管理界的乌托邦——福特IBM西门子也要排队参观它

自定薪酬、弹性工作、轮值CEO、合弄制、利润共享……塞氏早在30年前就已一一实现。

巴西圣保罗的城市景观 图片来源:摄图网

福特的科学管理、IBM的战略转型、西门子的平台思维……如今已经被业内各家公司誉为教科书。但其实,这些全球翘楚也有自己趋之若鹜、频频拜访的楷模。

他们常常申请去参观巴西圣保罗郊外一处毫无特色的工业建筑群——塞氏企业(Semco)。预约拜访者之多,常让大企业家们等待数月。

塞氏是一家工业机械起家的家族企业,似乎不像是能容许太多自由度的公司,但它活得好像管理界的“乌托邦”。当下让全球500强争相尝试的所谓的“时髦管理”——自定薪酬、弹性工作制、轮值CEO、合弄制、利润共享……塞氏早在30年前就已经一一实现,并常年保持不到1%的员工离职率。即便在巴西经济萎缩、通货膨胀严重时期,塞氏的营业额还是增长了6倍、生产率提高了近7倍、利润翻了5番。

在这里,没有被奉为圣经一样的员工手册,没有上下班的时间要求,甚至没有“老板”、“下属”之类的称呼,取而代之的是“伙伴”和“协调人”,它对教条的反叛、对实验的热衷、对新潮的开创,已经领先大部分公司半个世纪。

工资到底发多少?由员工说了算

塞氏企业现任总裁里卡多•塞姆勒(Ricardo Semler)1980年从父亲手中接下这家公司之后,大胆进行一连串员工自我管理的实验,他先开除2/3的高级主管,并接着抛弃了之前所有的规章制度。

曾经塞氏企业高层经理的工资,包括固定工资和浮动奖金两部分,后者依据绩效而定。经营效益好的年份里,奖金平均是年薪25%~50%,但是很少有人对这种分配方式感到满意——如果你在年终丢失一个客户,就会让自己损失大部分奖金。塞姆勒先后试了五六种奖金体系,都没成功。

塞姆勒开始思考,为什么不让经理设定自己的目标,到年终时再决定他们达到目标的程度?这将会是一件相对简单的事情,也不会有人抱怨体制的不公。但企业内出现了一些反对的声音,认为这样做会让一些人有机可乘,为自己申请不恰当甚至离谱的奖金。

塞氏开始进行实验,他们设计了一个评估表,要求员工填写自己的工作时间、内容、年龄和价值,再邀请他们说出期望的薪水,但组织者请他们考虑4个标准——认为自己在别处能挣多少钱;塞氏企业有类似职责和能力的人挣多少钱; 有相似背景的朋友挣多少钱; 他们需要多少钱来生活。为了帮助他们弄明白前两个问题,塞氏提供了一份企业内部的工资调查表,还有诸如普华永道这样的咨询公司编纂的国家调查数据。

结果令人意外,塞氏员工在工资方面的自我评价普遍谦虚谨慎。当然,塞氏的工作透明制度,对制止贪婪很有效果。早在20年前,公司就餐区有台电脑,任何人都可以去查询某个岗位的员工花了多少钱、他们有多少收入、创造了多少利润、公司盈利多少,而公司的20%利润,是由员工集体决定如何分配的。因此,员工不仅了解其它人的能力与薪水,还明确知道工资在企业的经营成本中占多大比重。

大约5%的员工参与了第一次工资制度改革的实验,并逐年稳步推广。无论公司经营状况如何,自我设定工资制度都能促使员工从公司长期发展的角度来看待自己的业务,他们对工资的抱怨也逐步减少。

当每个人都根据自己对自身价值的估计,拿到了准确的工资后,塞氏没有停下脚步,它又提出另一个更大胆的建议——“风险工资”。一个同意冒险把工资降低25%的员工,在公司业绩好的时候能拿到比原工资高50%的额外奖金;如果企业经营状况差,他就要损失25%的工资。大约1/3的塞氏企业员工选择了这种付酬方式。

这种制度,让部分劳动力成本随着公司盈亏而起伏。当经营状况好时,参与这项方案的人挣到了更多的钱。当经营况差时,他们帮管理者削减了开支,降低了自己的工资曲线。

谁是未来主管?由员工面试来拍板

如今,几乎每个员工都认为自己对领导有投票权,但独裁者和专制暴君依然大量存在于办公室和工厂,员工普遍把这一点作为不可改变的现实来接受。

但塞氏认为自己没有必要保留这个体制,他们不愿意留下一个其未来下属对他评价不高的主管。于是,他们制定了一项计划,来确保主管的任命都要通过下属的批准。

塞氏编制了一个表格,一年两次让下属们用它来评价自己的经理。这份表格大概有30个多项选择题,分别测评主管的技术能力、工作能力、领导能力及其他方面。比如——

1.面对批评,被调查者的表现:

A.很槽糕,忽视批评

B.很糟糕,拒绝批评

C.通情达理,还过得去

D.令人满意,接受批评

2.当被调查者的部门达到了较高的生产率时,他通常:

A.自己居功

B.表扬做出贡献的人

C.将整个部门作为团队进行表扬

3.被调查者使他的团队感到:

A.畏惧、不安

B.被漠视、无所谓

C.安全、稳定

4.被调查者:

A.总是提醒别人他是老板

B.偶尔提醒别人他是老板

C.很少显示出自己是老板

这份调查问卷是以匿名的方式填写的,塞氏根据问题和答案的重要程度计算出一个得分,并将之公布于众,这样整个公司就都知道该领导者处于什么水平。得分低于70分的经理(100分满分,平均分80分),首次并不会被自动解雇,但他们会背负巨大压力,接着开始同其下属讨论自己的分数,自我改变的进程很快就开始了。

当然,在此过程中,也有令高层大跌眼镜的事情发生。一个业绩佼佼的大部门主管只得了40分。在仔细调查之后,塞氏认为公司对他的定位的确有误,他是一个伟大的推销员,更是一个糟糕的领导者,塞氏只能重新为他分配工作。

此外,塞氏规定,任何人在被雇佣或提升某一领导岗位前,必须接受所有下属的面试。每场面试的时间为2小时左右,员工们会填写调查问卷并为候选人打分。

每年25%员工的疯狂轮岗

总裁塞姆勒认为,一个员工在一个工作岗位上做2~5年就足够了,如果在一个地方待得太久,他就不可避免地产生厌倦,导致整个公司生产效率降低。于是,塞氏开启了岗位轮换计划。

与其它公司的轮岗规则不同,塞氏的轮岗跨度更大,比如不问专业背景,让会计部门的人和销售部门的人换工作;二是轮岗需要由员工提前一年左右的时间主动提出申请,给原团队和未来团队留有一定的时间做好准备,而不是由管理层决定员工该去哪。

洗碟机分部是塞氏管理得最好的单位之一,在营销和生产方面的关键时刻总是做出正确决策,现在由塞氏曾经的财务主管经营;如今的财务主管过去一直是销售经理;生产电子硬件和软件产品单位由一个机械工程师来领导。而骨干阵营中,领导过三个以上不同的业务单位的管理者大有人在。塞姆勒说:“我们不希望看到员工被学历或简历所束缚,也不让缺少正规教育的人限制了自己的潜力。”

岗位轮换使塞氏为同一份工作准备了不止一个人,也为那些困在金字塔中的员工创造了额外的机会,他们开始用更广阔的视角来看待自己的公司,规划自己的未来,体谅同事的困难。同时,这一举措还消减了公司内“各路诸侯”的权力,让组织更加平衡有活力。现在,塞氏企业一年中有25%的人进行岗位调换。

此外,塞姆勒还开创了“肝炎假”——如果身为管理者的你,认为自己在相当长的时间内因为忙碌没有空闲思考,你可以每隔一年申请“肝炎假”(只是假设得了肝炎,必须卧床休息),在几周甚至几个月的时间内离开岗位,学习新技能,重新规划自己的职业,或干脆进行休整。

推荐阅读:

书名:《塞氏企业:设计未来组织新模式》

作者:里卡多•塞姆勒(Ricardo Semler)

出版社:浙江人民出版社

出版日期:2016年4月

来源:界面新闻

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