐力不足。青岛啤酒的老总讲过,说青啤最伟大的是几十年如一日就做一杯啤酒,还写了一本书叫《一杯沧海》。当然,如果从体制角度来讲,作为国企的青啤转行业可能很难;但从企业家角度来讲,青啤如果想搞一个别的什么东西,有的是资源,有的是机会,但他们坚持只做“一杯啤酒”,体现出企业家的战略定力和耐力。

二问:为什么要从机会成长向战略成长转变? 

郭伟:机会成长型企业之所以要成长为战略成长型的企业,理由很简单:因为机会成长型企业的抗风险能力差,成规模发展的可能性也太差。这就好比买股票,想着每天都能买到涨停板的人,经营业绩一定不好;真正好的人一定是保持细水长流,持续稳定经营,才能笑到最后。

其实说到本质上,对这个问题的回答取决于企业家的志向。做一个生意,做一个企业,做一个事业,这是完全不同的价值取向。我们不能说做生意的人不好,做生意就是买贱卖贵,但如果真想做好一个企业、一个事业,肯定要把公司带到战略成长的阶段。

主持人:随着大市场的形成,市场竞争的加剧,竞争越来越激烈了,企业必须要专业化,如果没有专业化,还是靠过去的方式,就很难生存下去。

曹朝霞:市场环境变了,要求企业必须进入到战略成长阶段。

现在已经不是满地是机会的阶段了,即使有这个机会,一开始也要有战略意图。不像30年前,搞一个东西卖就行了。为什么企业要孵化?因为一开始就得是高规格的状态。此外,对规模的要求也大了,现在小规模企业很难成功,一开始就要求是大规模企业。

主持人:小米强调“首战即决战”,一上来就要赢,不然的话,可能就没机会了。

(文字整理:尚艳玲 )

来源:华夏基石管理评论 查看原文

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