克里斯坦森承认“颠覆式创新”有局限 他还列了一份任务单

大部分创新到“产品卖给用户”阶段就终止了,产品应该继续去寻找自己的任务。

扎克伯格还没开始编写Facebook的代码之前,柯达就在2001年收购了一个名叫Ofoto的照片共享网站;价值10亿美元酸奶品牌Chonani尚未成立时,酸奶巨头们早已明了市场上有对希腊酸奶的需求并进行了尝试;在1964年的世界博览会上,美国电话电报公司AT&T就发布了“图像电话”,比iphone早了数十年。

大部分人总是运气不好,只能与商业史上的伟大创新失之交臂,即便用哈佛商学院教授克里斯坦森(Clayton Christensen)提出的 “颠覆式创新” (disruptive innovation)的战术——关注“简单、方便、便宜”的破坏性新技术,他们依然不幸地遭遇失败,而相似的思路和手段却为后来的 “幸运儿”俘获无限商机。

这样看来,成功的确是件“撞大运”的事,“颠覆式创新” 在被誉为旷世奇作后不久,其实用性和权威性在全球不断遭受质疑

近日,克里斯坦森在其新书《与运气竞争:关于创新与用户选择》中,承认了“颠覆式创新”理论的局限性——它并不能告诉人们该从哪儿寻找新的机遇,该在哪里开辟新的市场,它无法预测和详细解释企业该如何创新才能动摇对手牢靠的霸主地位,它也没有告诉企业如何避免把自己的命运交给运气。

这次,克里斯坦森更新了颠覆式创新理论,并提出一个新名词——“需要完成的任务”。

4个故事告诉你:什么是“需要完成的任务”

克里斯坦森说,大部分创新到“产品卖给用户”阶段就终止了,企业只专注于产品功能和交付能力,却忘了追问一个更根本的问题:用户要拿你的产品做什么?

他将顾客与产品之间的这种关系形容为“雇佣”——产品应该去寻找自己需要完成的“任务”。他认为,这一理论不仅是一个框架或一种营销手段,而且是一副眼镜。

克里斯坦森认为,正是在这副眼镜的帮助下,各领域中一部分最成功的企业都实现了颠覆性的创新和增长。

1.把产品换成小包装

一家奶酪公司新生产了一种新奶酪,这听上去是一种老掉牙的惯常操作。然而,Sargento食品公司却将奶酪变成包装好的超薄切片,在推出第一年就获得了5000万美元的利润,其实,Sargento同年还推出其了他34种产品,但这些产品在市场上连最初的12个月都没能熬过去,而超薄切片奶酪第二年进一步为Sargento带来了超过1.5亿美元的收益。

为什么唯有这款超薄切片奶酪有如此有生命力呢?

其实,它完成了一个让消费者头疼的任务:“我怎样才能在日常生活中既享受到三明治中美味的奶酪,又不必担心卡路里、脂肪以及随之而来的罪恶感呢?”Sargento新业务研发部门的副总裁罗德·霍根说:去思考企业需要完成的任务,“会迫使你以一个非常具体的用户难题作为背景来定义产品。但是,这种做法在绝大多数的大企业看来,既不容易,也不符合习惯”。

2.找到人们拒绝购买的真实原因

金佰利(kimberly-clark)如今已经成为全球健康卫生护理领域的领导者。但在20世纪80年代,很多客户宁愿忍受病痛也不愿意使用纸尿裤产品。

当进一步查看“需要完成的任务”后,金佰利发现——在50岁以上的人群中,将近40%的人有大小便失禁的问题,18岁以上的女性中有1/3受到此困扰,但他们当中绝大数人拒绝购买纸尿裤,宁愿购买其他卫生用品代替或干脆拒绝出门社交。金佰利的高管约瑟夫娜·布诺梵缇娜说:“这种病所伴随的羞耻感和焦虑感,给患者带来了威胁生活质量的巨大压力。”一般来说,他们受病痛折磨长达两年之久后,才会做出妥协去购买相关产品。

需要完成的“任务”是非常明显的——用尽办法吸引病人购买产品,让他们重回生活的正轨。过去,金佰利一直很小心地在自家产品的包装上打上“内裤”的标识,但是它们看上去还是和皱巴巴的成人纸尿裤没什么区别。在有了新认识后,它将纸尿裤产品“内裤化”,不仅集中精力打造女用“人形”短裤以及男用“真贴身”短裤等新品,还专注于去除大小便失禁的污名,帮助受这一问题困扰的人们重拾尊严。

这不单单是产品外观或产品营销方面的问题,还需要企业研发全新的材料和技术,才能生产出与普通内裤在外观和质感上都无甚差别的产品。最终,新品在第一年就赢得了尼尔森颠覆性创新大奖,并为金佰利带来6000万美元的销售额,且在不减少公司既存产品销量的前提下在第二年获得30%的增长。

3.做好别人不愿意做的事

很多家长希望从小培养孩子的金钱意识,而银行将为孩子开办储蓄账户的过程搞得既冗杂又费钱,父母只能自己建立一个“爸爸银行”—— 每个月,他们把孩子的零花钱放在自己的抽屉里,然后帮助他们计算利息。

传统的银行常常用尽一切方法将非目标客户拒之门外——要求账户中有最低存款,对所有服务都收取费用甚至罚金,直到荷兰国际集团旗下的直销银行ING Direct看到了这项没有完成的“任务”。

ING Direct开办了一项极其简单的服务:提供了几种储蓄账户、存款证明以及共同基金,且不设最低存款额,只要顾客愿意,拿一美元即可开一个账户。由于这是一家网上银行,其操作成本仅仅是实体竞争者的一小部分,且ING Direct也不负担财富管理、贷款,以及国际服务等方面所带来的杂项开支。这就意味着,ING Direc站在了一个截然不同的角度上关注收益和效率——重点不在于支撑运营的成本,而在于最有效地完成消费者的任务,它迅速吸引了那些被传统银行排斥在外的消费者群体。

ING Direct很快就成为了美国增速最快的银行,2012年被美国第一资本金融公司以90亿美元收购。

4.找到新时期的新对手

长期以来,宝马都说自己是在做“高性能汽车”的生意,甚至一度大胆地将自己宣传为“人类之车”。然而,随着汽车行业在2008年年初经济衰退时迅速萎缩,宝马的领导团队后退了一步,开始审视消费者雇佣汽车完成的任务到底是什么。

他们得到的结果,全然颠覆了公司过去对于竞争格局的视角。对于绿色能源汽车的需求成为人们关注的焦点,加上城市化的加快和越来越多年轻人不愿意考驾照的趋势,宝马开始意识到,真正的“任务”其实是移动性——从A地便捷地到达B地。

宝马品牌管理和营销服务的全球负责人史蒂芬回忆道,“在我们的竞争者中,有些公司的名字我们在一年半之前甚至还不会读,我们必须要把对比的标准放在和宝马同类的公司之外了”。他们意识到,宝马在和传统的豪车竞争,但是同时也在和特斯拉、uber、zipcar、谷歌、苹果无人驾驶电动汽车计划角逐。

这个认识不仅推动了电力混合动力车系bmwi的上市,而且还促使宝马在柏林、维也纳、旧金山和伦敦推出了汽车共享实验项目DriveNow。2018年3月,它甚至与自己的常年劲敌奔驰母公司戴姆勒签署合约,宣布整合各自旗下的出行服务的业务模块,向移动出行市场再进一军。

可以说,宝马已经切换了赛道,从供应方的视角转换到了消费者视角——将经营公司的重点从售卖产品转移到了处理任务上。

克里斯坦森认为,在创新的世界里,许多企业都被困在一个创造“本轮”的怪圈中。

从表面上看,企业对各种各样的数据进行搜集、打磨,本应该让它们在预测市场趋势方面做得越来越精准。然而,如果企业未能理解用户做出选择背后的原因,那么它就只能用错误方法原地踏步、甚至倒退。这也是“颠覆式创新”理论不能解救所有企业的原因。

戴上镜片,找到真正“需要完成的任务”,你才能在复杂的商业模式竞争中寻得历史性的商业机遇,最终获得颠覆式增长。

推荐阅读:

书名:《与运气竞争:关于创新与用户选择》

作者: 克莱顿·克里斯坦森(Clayton M.Christensen)、

            泰迪•霍尔(Taddy Hall)、

            凯伦•迪伦(Karen Dillon)、

            戴维•S.邓肯(David S.Duncan)

出版社:中信出版集团

出版时间:2018年5月

来源:界面新闻

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